ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2020-11-06. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 10: Lean Six Sigma och Projektledning, hur fungerar det? Pernilla Pihl förklarar! Läs sammanfattningen: Lean Six Sigma möter projektledning: Så kombinerar du processförbättring med lyckade projekt (10)
Transkribering
Om man utgår från processen och fokuserar på den fakta man får fram om processen så behöver man sällan adressera att problemet är hos dig som person. För det ser man själv. Den som pratar är Pernilla Pil. Hon kommer i dagens podd prata om projektledning i samband med Lean Six Sigma. Hon kommer också ge en del riktigt bra tips och tricks både för nya och erfarna projektledare. Men nu kör vi!
Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledare. Idag har vi med oss en projektguides författare, föreläsare, projektledare och inte minst en person som innehåller Lean Six Sigma Master Black Belt. Välkommen, Pernilla P. Tack så mycket. Du är Lean Six Sigma Master Black Belt.
Det är inte lite det. Vad är det för något? Det är egentligen… Lean och Six Sigma är två olika metodiker för att förbättra verksamheten. Lean handlar om ständiga förbättringar. Six Sigma handlar om att reducera variation.
Faktabaserad problemlösning i projektform. Som Lean, Six Sigma och Master Black Belt så har jag en ganska omfattande teoretisk bakgrund i metodiken, i statistiska analyser, vilket man ofta använder för att bevisa grundorsaken. Master Black Belt innebär att jag också är behörig att utbilda och certifiera andra inom Lean Six Sigma. Vi har flera olika nivåer som lite går att jämföra med Kampsport. Man kan börja som White Belt, Yellow Belt, Green Belt och Black Belt är högsta nivån. Och som Master Black Belt så är jag behörig att utbilda inom metodiken.
Du säger att Lean Six Sigma är två olika saker. Vad är då LIN för dem som inte vet det? LIN kommer ursprungligen från Toyota. Eller det kommer egentligen inte från Toyota, men det blev känt med Toyota. Det handlar om att jaga tidsförluster i sina processer. Att optimera flöden.
Att jobba med ständiga förbättringar på alla nivåer i ett företag. Att se hela systemet. Så det grundar sig i ett antal principer. Beroende på vad vi hittar för problem. ett problem eller en möjlighet till förbättring så kan vi använda vår verktygslåda för att lösa dem. Det kan vara problem som att vi har stor lagerhållning eller att processen står still och väntar. Man utgår från processenheten och inte personen utan det vi tillverkar, det vi skapar oavsett om det är tillverkning eller administration.
Och så ser vi på hur vi får fram den tjänst, den produkt vi ska skapa på bästa sätt. Man gör det genom lite mindre förbättringar. Det kan vara små saker. Vi sparar fem minuter här och där. Och i helheten blir det en stor förbättring. I en produktivitetsökning, egentligen.
Six Sigma kommer ursprungligen från Motorola. Det är ett kvalitetsförbättring. Därför säger jag att det är två olika metodiker. Tillsammans ger de oss ett komplett tankesätt, en komplett verktygslåda, en komplett metodik för att lösa de flesta problem i våra befintliga processer. Ibland hör man ordet Minlin. Det är bara ute efter att pressa människor.
Om man har sett i Japan hur de går in i väggen och liknande. Vad tänker du kring det? Jag blev så ledsen när jag hörde det, för då har man använt lin på helt fel sätt. Alla typer av tekniker vi använder är öppna för tolkning. Om man använder det ur ett felaktigt perspektiv, det vill säga att jaga människor- då blir det min lin. Min lin hoppas jag att vi kan få stopp på.
Men om man istället utgår ifrån vad det är kunden behöver, det vill säga- Vad är det vi levererar för något? Vilket värde skapar vi? Hur skapar vi värdet på bästa sätt? Och tänker på personerna som resurser. Jag skulle vilja säga att man kan använda lin för att faktiskt stressa mindre. För att skapa möjlighet till utveckling i en verksamhet.
Där människor faktiskt trivs, där man är engagerad och motiverad. Det får man om man använder lin på rätt sätt. Använder man det på fel sätt, då går man på personen. I min värld är man helt fel ute. Den tiden man spar in, vad ska man använda den till? Man friar tid för att ha möjlighet till andra värdeskapande aktiviteter.
Det kan vara att man kan producera mer, att vi kan få ut… fler produkter men det kan ju också vara att man använder tiden till egen utveckling till kompetensutveckling till att arbeta med att ständigt förbättra processen för övrigt. Och ser du lin som en metod eller en filosofi? Både och. För lin ursprungligen så var det ju mer eller mindre en verktygslåda. Men i slutet på 90-talet så kom man med lin thinking, alltså tankesättet. Och tankesättet att vi Ständigt utmanar det vi idag gör.
Det skulle kunna toucha filosofi. Så jag skulle säga att det är båda delar. Och du privat, tänker du Lin när du lägger besticken så du lägger gafflarna till vänster och knivan till höger för att minska din förflyttning eller liknande? Ja, jag gör faktiskt det. Jag ska inte säga gravt yrkesskadad för det låter så hemskt. Men Lin är på något sätt sunt förnuft.
Saker som man gör ofta repetitivt är ju ganska tråkigt. Då vill man ju att det ska gå så fort som möjligt. Så man kan spendera tiden på någonting som är roligare. Och då optimerar man sina egna interna processer. Så jag tror på sätt och vis att jag födds av den och därför passar metodik i mig så bra. Och ibland pratar man om att göra rätt saker också.
Det är ju så att gör man fel sak, då spenderar man ju tid i onödan. Om vi tillverkar någonting eller vi skapar någonting oavsett om det är en produkt eller en tjänst Om vi får göra om samma saker flera gånger Det är ju tid som går helt i onödan Om jag går ut till brevlådan för att hämta brev eller posten som har kommit och jag går in med bara två av tre brev Då får jag gå ut och hämta det tredje också Det är ju onödig tid som spenderas Och det skulle jag säga är att göra rätt sak Så rätt tid, rätt sak, rätt kvalitet Fler exempel på där man kan vinna tid eller spara tid? LIM baseras ju på åtta förluster. Om vår processenhet väntar i onödan, där kan vi spara tid.
Omarbete, kassation eller att vi slänger någonting, det blir inte riktigt bra så vi får göra om det eller vi får slänga det. Onödiga lagerhållningar. Vi har processen som sådan, alltså hur gör vi? Om jag bara använder det enkla…exempelet med ett brev som jag ska öppna. Om jag bara river upp det går det relativt snabbt. Om jag i stället ska ta fram en kastrull och ånga upp brevet- -…för att jag kanske vill klistra igen det blir det onödigt komplicerat.
Så man gör processen så optimal som möjligt. Att göra en sak i taget hjälper oss att spara tid. för vi kan vara fokuserade på det vi gör, så en stycks flöde ligger där i, till exempel. Jättebra, och om du då lägger på Six Sigma på det här då, på brevet eller liknande, vad är det för verktyg vi får då? Six Sigma är en metodik i fem steg, där man börjar med att definiera problemet, intressenterna, målsättningen, vi vill gärna kunna mäta en förbättring, Sen mäter vi. I det här fallet så inte mäta att springa runt med en tumstok utan det handlar om att samla in all information, allting som kan påverka processen i form av variation.
Det kan vara variation från mänsklig påverkan, alltså hur vi gör saker, det kan vara hur vi mäter, utrustningen vi använder, metoden vi använder, hur vi styr, hur vi prioriterar, –och systemen vi använder och så vidare. Om vi har rätt problem så identifierar vi all form av variation– –som kan påverka det problemet. För kärnan i Six Sigma är att vi gör en grundorsaksanalys. Vi förbättrar inte det vi tror är orsaken, utan vi förbättrar det vi vet är orsaken. I META samlar vi all information. I Analyzeras, som är tredje steget, så bevisar vi grundorsaken.
Här använder vi ofta mycket statistiska metoder. Vi samlar in mätdata, tar en stickprov för att kunna påvisa- –att det här faktiskt är grundorsaken, eller grundorsakerna till problemet. Sen kommer man in i förbättra. Förbättra är som ett vanligt projekt. Vi genererar idéer för att lösa problemet. Vi planerar och genomför aktiviteterna. och vi säkerställer att det faktiskt gav den förväntade effekten.
I 50 steget så skapar vi en så kallad styrplan, alltså hur ska vi ta hand om resultatet efteråt? Hur ska mottagaren kunna säkerställa hållbarheten i resultatet? Just för att vi inte vill falla tillbaka. Har vi löst ett problem i år så vill vi inte lösa samma problem nästa år igen. Kvalitetsförbättringar. Så det började egentligen med att man tittar på kvalitetsmätetal på produkter.
Vi tillverkar stavar, de ska vara 100 millimeter långa. Några är 101, några är 99. Det kan vara okej men de som är 102 är inte okej. Vi har alltså någon typ av variation i vårt utfall. Där är 6Sigma perfekt metodik för att lösa den typen av problematik permanent. Hur fungerar Six Sigma i administration och den typen av arbeten?
Det fungerar faktiskt lika bra där. Svårigheten ibland är att vi inte har så stor vana att mäta administrativa processer. Men Six Sigma är en processförbättrings-teknik egentligen. Så säg att du har problem med hanteringstid, ledtider i olika ärendehanteringsprocesser. Precis samma där. Vad är grundorsaken?
Ofta har det att göra med tidsförluster, rutiner, arbetssätt. Då lutar vi oss mot den där verktygslådan som vi får från LIN för att lösa. Men vad Six Sigma adderar är det här att vi säkerställer hållbarheten över tiden efter att det är avslutat. Du nämner det här med paketerat sunt förnuft och för mig är det projektledningen paketerat sunt förnuft. Hur får du ihop det här med Lean Six Sigma och projekt? Lean Six Sigma drivs i projektform.
Om vi jobbar med ren lean så är det inte ett projekt, det skulle man kunna säga, ett program eller ett nytt arbetssätt. Men Lean Six Sigma som sådant, då identifierar vi ett problem. Vi löser det i projektform. Men Lean Six Sigma i sig är ju ingen projektledaremetodik. Utan det måste man ju kunna ändå eller har vid sidan. Och det är där jag får ihop det med projektledningen.
Ta en sådan sak som du hittar i grundorsaken. Sen så ska du tillsammans med din projektgrupp ta fram lösningar på problemet. De lösningarna ska du sen implementera, det vill säga du måste ta fram aktiviteter. Du måste skapa en projektplan och du måste följa upp så att det blir gjort i tid, att budget hålls och så vidare. Så att det går, i och med att man löser problem i projektform så behöver man ha den här projektledningskompetensen. Och det är där den här guiden har kommit in egentligen.
För det är väldigt många som som tror att jag lär mig metodiken Linsic Sigma och då kan jag leda projekt. Men det kan du inte utan du kan tekniken men du behöver ha den här projektledar hatten på dig. Hur man initierar, hur man planerar, hur man genomför och följer upp. Du nämner att du har skrivit den här lilla boken, Praktiskt projektledningen, Guide till lyckade projekt. Varför känner du att den behövdes? Det finns ju så många projektledar böcker.
Det finns jättemånga projektledarböcker, väldigt många bra projektledarböcker. Det jag har sett är att de är ganska teoretiska, ganska omfattande, det är väldigt mycket text. Om du driver ett lite mindre projekt, nästan så att vi skulle kunna kalla den aktivitet, så behöver du inte den massiva kompetensen. Min tanke var här att det här är en guide, glöm inte de här stegen och då kommer du säkerställa ditt projekt. Så den skrevs faktiskt i samband med en praktiskt projektledareutbildning som jag hade. Vad är då projekt för dig?
För du nämner aktivitet, projekt. Vad är det? Ett projekt är någonting som har ett tydligt start och ett tydligt slut där vi har ett tydligt förväntat resultat. Någonting som vi gör utanför linjeorganisationen. Det är inte det dagliga repetitiva arbetet. Det är någonting som syftar till att förändra någonting, förändra en process, förändra eller skapa en produkt.
Ett step change, en stegförändring i vår verksamhet. Och även om vi arbetar som projektledare så har vi ändå de här tydliga start och tydligt slut. Varje projekt i sig har en specifik organisation. Oavsett om det är ett litet litet projekt så att det bara du som är projektorganisationen. så är det ändå en projektorganisation. Eller om du har ett massivt projekt med projektbeställare, styrgrupper, delprojektledare, projektadministratörer, då har du en betydligt större organisation. Men det är en organisation som är tillfällig just för den specifika uppgiften.
Du nämnde projektledare och innan vi började spela in här så pratar vi lite grann. hur många projektledare finns i en organisation och hur många som kan projektledning. Berätta lite mer om det. Min erfarenhet är att vi misshandlar ordet projekt. Allting är projekt. Jag har sagt ibland att om man ställer sig utanför ett större företag och frågar om de är projektledare så är säkert 95 procent projektledare. Om man sedan frågar vilken typ av projektledarkunskap de har, vilken metodik de använder eller så vidare så kanske är 25 procent som har någon form av utbildning.
Vi ger ibland medarbetare projekt utan att ge dem kompetensen att driva ett projekt. Jag har sett skräckexempel på att man gör en tidsplan där alla aktiviteter ska vara färdiga på slutdaten för projektet. Det är för mig ingen aktivitetsplan, det är bara en bild över när deadline är. Men du gör ju inte allting sista dagen, utan man måste göra det i en logisk sekvens. Och den kompetensen upplever jag att väldigt många saknar. Och det är för mig kärnan i projektledning.
Intressant. Om vi tänker på ett typiskt projekt i din värld, vad brukar skälet vara till att man tar det här initiativet? Eftersom jag är fokus, linsik, sigma, så är det ofta att man har någon typ av problem. Man har ett utfall som inte blir vad man förväntar sig. Det kan vara en kvalitetsparameter som sticker iväg. Att vi inte får rätt mått eller att vi har en kassation som sticker iväg.
Det kan vara att man har effektivitet eller produktivitetssiffror som går åt fel håll. Det kan också kopplas till en lönsamhet. Vi vill öka lönsamheten och vi vet inte hur vi ska göra. Kan du ta ett exempel, antingen ett verkligt exempel eller någonting du hittar på här nu? Hur ett sådant initiativ skulle kunna se ut? Man kan ta ett exempel som jag brukar använda, det är ett fiktivt exempel.
Men vi ser att vi har ett företag som tillverkar kuddfodral som de sänder ut till privatpersoner. De vill öka vinsten eller de vill öka produktiviteten, produktiviteten som är värde per insatt tidsenhet. Om vi börjar med Vi bryter ner det. Vad innebär det på kortsikt? Vi vill öka vinsten på ett års sikt. Vad är det som styr vinsten?
Det är intäkt och kostnader. Vilka möjligheter har vi när det gäller intäkter? Vi kan sälja fler Fodral. Vi kan höja priset på Fodral. Det är ungefär det vi kan göra vad gäller intäktsidan. Kostnadssidan däremot, vi kan titta på tillverkningskostnad, distributionskostnader, –administrationskostnader, volymen– –som också länkar till produktiviteten.
Där har vi våra möjligheter. Vi tittar på nuläget. Hur ser det ut i dag? Man får ofta göra en liten förstudie. Vad man kan se är att… Vi kan höja priser på fodral.
Nej, det är inte möjligt för då ligger vi över konkurrenterna– –och då kommer vi minska marknadsandelen. Vi kanske kan expandera i andra länder. Det är ett projekt på lång sikt. Det är inget projekt där du behöver använda Linsic Sigma-metodiken utan du använder någon av projektledningens fyra eller fem faser för att genomföra det implementeringsprojektet. Om du tittar på kostnads sidan istället så i tillverkningen Hur ser det ut där? Vi har långa ledtider, vi har obalanserade flöden, Vi har höga reparationskostnader.
Där kan vi behöva leta efter grundorsaken. Link-sigmaprojekt. Administrationen Om vi gör en analys så ser vi att vi har höga övertidskostnader. Vad beror det på? Det vet vi inte riktigt. Där har du ett perfekt Link-sigmaprojekt.
Så att vi utgår från det här strategiska målet för att länka det ner till praktiska delprojekt egentligen. Man får kopplingen till affären i projektet och vi kan relativt enkelt räkna ut om vi driver de här tre fyra projekten. Ja, då kommer vi öka vinsten med så mycket vi vill. Så beroende på frågeställningen i projektet så väljer man metodik. Är det ett implementeringsprojekt? Lutare mot projektledningens fyra eller fem faser.
Är det en fråga om variation eller förluster där du inte känner till grundorsaken? Lutare mot Linsic Sigma. Hur planerar man då när man har tagit fram de här initiativen? Hur sätter man projektmål och effektmål på där man bestämmer sig för att ha projekt? Ja, alltså effektmålet det är egentligen projektbeställaren, projektägaren som ansvarar för, som ser till att det är den här effekten vi vill få. Flera projekt kan ju leda till samma effekt.
Projektmålet ska ju länka till effekten. Jag får som projekt att ta fram en ny modell av mobiltelefoner. Då är mitt projektmål att mobiltelefonen är framme. Effektmålet är det som man förväntar sig av. Om vi har den nya mobiltelefonen så kan vi sälja den. Försäljningen i sig är effekten.
Projektledaren är inte ansvarig för effektmålet utan för projektmålet. Precis samma gäller med Linsic Sigma-projekt. Om jag får som uppdrag att reducera kassationen på en viss produkt- så blir ju en effekt av det att vi sparar pengar. Att vi frigör tid för att tillverka fler produkter, alternativt göra någonting annat. Men det är ju effekten och det är på din siktsigmaspråk sponsorns ansvar. Vad är det som gör att man vet att man jobbar mot rätt projektmål, det vill säga att det är kassationen vi ska minska och att det inte är returerna vi ska minska eller liknande.
Hur väljer man det här? Det är första steget. Det är projektbeskrivningen eller projektcharten. Där sätter man upp avgränsningar. Dels i vilken process vi arbetar i, vilket mål vi jobbar med. Om vi jobbar med Linsex Sigma har vi problemformulering.
Vi ska minska kassationen utan att öka returen. Om vi jobbar med ett implementeringsprojekt har vi samma avgränsningar. Vad ingår i projektet och vad ingår det inte? Vad har vi för begränsningar? Vad har vi för förutsättningar? Så att första steget i projekt, även projektcykel, att beskriva det är oerhört viktigt.
För beskriver vi det lite slarvigt, ja men då kommer vi aldrig nå fram till rätt mål. Vi använder ett antal verktyg egentligen för att ta fram det specifika projektmålet. Och det gör vi i våran projektbeskrivning. Det är också någonting som jag märkt att väldigt många slarvar igenom lite. Ja, men jag fyller väl i den här lappen och sen så driver jag mitt projekt. Men hur vet du då att du når målet?
Vi behöver ha ett mätbart mål och personligen är jag väldigt förtjust i att titta på målet enligt smartmetodiken. Att det är specifikt, du sa det om enhet, att det är mätbart, att det är accepterat, realistiskt och att det faktiskt är någonting vi vill göra. Om målsättningen för projektet uppfyller de kriterierna så är det lätt att mäta före och lätt att mäta efter. Alltså får vi då kvittot på att projektet är i hand. Och sen till det att man tillsammans med projektbeställaren överens om vilka ytterligare projektleveranser ska projektet leverera.
Om en utbildning behövs är det projektet som tar fram den eller projektet som genomför den. Så att vi får de här tydliga ansvarsgränserna redan innan vi startar. Det säkerställer projektet både tidsmässigt och budgetmässigt. Vad ser du som är speciellt mer i såna här projekt, utmaningar, tips, tricks? Som projektledare ska man leda och koordinera styrarbetet. Att inte ta på sig alla uppgifter själv, utan säkerställa att man har en projektgrupp som förstår syfte och mål, att de är med, att de tar åt sig eller att de faktiskt är del, det vill säga att de genomför delaktiviteter, att de är frisatta för just det projektet under en specifik tid.
Att man vågar ta hjälp av andra, att man kanske gör en initial intressentanalys, vilka har vi runt det här projektet som eventuellt kan hjälpa till, vilka har vi som eventuellt kan skälpa projektet, så att vi har koll på det. kommunicera och gör folk delaktiga och ta tid till att involvera andra. För då blir det inte du som projektledare som själv drar hela det här Lasset utan ni är en grupp som gör det tillsammans. Ni har bara lite olika roller i projektet. Involvera andra under vägen, kommunicera med sådana som kommer bli på något sätt påverkade redan från början och låt det inte bli en överraskning i slutet.
Det tror jag är kärnpunkten. Du är inne lite grann på att under genomförandet här så jobbar vi faktiskt med människor och jag gillar ju att man pratar om människor inte om resurser. Men då kommer ju funderingen när vi tittar på Six Sigma så upplever vi att det är lite kallt så där. Det är siffror, medans oftast när vi gör en förändring så har vi att göra med människor. Men även fast det är helt logiskt vad det är vi ska göra så kanske det ändå inte genomförs. Hur jobbar man med det?
På precis samma sätt. När jag pratar Six Sigma så har jag med delar av förändringsledning. Precis samma som att du har en projektgrupp, att man gör en kommunikationsplan. Det är det som gör att man behöver ha den här projektledarkompetensen för att driva ett bra Alin Six Sigma-projekt. att man redan i sin planering har med vilka behöver vi kommunicera med och inte informera utan kommunicera, alltså tvåvägs kommunikation. Ta in frågor, ta in funderingar, förebygg vilka frågor som eventuellt kan komma och säkerställa att man är med under tiden. Det kan ju lätt bli så att när man börjar analysera en grundorsak så sitter man i sitt eget rum och man analyserar så kommer man fram till ett resultat.
Men kommunicera runt det då. Det är det här vi ser som grundorsaken. Därför att? Vill ni vara med och ta fram lösningen? För det är om man får vara med och ta fram lösningen då är man med på tåget redan från början. Man vet varför man valde just den lösningen.
Så jag tror att om man låter folk vara delaktiga oavsett vilket typ av projekt det är det betyder inte att man behöver sitta bredvid och se på en statistisk analys som genomförs Men presentera resultaten utifrån ett praktiskt perspektiv. Inte matematiskt, utan praktiskt perspektiv. Vad innebär det här i praktiken? Om du ser att en av grundorsakna är att Bosse inte vill tappa kontrollen på det han haft kontroll på de senaste 20 åren. Vad gör du då? Den är faktiskt ganska besvärlig.
Det bästa sättet är att ha Bosse med i projektgruppen. Så att han själv kommer på det utan att man behöver prata om det. att låta Bosse del i andra sin kompetens, att han blir spetskompetensen den vi vänder oss till. Är han delaktig så får han erkänsla för det han kan och kanske också kan släppa på den här kontrollen. Men just den biten är, det är svårt. Ett projekt är i teorin väldigt enkelt Men så fort vi har människor med så kommer de här komplikationerna och det är jättesvårt. Jag skulle säga i vissa fall att man tar hjälp av någon som kan beteendevetenskap.
Om det inte räcker med delaktighet. Att prata väldigt mycket med Bosse, att låta honom vara med. Att absolut inte göra en förändring som han sen bara ska anpassa sig till, för det kommer inte fungera. Tänk själv att du sitter på ditt kontor eller jobbar på din arbetsplats. Och så kommer det in en bunt människor. Nu ska vi göra det här bättre och så möblerar de om.
Oavsett om det blir bättre eller inte så kommer du möblerar tillbaka. För du fick inte vara med. Jag fungerar så och jag tror att väldigt många människor fungerar så. Så delaktighet att få vara med och faktiskt dela med sig av sin egen kompetens. Det gör att man växer lite. Hur agerar du då när du kommer in på ett företag och alla säger ja det här ska vi göra men du hör vid fika pausen och från dina allierade att ja ja ännu en gång kommer en sådan där person in.
Pernilla heter hon den här gången. Du är den åttionde personen som är här. Vad är det du ska göra för förändring? Jag brukar alltid börja med att jag ska inte göra någon förändring. Det är ni som ska göra det. Jag ska bara hjälpa er att göra den på bästa sätt.
Om jag kommer in externt på ett företag så är det inte jag som ska vara talas person för mitt projekt utan det ska min projektgrupp vara. Jag har en supportorganisation runt mig med projektbeställare och projektägare. Det jag kan göra är att förse dem med material så att de kan kommunicera på rätt sätt. Men verkligen belysa att jag kommer inte hit för att fixa era problem. Jag kommer hit för att hjälpa er att själva fixa dem. och att kunna fixa problem i framtiden. Hur agerar du då när de här projektägarna och projektbeställarna visar att problemen kanske ligger där?
Kluriga fråga. Om man utgår från processen och fokuserar på den fakta man får fram om processen så behöver man sällan adressera att problemet är hos dig som person för det ser man själv. Om man utgår från det här tankesättet att det är aldrig någons fel utan det är processen och sättet vi gör det på som gör det möjligt att göra fel. Då letar vi istället efter hur vi kan säkerställa så att det inte är möjligt att göra fel istället för vem som gjorde fel. och med fakta på bordet. Det är också en sån sak som gör att jag gillar sexigripp så mycket.
Det är att vi tar fram fakta. Vi tar inte fram någonting om personen. Så här ser det ut. Här har vi siffror på det. Processen fungerar så här. Här går det snett för att vi gör på det här sättet.
Då tar man bort det från den här personliga känslan. Att det är jag som har gjort fel eller mitt ord råder. Man kan inte säga emot fakta. Man kan säga emot allt annat. Det brukar fungera även på projektbeställare och projektägare. Om vi arbetar på det här sättet som vi gör nu så får vi det här resultatet.
Om vi tar bort de här möjligheterna att göra fel så får vi det här resultatet. Vilket resultat vill du ha? Man vill alltid ha det bättre resultatet. Du pratade tidigare om många små förändringar. En del i ledningen brukar heller vilja ha en stor förändring. Nu gör vi klart det här.
Hur tänker du kring det? Jag tänker att man kan göra båda delar. Jag ser det lite som en trappa. En trappa har vi oftast en 90 graders vinkel på. Men så är det att du tar ett trappsteg och sen lutar det lite lite uppåt. Och så tar du nästa trappsteg och så lutar det lite lite uppåt.
Och de här stora trappstegen, det är de större förändringarna. Oftast ett projekt som man ibland pratar om paradigmskifte. Det gör en jätteförändring, du får en effekt när projektet är klart. Men det kan ta, säg, sex månader, två år. Under tiden så kan vi jobba med de här dagliga ständiga förbättringarna i våra processer, vilket gör att vi stegvis går lite uppåt. Så jag ser ingen konkurrens mellan dem.
Men det är väldigt lätt att bortse från de här små förbättringarna för att en och en så ser vi ingen effekt utan det är de här stora förbättringarna vi ser en effekt på. Men om vi följer upp våra processer så kommer vi se att över tid så kommer de här små förbättringarna också ge en effekt. Så komplettera det, kanske inte med exakt samma personer, men de stora stegen driver vi som projekt. De små små lutningarna uppåt, det är aktiviteter. Hur hanterar du då när ni beroende av andra organisationer, varas det inom eller utanför det företag du är på, som egentligen hindrar det ni vill genomföra?
Då skulle jag genast börja förnöja på vad kommer det sig att de vill hindra det? Vad är den bakomliggande grundorsaken återigen? Och adressera den? För det måste finnas någon anledning till att man vill hindra. Antingen är det att man vill prioritera någonting annat eller att man har en helt annan agenda. Så återigen, fäng grundorsaken och så kan vi adressera grundorsaken.
Det kan ju vara så att de faktiskt har rätt så att det projektet vi ska driva inte ska drivas eller det ska drivas på ett annat sätt. Sen också att man länkar alla projektmål till de effekter man vill uppnå. Den strategiska planen vi har. Affärsplanen för organisationen. Hur hinder du att du får ett scope creep, att omfattningen ökar? Ju mer ni gräver desto fler grund och saker hittar ni desto mer problem får ni och så plötsligt sitter ni med hela företags alla problem och ska lösa er projekt.
Där kommer vi återigen till den första fasen, att med projektbeskrivningen initiera eller definiera fasen. Att vi har gjort den så pass noggrant så att det här är vad detta projektet ingår. Om någonting extra skaderas, ja men då ska vi ha ett beslutsmöte om det med styrgrupp eller projektbeställare. Skriva om projektbeskrivningen alternativt. skapa ytterligare ett projekt så att vi har flera projekt men vi ska inte förändra det under tiden utan det som vi beslutar från början det är projektet om det ska förändras och då ska det in i ändringshanteringsprocessen så att vi uppdaterar projektbeskrivningen, gör om projektplanen så i princip blir det ett nytt projekt och som projektledare så måste man ju vara stenhård där egentligen att nej det ingår inte Ska det ingå så ska det vara ett beslutsmöte.
Och enda sättet att kunna vara det är att ha en väl genomarbetad projektbeskrivning. Jag gillar verkligen vad jag hör. Och när man kommer, sen ska man ju avsluta det här. Den här typen av projekt blir ju aldrig klara i min syn, för det finns ju alltid förbättringar att göra. Hur vet man om man är klar? Nu börjar jag låta lite som en papagoja tror jag, men återigen, En bra projektbeskrivning där har du en tydlig konkret målsättning.
När du har nått det målet då är ditt projekt klart. Om man då vill fortsätta, för i ett projekt så kommer man alltid identifiera ytterligare saker man kan göra. projektbeskrivning. Gör det som ett efterföljande projekt. Det kan vara samma grupp men säkerställa att du har avslutat projekt 1 innan du startar projekt 2. Så att vi får den här tydliga gränsen start och slut. Det är ingen fara att låta som papagaja för jag tycker det är helt rätt.
Det är så viktigt att vi vet vad vi ska göra från början. Man kan till och med förbättra under projektet. Men tydlighet, tydlighet, tydlighet. Annars fungerar det inte. Det är det som jag känner i den här projektledarkompetensen. Att förstå hur viktigt det är att beskriva uppdraget från början.
Om man jobbar på ett företag som projektledare– –men vi träffas ju vid kaffet ibland, så vi kan prata om det då. Det funkar inte, för då kommer projektet aldrig bli riktigt specificerat. Om du kommer som en extern person in på ett företag vill du ha ett kontrakt. I ett kontrakt är vi ofta lite mer kritiska mot. Vi vill säkerställa lite mer. Men tänk så även om man jobbar internt.
Projektbeskrivningen är kontraktet mellan beställaren och projektledaren. Det som står i kontraktet är det du ska leverera. I många företag kanske inte ens projektledaren vet om den är projektledare- –eller om det är ett projekt den håller på med. Det är också där jag tycker den här praktiska projektledningen. Men som projektledare så måste man ha lite skym på näsan och inte tacka ja till ett projekt utan att verkligen fått gå igenom vad det projektet förväntas göra. Ofta får man en projektbeskrivning.
Det här du ska göra. Åh, jag tar projektet, vad roligt. Om du tittar på det och det inte finns någon tydlig målsättning kräv då att du får det innan du startar ditt projekt. ett projekt för ett projekt utan en tydlig målsättning kommer aldrig bli klart. För hur vet du när det är klart? Om jag tror att det ska se ut på ett visst sätt när det är klart och den som beställer det tror att det ska se ut på ett annat sätt så kommer vi hamna i oändliga diskussioner efter projektet. Spes upp från början.
Om vi beställer en ny bil så får vi ett antal frågor av bilförsäljaren. Vilken färg vill du ha? Vilken motor och styrka? Vilket bränsle vill du ha? fartållare eller inte. Vi svarar på alla de frågorna för att vi gör en specifikation på det vi beställer. Precis samma ska man göra när man driver ett projekt.
Alla vi projektledare har begått misstag och det här är ett av de misstagen. Jag har begått och jag har lärt mig mycket av. Har du begått några misstag som du skulle dela med dig av? Ja, just det här att inte våga ifrågasätta från början. Särskilt som junior eller nyutexaminerad så är man ju jätteglad att få ett uppdrag o ja jag kör det här projektet undrar vad jag ska någonstans ja det ordnar sig under vägen och så jobbar man på det är typiskt ett sådant misstag som jag har gjort och det har renderat i att projekten tar lång tid och det blir liksom inget riktigt avslut andra misstag det är att göra allting själv om du har en projektgrupp som är lite, nej men jag hinner inte det –jag gör det själv.
Då tar du över ansvaret för alla aktiviteter i projektet. Det blir övermänskligt. När projektet ska avslutas vet ingen vad som har hänt. Jobba med att delegera i frågasätt och kräv. Som projektledare kan man kräva information från projektbeställare. Det är typiskt…
Jag ska inte säga en nybörjamissstag, men en misstag man gör för att man vill så väl. Man vill så gärna driva det här projektet och man ser framför sig hur bra det ska bli. Men säkerställa också att andra ser framför sig vad det ska bli. Ett bra verktyg för projektledaren tycker jag är en tankekarta. Precis om man får en förfrågan om ett projekt eller blir tilldelad av ett projekt- Innan man ens börjar läsa om det, skriv ner alla frågor som ploppar upp i ditt huvud. Formulera dem som aktiviteter för en fråga kräver ju en aktivitet för att vi ska få ett svar.
Alla de här aktiviteterna är ju del i ditt projekt, i din projektplanering. Finns de med? Finns svaren med? På det som hör till initierafasen. Men då kan du känna dig trygg i att du kan arbeta vidare med ditt projekt och då också en bas för själva planeringen av projektet. Så våga utmana.
I din bok om praktiskt projektledning så nämner du ett antal olika tips och tricks. Följer du någon bestämd metod och vilka tycker du borde läsa den? Den här boken bygger ju egentligen på product management handbooks metodik med initiera, planera, genomföra, styra och förbättra. Jag tycker att boken är bra för alla som driver projekt då och då. Man har gått någon projektledarutbildning för ett antal år sedan och så får man ett projekt. Alternativt man driver ett Linsic Sigma projekt och inte har projektledningen som yrkesroll så är boken bra som tips och tricks.
Den kan också fungera som en handbok för de som ständigt driver projekt. Det är egentligen syftet med den här boken men den är skriven Det är väldigt grundläggande, den är skriven för de som är nya till projektledning. Men tanken är att man ska kunna ha den med sig som en guide. Då kanske det inte är specifikt varje ord utan mer ok, har jag gjort färdigt den här fasen nu, vad var det jag skulle tänka på? Just det, det också ska jag vara med. Så det är det som är tanken bakom den.
Den är inte tänkt som en heltäckande projektledarhandbok utan det är bara en guide för att praktiskt genomföra projekt. Du har även haft andra roller än projektledare. Vad har du för övriga tankar kring projekt som genomförande form? Jag tycker Jag älskar projekt. Jag tycker det är utmärkt för det blir så tydligt man får ett kvitto på att man har gjort någonting. Sen så tycker jag det är synd att vi misshandlar ordet projekt.
Jag jobbar under en period eller en period av sju år som som produktionschef och som produktionschef så hade jag dels egna projekt där jag ville utveckla någonting, men jag var också sponsor och projektbeställare för väldigt mycket projekt alltifrån att köpa in ny maskinutrustning till ta fram en kompetensutvecklingsplan tankesättet utifrån ett projekt tankesättet kan vi använda delar av projektledningen kan vi använda för när jag jobbar med en som chef för en produktionsenhet så är ju det på sitt sätt repetitivt. Men jag måste ju ändå planera det, då kan jag använda delar av projektledningsverket för att faktiskt planera det kommande året till exempel. Jag tror att vi ska inte kalla allting projekt utan vi ska kalla det som är tydligt projekt för projekt. Men vi kan använda projektledningstänket i princip i allting vi gör.
När du då var sponsor tidigare, vilka var dina bästa tips till en ny projektledare och seniorprojektledare? Och hur agerade du tillsammans med dem? I junior brukar man mest få prata om det här med projektbeskrivningen, att det är tydligt från början. Jag har alltid haft tätare uppföljningsmöten eller avstämningsmöten med någon som är juniorprojektledare. Syftet med det har inte varit att kontrollera utan syftet har egentligen varit att kunna fungera som en mentor. Att vi på något sätt belyser att vi gör det här tillsammans.
Du har rollen som projektledare, jag beställer projektet av dig. Vi tillsammans ska nå detta resultatet men vi har olika roller. Men sen jag är projektledare, beroende på vilken typ av projekt man har drivit innan, så diskuterar man det i uppstartsfasen. Vi bestämmer hur ofta vi stämmer av. Då har vi de här avstämningsmötterna men vi gör det redan från början. Hur kommer det se ut under den här projektcykeln?
När ska vi träffas? Vilken typ av information vill jag ha? Vilken information vill du ha? När ska vi få den? Hur ska den kommuniceras? Om man tänker sig en senior projektledare som inte riktigt följer det du tänker dig att den ska göra.
Hur agerar du mot den då som sponsor? Då skulle jag fråga vad resultatet kommer bli av det de gör. All typ av projektledning så det finns ju inte en korrekt väg till rätt svar. Jag kanske har drivit projektet på ett sätt, den personen driver på ett annat sätt. Det jag hade velat säkerställa mig om det är att resultatet faktiskt uppnås. Så jag skulle vilja, eller jag skulle fokusera mer på Kan jag få se den plan?
Hur tänker du att du ska komma dit? Hur är den logiska kopplingen? Återigen, belysa fakta och inte ifrågasätta personens projektledare kompetens, utan mer utifrån planeringen diskutera. Hur ser du att detta når målet? För det kan ju vara så att jag inte ser den perfekta vägen. Jag kan ju alltid lära mig någonting nytt.
Och när du då ser att när projektledaren är en prokrastinerare så att Hela tiden skjuts allting mot slutmålet och mot milstolparna, men aktiviteterna glider. Som svar säger projektledena att aktiviteterna är mitt ansvar, men jag kommer att klara milstolparna. Du ser hur det här glider iväg. Vad gör du? Då vill jag se en riskbedömning på aktiviteterna. För om jag inte tror att… –att man kommer att klara det.
Det är två veckor till Milstolpe– –och du har hundra aktiviteter som var och en tar 20 timmar. Jag vill se en riskbedömning. Jag vill se en contingency plan. Hur ser man till att återkomma? Det hade jag krävt som projektbeställare. Jag som projektledare svarar felaktigt– –men jag kommer att svara om jag ska jobba i projektet eller sitta och administrera.
En riskbedömning är en del i projektet, för som ansvarig projektledare så bör du vara på toppen av ditt projekt. Så du ska vid varje givet tillfälle egentligen kunna tala om var det ligger någonstans. Så jag skulle säga att det är att jobba med projektet. Strålande svar. Om man skulle vilja komma i kontakt med dig, hur gör man då? frontleaders.se Frontleaders heter mitt företag och www.frontleaders.se är webbadressen. eller så skriver man till panila.frontleaders.se. Strålande.
Idag har vi lärt oss jättemycket om projekt. Vi har lärt oss om skillnaden mellan Six Sigma och Lean och hur man jobbar med projekt kring dessa metoder. Stort tack för att du ville vara med idag, Pernilla. Stort tack tillbaka för att jag fick vara med. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag.
Det gör du enklast via mail på lyssnare, snabbelag, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.