Transkribering: Brandförsvaret, förändring och omorganisation, hur projektleder man det? Camilla Åkesson gjorde det och berättar. (avsnitt 13)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2021-01-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 13: Brandförsvaret, förändring och omorganisation, hur projektleder man det? Camilla Åkesson gjorde det och berättar. Läs sammanfattningen: Omorganisation under motstånd: Camilla Åkessons guide till förändringsprojekt (13)

Transkribering

Det var faktiskt där det blev tydligast att vi började fundera på hur i josserna ska vi kommunicera det här. Så det är en av de lärdomar jag har haft. Den som berättar om omorganisationen på Bramförsvaret är projektledaren Camilla Åkesson. Hon ger jättemånga bra tips och tankar om vad man ska tänka på när man gör en omorganisation. Från och med det här avsnittet kommer Projektledarpodden att komma ut en gång i månaden. Och jag som gör den här podden heter Mattias Ejbe.

Och nu kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt. Och vill lära dig mer av andra om projektledning. Idag har vi en av Sveriges bästa utbildare inom projektledning. Gottlärning, projektledare och programledare för stora projekt.

Assessor på Ippma. Välkommen, Camilla Åkesson. Tack så mycket, Mattias. Mycket presentation. Ja, var det någonting jag missade? Nej, det lät bara väldigt bra.

Idag så tänkte jag att vi skulle gå in på ett specifikt projekt som du har varit med om, nämligen brandförsvaret. Vad var bakgrundet till det projektet? Det var ett politiskt beslut där man fattade beslut om att man skulle slå ihop 11 kommunars räddningstjänst i Stockholmslen till en. Det är ju huvudsyftet var ju då att såklart hitta samarbeten och minska kostnaderna. Och optimera helt enkelt räddningstjänsten i Stockholms län. Hur började det initiativet?

Hur började själva projektet? Projektet började med det politiska beslutet. Jag kom inte in fören man hade gjort ett antal utredningar. Det var inte alldeles plett lätt att starta. Man jobbade på ganska olika sätt. Några jobbade som i ett kommunalt förbund och några jobbade direkt in i en kommun eller en region.

Dels var det utmaningar rent organisatoriskt hur man skulle få ihop det där men sen också såklart praktiskt. Man startade upp ett antal utredningar där man anlite olika konsultbolag Det åter upp ganska mycket av tiden. Jag kom in i maj och den här funktionen skulle vara färdig– –och brandvilar skulle åka ut med samhällaga och samorganisation– –förste året efter. Jag hade inte så lång tid på mig för att få till det. Vill du ge lite mer bakgrund kring hur brandförsvaret var organiserat i Stockholm? Det var 11 kommuner som skulle slås ihop.

Det var ett förbund som hette sig Råslagen Spramförsvarsförbund. Det var fyra eller fem kommuner av dem. Jag kommer inte ihåg. Därefter hade man Stockholms kommun, Stockholms Stads, som omfattar 12 brandstationer. Och sen var det Nacka. Man var både organiserad som ett kommunalt bolag genom SRB och sen var det kommunalt direkt.

Brandförsvaret var organiserat så att kopunerna hade ansvar för sitt brandförsvar och sen fanns även brandförsvarsförbund. och de här skulle man försöka föra ihop till en organisation. Är det rätt uppfattat? –Yes, precis så var det. –Hur börjar man då, när man kommer in som projektledare? Vad är det första du gjorde? –Ja, alltså det första jag egentligen gjorde var att försöka få grepp om vad man ville få gjort, för det var inte alldeles tydligt. Om man ville en sak till exempel som var väldigt viktigt att ta tag i snabbt, Det var i princip ingen av personalen, det vill säga brandmän i huvudsak, som ville det här.

Så det var ett otroligt stort motstånd. Att genomföra en sån stor förändring med motstånd i princip i hela organisationen var någonting som jag förståg att det behövde vi prioritera. Jag lade ganska mycket tid på att dels förstå själv vad exakt som skulle hända, vilka effekter det skulle vara för den stora mängden av personalen och vilka fördelar de skulle få och vilka eventuella förändringar som jag kunde misstänka att de inte gillade att de skulle få. Och det var mycket för att jag själv behövde förstå för att sen kunna förmedla. Det lade jag mycket tid på i början.

Jag försökte också forma gruppen. Jag hade tidigare jobb i brandförsvaret. Jag hade relativt god insikt och kunskap om brandförsvar. Men så klart inte i all steg. Det var också en sån sak. Jag behövde få med personal som kunde agera delprojektledare i de här olika…

Projektet bestod ju ifrån att i princip… avtal för att köpa in och tåa papper till att tvätta slang, till att släcka bränder. Det var en otrolig bredd. När jag då ville få ökad insikt i det så tåg jag såklart in ett antal del projektledare. Men det var ju fler av dem som inte heller egentligen ville det här. Vilket försvårde mitt arbete och mitt ledarskap en del. De hade också motstånd.

Och var inte alltid positiv till det som skulle göras. Jag vill gärna komma tillbaka till motståndet, men vill stanna lite grann till det här. Hur vet du vad som ska göras i det här läget? Ja, alltså, som sagt, fördelvis hade jag varit där lite tidigare, så jag hade lite insikt. Men sen jobbar jag ju alltid med… Jag börjar med intervjuer, till exempel.

Väldigt många människor på olika nivåer. –och våra chefsnivåer, de som var ute på stationerna. Allt som är alleledd egentligen. Dels får du skapa med en övergripande blick av vad vi faktiskt ska göra. Men sen, för att göra själva projektplaneringen– –då börjar jag jobba med det vi brukar kalla VBS, Work Breakdown Structure. Det vill säga att jag tar ett antal människor– som sen utgjorde delprojektledningen tillsammans med Huvudprojektledningen. Så vi var projektledningen framöver.

Och vi tog egentligen fram de stora penseldragerna i vad som behövdes göras för att uppnå att vi skulle bli ett gemensamt brandförsvar. I nästa steg detaljerade vi det med ytterligare personer som jobbade med oss vidare. Vi jobbade med VBS i tre eller fyra led innan vi ansåg att vi… Nu har vi ganska bra koll på vad vi ska göra. Så intervju och VBS skulle man kunna sammanfatta. Det var så jag försökte identifiera vad vi skulle göra.

När du gjorde den första VBSen, kan du beskriva hur det gick till? Och vem stämde du sen av den emot? Då kom jag faktiskt in till en annan utmaning jag hade. För det var så att ifrån de här kommunerna och brandförsvarsförbunden så fanns det så klart brandchefer i de respektive organisationerna eller befintliga organisationerna, vilket gjorde att i slutändan skulle det bara bli en av dem som kvarstod som brandchef för det som sen kom att kallas då Stockholms brandförsvar. Det gjorde att jag hade en vad vi kallde chefgrupp och det var alla brandchefer i en grupp.

Så de var de som var de som jag stämde av med hela tiden. Så det var egentligen de som jag kollade… Ja, men verkar det här stämma varens med det som är målbild på baseret på det som vi hade kommit fram till i VBS. När vi gjorde första VBS sen… Vi tog… Dels så gick jag igenom väldigt tydligt vad effektmålet och projektmålet var var enligt projektdirektivet vi hade fått.

Vilken andra förutsättningar vi hade när vi skulle vara klar, vem det berörde. Vi hade med några saker som var… Eftersom jag hade sagt redan tidigt att det här är helt… Vi kan inte bygga ett helt nytt brandförsvar på den här korta tiden. Så jag måste få pre-ordning på några saker. Några saker är ju alldeles uppenbart, utalarmeringen måste ju fungera.

Men övrigt, vad är det som faktiskt måste finnas på plats? Så då gick jag igenom det, den övergripande prioritering vi hade fått. Och sen delde vi upp oss i lite grupper. För då delde vi upp oss i dels vad vi kallar en operativ del. Det vill säga helt enkelt vad som händer ute. Vad händer både innan det brinner, det vill säga i planeringsläget- Och när det händer, vad händer då?

Och sen den administrativa delen. Då delde vi upp oss och vi tittade på de olika delarna med människor som jobbade i de olika delarna. Sen slog vi ihop igen och tittade på vad vi har kommit fram till och vad ser man på det? så byggde vi sen upp vår tidplan och försökte synka. När ni har gjort det, då måste vi göra det här. För att vi ska kunna göra det här, då måste administrationen ha gjort det här, eller vad det nu var. Så utifrån de olika grupparnas arbete satte vi upp tidplanen.

Då blir det intressant när man gör det jobbet, det du har nämnt tidigare, med det här motståndet. Hur jobbar man med det i samband med att man gör VBS-erna så att folk inte säger att det här går inte? Det var en ständig kamp under hela projektet. Det är jättesvårt. Jag försökte och Peppe och engagerade dem som var delprojektledare. Jag skulle säga att de blev ganska snabbt positiva för de såg ju också ganska snabbt det positiva värdet i att slå samman.

Så att delprojektledarna tyckte ganska snabbt att det här kommer att bli bra. Då pratade vi tillsammans mycket i projektledningen. Hur kan vi förmedla vår positiva känsla i varje del? Vi tog fram ett material där vi hade en liste. Vi gjorde den lite flashigare med presentation och filmar. Men vi pushade på att det här kommer att bli bra.

Det här är en irriterade dag. Det blir bättre. Då kommer vi att jobba på det här sättet. Vi försökte lyfta de positiva delarna och samla dem. Så fort vi bara kunde, så förmedlade vi dem på intranet, e-mail… När nån av branscheferna skulle prata i sin organisation så såg vi till att vi fick med det.

Så vi gjorde en liten boostliste, som vi kallade det, för att hitta det positive. Men det… Ja, det var det vi gjorde då. Jag har tänkt en hel del på hur man skulle kunna göra det annorlunda- för att ännu mer få mer människor. Det var inte lätt. Det vi hade gjort, och det visste jag redan då, men vi hade inte tid…

Men jag kanske skulle ha stått på med att vi verkligen skulle åka ut till varje brandstation. För vi hade ju såklart möten. Vi hyrde till exempel Globen för att ha möten eftersom vi ville träffa alle. Det var ungefär tusen brandmän. Och det går ju inte att träffa alla samtidigt heller eftersom några faktiskt måste jobba. Så vi försökte att få med det positiva vi såg.

Men vi hade kunnat gjort ännu bättre. Men det påverkar WBS och det påverkar att det kommer att ta så lång tid, men det finns inte en chans. Då ramlar man också på riskanalys som vi jobbade med ganska mycket. Inledningsvis framför allt. Egentligen jobbade vi med riskanalys hela tiden, men det blev väldigt tydligt i början att vi psykologiskt behövde jobba med riskanalysen. I vanliga fall jobbar man med riskanalyser för att hantera det projektet.

Men vi jobbade ur ett psykologiskt perspektiv, skulle jag säga. För att alla skulle få prata om det de såg och att vi i projektet på ett tydligt sätt kunde säga att det var bra att du har sett det där. Då ska vi tänka på det här. Eller att det var jättebra att du berättade det eller tog upp det. Men det där kommer vi nog inte hinna bli klara med till först i första. Så vi måste lägga det efteråt.

Per automatik försökte vi lyssna in, hantera de risker och de som var risker. En del var ju bara gnäll, om man får säga så. Men sånt som kom från människor som inte ville ge någon fara. De ville ju gärna hitta allting som inte skulle gå. Viss del av organisationen hade varit nästan sedan 1700-talet. Plattis säger ni att nu måste vi läsa det här på ett halvår.

Hur kunde du motivera för organisationen att det skulle gå så snabbt? Det som var det absolut svåraste med det- –var att jag själv tyckte att det var så knäppt. Det brukar jag prata en hel del om när jag håller utbildningar. Det är viktigt att man som projektledare landar i allting för att själv kunna motivera och finna glädjen i och inspirera till att faktiskt göra det vi ska. Just den delen hade jag… Jag tyckte själv att det var lite onödigt snabbt.

Det tyckte inte politikerna, för de hade fattat beslutet mycket tidigare. De hade fattat det ungefär… så att projektet skulle ha två år på sig. Men jag fick ju komma in så sent. För min del hade jag väldigt kort tid på praktiskt genomföre det. Så det var en liten konflikt i mitt huvud. En ganska bra tag.

Men sen försökte jag helt enkelt och motiverade det genom att det är bättre att göra det genom Big Bang. Vi behövde titta på olika perspektiv. För polisen gjorde om sin struktur, man hade gjort om lite andra strukturer över huvud taget. Men heller Sverige egentligen… Det var inledningen, det fortsätter man ju fortfarande med att dele in i regioner. För det här blev ju som ett regionstänk.

Mycket för att ligga i framkant, mycket för att… Till exempel att det var nåt jag kom på att jag kunde använda, att det skulle gå snabbare. Det var att några som hade det ganska lugnt på sinnebransstationer i ytterkanten av länet. De tyckte faktiskt att det var rätt tråkigt. De var lite avundsjuka eller tyckte det var roligare att få vara på stationer där det hända mer. Det vill säga mer inne i citykärnen i Stockholm.

Händer det trots allt mer. Så det var också en sådan sak. Jag kunde på nåt sätt motivera att ju snabbare vi gör det här- Det här är ju mer att alla kommer att få spridits ut att jobba med… Att jobba på att få mer att göra, helt enkelt. Men just tiden var svår. För att den var…

Ja, den var i princip omöjlig, skulle jag säga. Nu så är det i efterhand. När jag tänker tillbaka kan jag verkligen tänka sig… Hur kunde jag ens överhuvudtaget gå in i vetskapen om att det skulle göras på så kort tid? Nu gjorde vi det och det känns ju jättebra, men det är för kort tid faktiskt. Jag vill komma tillbaka till, i och med att vi pratade om det här korta tid, om det här motståndet du hade och risklistan.

Tog ni upp de sakerna, alltså det här motståndet, även på risklistan? Mm, det gjorde vi. För att vi, det var så totalt uppenbart. För att det var många som var gjort det i pressen. Man skrev i DN. Det var uppenbart att det fanns ett motstånd.

Vi kunde om man var full, väldigt medvetna om den. Vi hade så klart… Om man tänker på prioriteringen i projektet– –så hade vi tiden som högst prioritet. Det är ju den största fienden för förankring och kommunikation– –är ju tid. Skulle vi göra det vi verkligen ville– Det var att involvera alla, så klart, och att lyssna in. Och helt enkelt ha med dem i ett ytterligare detaljerat arbete.

Då hade vi lättare fått med dem. Då hade det inte varit lika mycket motstånd. Det är svårt att veta, men det är min teis. Om man blandade in människor tidigare och låta dem säga vad de tycker, tro och vill– så hade vi kunnat minska det. Så den var väldigt, den var alltid toxt upp på risklisten. Vi jobbade med kommunikation för riskåtgärd på mycket olika sätt.

Vi hade som sagt var de här helmötena på bland annat Globen. Vi hade det på lite andra hotell där vi liksom spelde in helmötena och så fick vi köra mötena två eller tre gånger exakt samme möten för att som sagt var en del jobb. Och sen hade vi också så att vi startade upp ett… och det hade vi inte tänkt att vi skulle göra på den här perioden men för att vi hade sagt att det där måste vi göra efter årsskiftet i det här fallet men vi bestämde att vi tidigare lade ett värdegrundsarbete Det var en av de smartaste sakerna jag gjorde i det här projektet. Det var väldigt bra.

Då gjorde vi inte heller nåt havsverk. Jag tror att många tänker när man hör vad det grundsarbetet är- att sätta sig i ledningsgruppen och hitta på några ord- som all organisationen ska lära sig. Vi gjorde verkligen så att vi, all personal, blev inbjudna. Jag tror att vi hade ett så högt träffbild som 89 procent. Vi hade halvdagar och heldagar ibland där vi gjorde ett värdegrundsarbete. Där fick alla organisatoriska tillhörigheter sitta och prata tillsammans om allt ifrån hur vi vill att vårt brandförsvar ska se ut om fem år. vad vill vi, hur vill vi framstå, alltså ett antal olika, vi jobbade med vad man kallde cheats.

Så man hade storypapper, man satt i bord om, jag tror om man satt sex stycken vid varje bord och så var det sex frågor på de här cheatsen. Så då fick en person skriva men hela gruppen jobbade. Sen flyttade man den som skrev, och så skrev någon annan på en annan fråga. Att man satte de här grupperna, så diskuterade man dem sex, och så fick man tur och som att skriva. Sen flyttade man, och delde man om de här grupperna. Det blev också att man lärde känna varandra på ett annat sätt.

Och också fick diskutera… De går ju igenom väldigt mycket tunga saker. Så att de fick också prata om tunnelbaneskadare och så vidare. Hur de jobbar med DIO. Så de fick prata väldigt högt och lågt. Och efter det så minskte motståndet något och det blev en annan känsla skulle jag säga.

I organisationerna och en annan attityd inför förändringen. Det hade jag gjort tidigare idag. Jag trodde att det skulle ta lite… Det där kommer att ta för mycket av det riktiga arbetet för att hinna. Men med fasit i hand skulle jag säga att det skulle vara startet tidigare. Det hade inspirerat människor mer.

Sen är det alltid lätt att vara efterklokt. Det kan vara så. att vi behövde komma så långt ifrån varandra för att det här värdegrundsarbetet, att de skulle se värdet i det. För det är också lätt att inledningen var såklart, varför ska vi göra det här, det är så flumigt och det är så konstigt, och varför ska vi prata om det här, och det måste ju vara viktigare hur vi gör det här och det här än att vi sitter och pratar om hur vi vill ha vår kommunikation, vad vi ska säga ord utåt och så där. Med fasit i hand skulle jag säga att det skulle vi ha gjort tidigare.

Du nämnde här pry och att tid, men nu är vi inne på resurser. Och egentligen var resurserna väldigt viktiga i det här projektet. Ja, men precis. Det var ju också en utmaning för att de som vi behövde ha med i projektet var ju såklart viktiga i sina respektive organisationer. För det som också är bra att tänka på är att vi i vårt projekt bygger upp den nya organisationen. Den nya gemensamma kommunal räddningstjänsten.

Medan de befintliga organisationerna skulle ju trappa ner sin, ta bort sin organisation. Vilket såklart vi i projektet stått i. De individerna som behövde finnas för att stänga ner delarna i sina respektive behövdes också för att byggas upp i det nya. Så vi hade ganska mycket resurskonflikter. Det är också så att rent krass, vilket är helt rätt, så består ju brandförsvaret eller räddningstjänsten majoriteten av operativ personal. Vilket betyder att de går på skift.

Fokus är så klart brand. Och sen har vi administration, eller brand, det är förebyggande brand. Men det gör ju att det inte är nån överflöde av personal. Och framför allt utmaning är att de jobbade skift. Det ville de fortsätta att göra. Det var en av sakerna vi ville undvika.

Har man jobbet i skift i så många år och tagit anställningar i ett företag där man vill jobba i skift- så ville vi inte tvinga dem att börja jobba i dagtid i projektet- just bara för att det var så mycket motstånd. För att gagna dem ville vi också tillse att de kunde få jobba i skift. Det krävdes ju… Vi hade egentligen tidplan… I vår projekttidplan hade vi dagskifftidplan och nattskifftidplan. Så vissa saker visste vi redan innan att det här kommer vi göra, kommer någon eller andra jobba med på natten.

Och det här jobbar några på dagen. Vilket gjorde då att vi kunde få vissa gå snabbare fram. Men det var också så att vi tog längre tid innan vi träffte varandra eller hade möjlighet att prata ihop oss. Så att resurser var en knepig fråga. Det var hög prioriterat så att vi fick ganska mycket resurser. Däremot så var utmaningen att vi inte alltid var på samma plats.

Och för att om man inte är på samma plats då är det viktigt att veta vilka mål… hur jobbade ni med effekt och projektmål och vilka hade ni? Det var en av sakerna som jag identifierade när jag kom in i projektet. Effektmålarna, apropå det att jag ville väldigt gärna förstå varför man skulle göra det här så att jag kunde kommunicera det. Effektmålen var faktiskt inte jättetydliga, de var väldigt ekonomiskt satte. Vilket inte är förvånande eftersom det var politiker. De hade ju tittat på vad tjänar vi påslår ihop de här.

Det var ju majoriteten av personalen helt ointresserad av. Så vi tog fram några ytterligare effektmål som mer handlar om… Jag kommer inte exakt ihåg formuleringarna nu, men de handlar mer om hur mycket effektivare vi kan bli till exempel vid fotbollsmatcher på Råsunda. som var en stor utmaning då det krävdes mycket resurser och det var mycket små brändar, ibland på råsunda inne, men också runtom. Hur kunde man bli effektivare i det? Hur kunde vi förebygga det på ett bättre sätt? Vi tittar också på hur många liv som kunde räddes genom att vi har optimerat upptagningsområden som man säger är mellan kommungränsarna. hur vi kunde hitta arbetssätt på det.

Vi försökte hitta effektmål som var mer relaterade till verksamheten. Där faktiskt också delprojektledarna var med och satte dem. Det är inte ett optimalt sätt att sätta effektmål, men däremot satte vi dem i relaterat till de ekonomiska målen. Vi stämde av dem med den här chefgruppen Vi tog det i huvudsak för att kunna kommunicera en ren siffra som absolut inte någon ville ta emot. Baserat på det gjorde vi sen vår projektmål. Några projektmål fick vi med oss, till exempel att en ny räddningstjänst skulle vara uppe, först i först.

Men sen hade vi såklart fler projektmål knutet till de olika delprojekten. Det var 14 delprojekt och ungefär som max var vi ungefär mellan 200 och 250 projektdeltagare i de här projekterna. Så varje delprojektledare hade minst ett delprojektmål. Så de jobbade vi tillsammans fram under tiden med Jorda VBS. Men sen fick vi då godkänt av chefgruppen för att tillse att vi gick mot det som de, så att vi hade samma bild vad vi skulle göra. Och i det här läget av planeringen så är det lätt att man blir projektet som ska lösa allt.

Hur löste ni det? Det värsta var att hålla på att säga att vi skulle lösa allt. För det var verkligen, vi skulle göra hela funktionen. Så det fanns liksom ingenting. Jag kommer ihåg när man som projektledare startar upp ett planeringsarbete så brukar man ofta säga att vi ska prata om vad vi ska göra men vi ska också vara väldigt tydliga med vad vi inte ska göra. Så att man tydliggör sina avgränsningar.

Men faktum var att vi hade inga avgränsningar. Förutom de alldeles uppenbara att vi inte fick fattig beslut på hoxtonnivå. Men övrigt så var det allt. Vi skulle göra allt. Vi skulle till sig att… Allt ifrån att det fanns nya avtal som gällde för Storstocken– –som brannförsvar istället för att bar de olika delarna.

Vi skulle se till att det fanns bensinkort– –som hade giltiga avtal i alle bilar. Vi skulle se till att alla brandstationer brändes om. Vi skulle se till att det fanns personal. Att det fanns en organisation som fungerade både natt och dag. Det var verkligen allt, allt, allt. På ett sätt var det lätt.

För allt som kom upp skulle vi göra. Så snarare handlade det om prioritering. Då gjorde vi så att vi satte… Det här är de sakerna vi måste, måste, måste ha klart till att vi startar. Som jag nämnde tidigare, till exempel, utalarmering. Den är direkt avgörande.

Det kan inte vara så att nån försöker ringa och få ut en brannbil och det inte kommer nån, allra helst inte vid jul och nyår. Så klart var det en av dem, och det var den primära hela tiden. En sak som vi såg ganska snabbt, eller egentligen omgående, Det var att heller it i delen, det vill säga alle it. system. Man hade till man hade olika meilsystem till exempel och det sa vi direkt. Det finns inte en chans att vi lägger tid på det under den här perioden för att det ska bli perfekt. Så vi gjorde några temporära lösningar för att klara oss under övergången och sedan så startade vi upp ett antal projekt direkt efter vi hade formellt blitt en organisation.

Så hård prioritering men som sagt var vi skulle göra allt. När ni fick planeringen klar blev det tydligt beslut på den eller löpte bara genomförandet igång? Nej, jag såg till att få tydligt beslut på den för att det var så några saker löpte bara på. Men de stora var verkligen, det var ju superviktigt att vi hade en gemensam bild av vad som måste vara klart där. så därför var det jätteviktigt för mig att jag fick ett formellt beslut, dels ifrån den här chefsgruppen. Men sen var det också så att eftersom det var 11 kommuner så hade varje kommun fullmäktige som utgjorde vad man kallade en interimstyrelse som då var över själva chefsgruppen, alltså över branschefarna.

Det var då representantar från respektive kommun. 23 stycken var det i den gruppen. De är så klart inte speciellt insatta i hur brandförsvaret jobbar överlag. De har ju kommunen överhuvudtaget, så att säga. Det var också en liten utmaning. De hade inte kunskap och insikt om vad räddningstjänsten borde göra.

Det behöver man inte ha, men det kräver mycket av mig som projektledare– –och branscheferna att kommunicera till dem varför vissa saker var viktiga– –trots att det blev ett dyrare sätt att göra det. Beslutet var att spara pengar, i princip, skulle man kunna säga. Och öka samarbetet. Men de såg mest på pengar. Vilket gjorde att vissa saker och vissa prioriteringar blev ju inte alldeles gillade utav dem. Men så av den anledningen så var jag väldigt väldigt noga med att planeringen var hårt förankrat uppåt.

Och när ni då sätter igång genomförandet så har jag bara räknat lite snabbt alla personer du räknar upp här nu och beslutande personer kanske uppåt 30-40 personer och arbetande 250-300 personer. Hur håller du reda på det här? Hur satte ni igång projektet? Ja, men då gjorde jag så. Dels så… Jag fick ju ta ett ganska tydligt styrande, en styrande roll och väldigt icke-operativ, om man säger så.

Jag var väldigt lite operativ. Några av delprojekten ledde jag själv. Det var bland annat IT, men den hade vi och CAPE ner ganska hårt. Där var det mer att få till gemensam mel. Jag satte mig själv i en ganska styrande roll för att tillse struktur och ordning- och att man kunde få med det emellan. Det som var en utmaning var att flera av dem som jobbade som delkrokledare- inte jobbade som det innan.

En del av dem fick jag kort sig ganska mycket inledningsvis. Men när vi väl hade lande i det så skrev jag delprojektdirektiv. Vad varje delprojekt skulle uppnå. På samma sätt som vi gjorde en VBS uppåt så fick de ta sin del av VBSen. Eller sin del av tidplanen. Att verkligen verifiera den och gå igenom den med sine.

Som de hade i sina respektive arbetsgrupper. Många gånger var det i varje delprojekt. var det inte ovanligt att det var tre, fyra rätt stora arbetsgrupper. För det vi hade med oss också, eller egentligen som en strategi som jag bestämde tidigt, eller bestämde jag föreslog, och chefsgruppen håll med, att vi skulle ta med i alledel projekt att vi tillsåg att vi hade ganska jämn representation från de olika tidigare organisatoriska enheterna. För eftersom Stockholm, Stockholms bramförsvar, var såklart störst. Det var lättast att få resurser därifrån, helt enkelt för att man var flest människa.

Men ur det perspektivet att de andra kommunerna till viss del kände att– –nu kommer Stockholm att ta det över och vi ska jobba precis som Stockholm. var det viktigt för mig att vi hade representanter ifrån alle. Vi tog med oss erfarenheter från alla organisatoriska enheter. Sen fick man helt enkelt… I de här grupperna fick man hitta det sättet som man tyckte var det optimalt- för framtiden och gemensamma. Vi jobbade mycket med tidplanar, aktivitetsplanar. Där var det ganska händsamt. i projektledningen, det vill säga jag och de som då var delprojektledare, vi hade ett klassiskt Excel-ark med en aktivitetsliste som var på vår nivå.

Sen tog de egentligen samma aktivitetsliste ner på sin nivå och så tog de i nästa nivå också. Så vi hade aktivitetslister på tre nivåer varpå jag kunde gå in och se i alla om jag ville. Men den jag jobbade i var den som var på projektledningsnivå. Nu ska man veta att det här är ett tag sen, men faktum är att… Jag jobbar nästan så fortfarande idag. För jag tycker att Excel är otroligt bra verktyg på många sätt.

Man kan visa statistik, man kan visa… Jag tycker att det är bra. Det var så vi jobbade. Det funkte bra. Förutom att vi såklart hade massa kommunikationsmöten. Men om man tittar ur ett metodperspektiv– –eller hur krasst vi gjorde i vardagen, så använde vi det.

I dagsläget använde vi också Trello på lite motsvarande sätt. Hur hårt följde ni upp tidplanen? För nu var ni ju fokuserade på aktivitet, men de här är knutna till tidplan. Ja, men då hade vi gjort vår VBS så hade vi gjort den relativt detaljerat. Det gjorde att de som var delprojektledare sen i det löpande arbetet kunde hålla sig till de planerna vi hade gjort baserat på den nivån vi hade gjort VBSen på. Den följde jag upp hela tiden på de här delprojektledningsmötena.

Jag hade alla träffats en gång i veckan i en timme. Där var det ren rapportering. Sen hade vi också one-to-one-möten. Jag och varje delprojektledare. Där tittade vi på hur det ser ut med tidplan. Vad har ni?

Kommer ni att hålla det här? Om de inte skulle hålla det, blev det automatiskt en fråga om det här är prioriterat. Är det fortfarande det som att det är högst prioriterat? Eller kan vi knuffa ner det? Är det något annat vi måste prioritera eller måste vi ha med resurser? Och då hade jag också tillsätt att i chefsgruppen så hade vi tillsatt en…

Chefsgruppen, kan man säga, hade tillsatt en grupp som beståg utav sine respektive ledningsgrupper i de befintliga organisationerna vi skulle slå ihop, som egentligen var där jag kunde ansöka om resurser. Om jag till exempel saknar en resurs ifrån nån av organisationerna så sa jag att jag skulle vilja ha två stycken från den här organisationen och två från den här. Så oftast gick det ganska bra att få in ytterligare resurser. För jag såg ju… Tillsammans med gruppen berättade jag också hela tiden hur tidplanen låg till och sa att vi har utmaningar med det här och det här just nu, men vi kommer att prioritera ner det här.

Men däremot prioriterar vi upp det här och då behöver vi de här resurserna. Så de var ju väldigt involverade i hur vi tänkte. Och vi skickade också ut så här klassisk vecko-brev från projektet till hela organisationen, så klart. Och där kommunicerade vi ju hela tiden vår tidplan och hur vi tänkte och hur vi prioriterade och så. När vi hade kört projektet ett tag var det några som har det av sig efter det. Jag är ganska kunnig inom det här området som ni har på gång här nu.

Skulle jag kunna vara med? Jag kan bidra. Det blev en väldigt positiv effekt till slut. Att man såg att det var roligt att vara med. Till slut var det dit vi kom. Det var många som tyckte det var roligt.

Du nämnde risklistan i början och vi pratade om utmaningar. jobbar ni med både risklista och utmaningar i delprojekten? Ja… Nej, den som vi praktiskt jobbade med, kan man säga, var risklisten. Och då var det det att i några arbetsgrupper var det lite utmaningar i hur man jobbar med risker. Man ville gärna berätta riskerna, och så tyckte man inte att man riktigt behövde… och jobba fram åtgärderna. Så vi gjorde faktiskt så att vi jobbade med risklisten på projektledningsnivå.

Den fysiska, så att säga, där vi verkligen beskrev dem och där vi pratade om dem. Och sen var det så att norrut av delprojektledarna fortsatte att jobba med risklisten på samma sätt nere i sitt delprojekt. Och norrut sa jag, gör på det sättet som de som ni har i gruppen känner er bekväma med. Det finns ingen anledning att pressa sönder en god insikt där de är skick ifrån gruppen, bara för att förhålla sig till en metod. Så några jobbade på lite annorlunda sätt. Men den risklisten vi hade, allting pressades upp, om man uttrycker etemi.

Och jag tog de som var de högste riskarna och presenterade på varje sån här chefsgruppsmöte, motsvarande styrelse. Vi hade bland annat på de här riskarna, så jobbade vi dels… Och det har jag jobbat med hela tiden efter det. Vi jobbade mer än ur fler perspektiv. Det ena var att vi gjorde en kostnadskalkyl och en resurskalkyl på… Vad kommer att gå åt ur resurser och pengar och tid och så vidare om risken inträffar.

Så då gjorde vi liksom… Vi gjorde ingen jätteanalys om det, men vi gjorde en uppskattning att ungefär så här kommer det att bli. Och sen gjorde vi då ett åtgärdsförslag och så gjorde vi en kostnadsbild på det, av resurser och tid och så vidare. Och då gjorde vi så att på de som jag presenterade till styrgruppen så satte jag nästan som prislappar. Prislappar på det här kommer att kosta i tid, det här kommer att kosta i pengar. Det var det de var i huvudsak intresserade av.

Tiden var direkt avgörande. Så där fick också… Även om det var risker som var lägre… Ibland valde vi att det helt enkelt skulle bli mindre dyrt, skulle jag säga det. Att risken inträffte än att vi gjorde åtgärden. eller att det tar för mycket tid att göra åtgärden. Och istället så tog vi beslut om att nej, men då…

Då hoppades för att risken inte inträffar helt enkelt. Men däremot var vi väldigt beredda ifall risken skulle inträffa. För då hade vi redan en plan för hur vi skulle göra. Du nämnde i början en risk eller utmaning om vem som skulle bli brandchef. Hur gick det under genomförandet? Ja, men det var lite blandat.

För det hände under hela det här projektet så var det ju också… Jag vet inte om man ska kalla det politiskt spel, men det var ju politiken skulle tillsätta den här ände branschefen och biträdande till den nya organisationen. Så det pågick helt enkelt rekrytering och intervjuer under hela vår projekttid. Det pågick utanför det vi gjorde, vilket jag såklart märkte av i den här chefgruppen. Nu var det inte på något sätt så att de blev ovänna eller var åtrevliga mot varandra. Det var inte dålig stämning.

Alla hade ju insikt i det. De var okej med den situationen. Men det var ju ändå så att det var ingen riktigt som vågde sticka ut och fatta beslut. Det var bekvemmare att kanske inte sticka ut ifall politen skulle ha ögonen på oss och vi skulle göra felaktiga beslut. Och man var väldigt korrekt, om man uttrycker det så, för att man helt enkelt ville… Man ville ju ha den positionen.

Så det gjorde ju att jag… Många gånger fick jag…icke-beslut, skulle jag säga. Så ganska tidigt så gjorde jag så att jag var väldigt tydlig i mina rekommendationer till beslutet. Och det här är också nånting som jag jobbar med alltid nu. Dels så klart tydlig rekommendation. och varför jag valde och rekommenderade just det och så vidare. Det klassiska, så att säga.

Men jag var också väldigt tydlig med att det här beslutet måste jag ha antingen idag på mötet eller som senast det här datumet för att annars så, ja, bla, bla, vad som då händer, vad blir konsekvensen av ett uteblivit beslut, så att säga. Och jag satt det också, om jag inte får beslut innan det här datumet Då kommer tidplanen ruckis på det här och det här sättet om jag inte får det inom det här datorn. Så jag kunde bygga några dator framåt för att det egentligen bara är påvise att ja, någon måste fatta det här beslutet vid det här tillfället. Men det tog oftast väldigt mycket längre tid för dem att fatta beslut än vad jag skulle säga. att jag upplever att det tar i andra styrgrupper.

Och det var som sagt var det inte att de var inte beslutsbenegna utan det var omständigheterna för dem. Det var en ganska svår situation för dem som var branschefer skulle jag säga. Och när det då var genomfört projektet och du hade fått de beslut du hade velat ha hur avslutades det hela? Jo men det var ju, det blev ju så otroligt uppenbart. Det var uppenbart. Då var det verkligen att vi till exempel klippte…

Det låter kanske konstigt, men det blev symboliskt. Vi klippte till exempel alla nätverkskopplingar till respektive tidigare organisationer. Vi gjorde omkoppling från SOS till den här växeln som vi hade tagit fram i gemensamma bolaget. Det var det som jag skulle säga var det större för oss. Det tydligaste. Nu kopplas allting till den här ny organisationen.

Vi ska göra de här sakerna. Det som kanske blev det tydligaste utåt är att vi tog fram en ny logga. Så en annan sak som blev väldigt tydligt och som jag än idag kan tänka på när jag ser en brandstation i distriktet eller en brandbil. Det är ju att vi brände om alle bilar och all brandstationer. Så när allting var klart, var det också så att nu har vi startat det här. Sen var det massor och massor mer saker på vägen.

Men externa var det nya loggen. Det var också en sån sak. Vi ville förmedla att det här är det nya, –och så var det hela Stockholmslen. Och sen var det omkopplingen för utalarmering och all kontakt– –ur ett räddningstjänstperspektiv. De som inte har varit med om ett sånt här projekt– –kan ha svårt att förstå att en sån liten sak som en logga– –antagligen kan ha betytt väldigt mycket. En del av de här loggorna var säkert också från 1700-talet– –när brandstationerna började byggas upp.

Hur jobbade ni med det? Ja, men det är en jättebra fråga för att det var faktiskt någonting som… Jag förstår att det skulle bli en utmaning att jobba med logan, men precis som du säger så är den logan, framför allt förädlingstjänsten, består av ett antal… Det är en stjärne. De här stjärnpilarna står för olika saker. Kamradskap och lojalitet.

Jag kommer tyvärr inte riktigt ihåg dem. Men de står ju för samma sak. I princip alla räddningstjänster har ju sån stjärna. Det är bara det att de sänker sig lite olika ut inuti EU på sidan. Men faktum var att det var en utav det känslomässiga största utmaningar i hela projekten för personalen tror jag. Det var så viktigt för dem, vad de hade för logga på ryggen på sitt larmställ, var det stå på bilen, hur den såg ut.

Det var ett himla ramaskeri. Vi tog såklart in byråer som fick göra olika utkast som vi sen helt enkelt tittade på och gjorde förankringning in i organisationen för att sen fatta beslut. Det var den mest omstridde frågan. Jag förstod att det skulle bli en utmaning, men jag förstod inte att det skulle bli en så stor utmaning som det faktiskt blev. Jag tror att det har mycket med i en sådan organisation. Jag tror att det är väldigt olika vad det är för typ av organisation, men det är en väldigt stolthet i att jobba inom räddningstjänstighet, vilket är fantastiskt att de ska ha en stolthet.

Men det gör också att den här loggen är så stark för knippet som en identitet. Så jag tror att det blir svårt. Fördelen var, för det var också en sak som vi pratade om, att vi ville inte bibehålla ännu det befintliga. Utan vi ville ta fram en ny, just med tanke på att inte några skulle känna att de gick in i nåt befintligt. utan alla skulle känna att det var nytt. Det var en väldigt omstritt diskussion. När vi väl hade tagit fram den så tror jag nu att man accepterar den.

Men det tog många år innan man var okej med den. När man tittar tillbaka på helheten, och det är alltid en känslig fråga– Hur gick projektet? Så jag säger den så här. Hur tycker du att projektet gick? Överlag måste jag säga att det gick bra på det sättet. Det var inget som helst.

Vi hade inga problem eller utmaningar med den övakopplningen. Det absolut viktigaste var att vi kunde larma ut och att allt fungerade. Det gick helt smärtfritt. Det fanns ingenting knutigt i det. Vi höll budgeten. Och vi…

Tiden håller vi och kvaliteten håller vi på det vi levererades, om man uttrycker det så. Men däremot så var det mycket saker som vi la på prio som vi gjorde efter. Till exempel bytte ut infrastrukturen i IT-plattform och så vidare. Men jag skulle säga att projektet gick bra. Jag medfasit i hand så det som jag hade gjort annorlunda är till exempel att tillse att De här jobbar ju med räddningstjänst och det är det de är bra på. Vilket gör att som sagt var delprojektledningen och chefsgruppen och faktiskt det med interimstyrelsen hade det hade varit bra om jag hade tagit lite på mig att faktiskt berätta lite om projektarbete.

Så lite förväntningar. Vilka förväntningar har vi på de olika delarna i projektet? Alltså, vad ansvarar en styrgrupp för? Vad ansvarar projektledaren för? Vad ansvarar sponsor för och så vidare? Och delprojektledare och så vidare.

Vilka förväntningar jag hade och en kanske lite min utbildning på hur man faktiskt jobbar i projekt. De var jättebra på det de gjorde, men projekt hade de inte jobbat så mycket på det sättet. Och framför allt inte så stort. Det här var ju ett jättestort projekt. Så, ja. Jag skulle säga att det var lyckat ur perspektivet på pappret.

Jag tror att många som är anställda där idag tycker att det blev bra. Jag tror att de första åren där efter, precis när man hade start i gång, så tror jag inte att man var helt nöjd, utan då ville man. Det tog tid liksom. Och det är inget konstigt att det tar tid, för det är… Vi människor jobbar ju så med förändring. Det måste ta tid och vi måste känna att vi mår bra i det.

Så att ur det perspektivet så tror jag inte… Skulle jag inte säga… Tycker jag inte själva att det blev lyckat, för att jag tyckte inte att vi fick med oss personalen tillräckligt som jag skulle önska att vi hade fått. Har du några andra tips för andra personer som gör liknande projekt? Någonting som jag brukar prata om och som såklart är… Det finns ju massor av tips.

Man lärde sig mycket i det där projektet. Men en sak som jag brukar trycka på är knutet till kommunikation. Kommunikation är alltid viktigt och kommunikation är också om strid ofta. Men nånting som jag lärde mig verkligen det har då i det projektet är att verkligen, verkligen tänka efter vilken målgrupp ska jag kommunicera till och på vilket sätt vill målgruppen ha kommunikationen. Om jag tar brandmännen som är ute på stationerna… Ja, visst.

Det lättaste, skulle jag säga, och det märker jag fortfarande även när jag går in och granskar projekt, Det lättaste är att säga att vi skickar ut ett mejl eller en vecka information i mejl. Men där var det dels att vi inte kunde ha möten med alla samtidigt som tidigare. Då var man tvungen att fundera kring hur man ska hantera kommunikation. Men den här löpande kommunikationen, att på riktigt ta reda på hur vill mottagarna ha den. På brandförsvaret hade alla brannmän en mejladress. Men majoriteten av dem hade aldrig öppnats en mejl.

Det finns ingen anledning för dem att göra det. Det var det var så att alla hade. Då gjorde vi så att vi dels spelade in filmar, men också gjorde material som rullde på deras skärmar både i deras dagrum och i gymmet. och ganska kort information. Men hela tiden såg till att den informationen uppdaterades så att de fick information på, ja, där de var och inte baserat på hur vi ville ge den, så att säga. För det där tog ju ganska mycket mer tid för oss. Men däremot var det direktavgörande.

En av sakerna till exempel som var väldigt viktigt hur vi kommunicerade det var att eftersom det var en helt ny organisation så var man tvungen att säga uppall. personal ifrån de befintliga för att sedan återanställer dem. Det var ju så. Det var ju verkligen så där hundra procent träffbild på att vi måste ha pratat med alle om att de kommer bli uppsägna fast att de sen ska återanställdes. Det var faktiskt där det blev tydligast att vi började fundera på hur i Jossernamn ska vi kommunicera det här. Så det är en av de lärdomar jag faktiskt tar med mig allra mest.

Det är vikten av att fråga och verkligen fundera över hur man ska kommunicera. Och sen också vem som kommunicerar. För att i vissa fall var det absolut jag som projektledare som skulle kommunicera. Men det är också viktigt att fundera på om de kommer och lyssnar på mig. Jag hade ingen i deras ögon någon brandkunskap eller räddningstjänstkunskap. Då kanske det var bättre att någon av delprojektledarna får med vissa saker.

Eller chefsgruppen såklart. Men det är också viktigt att fundera på vilken utav oss de kommer ha mest förtrån för och vilken de kommer ha mest lyssnar på när man kommunicerar. Kommunikation tar väldigt stor del av det projektet. Det är nog den absolut största lärdomen jag drog. Tack. Jätteintressant att få höra hur ett riktigt projekt går till.

Gediget hantverk, kanske inte alltid följer exakt alla metoder, men man vet exakt vad man behöver göra och inse också att kommunikation är väldigt viktigt i alla förändringsprojekt. Stort tack, Camilla. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på lyssnare, snabelag, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.