Transkribering: Projekt på 7,8 mrd, hur gör man? Hur får man detta enkelt? Ingela Ekebro (årets projektledare 2019) och Håkan Wänglund berättar hur man gör. (avsnitt 14)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2021-02-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 14: Projekt på 7,8 mrd, hur gör man? Hur får man detta enkelt? Ingela Ekebro (årets projektledare 2019) och Håkan Wänglund berättar hur man gör. Läs sammanfattningen: Helius: Så ledde de 7,8 miljarders projekt med människan i fokus (14)

Transkribering

Det var bara aktuella frågor den här veckan. Vad måste vi ta i? Det var inte det traditionella, läsa föregående protokoll och fundera på den utan Vad har vi för issues här och nu? Jag hade protokollförningen och jag hade Ansvaret. De som pratar är Ingela Ekerbro och Håkan Wenglund. De har drivit ett 7,8 miljarders projekt och får låta som vilket litet projekt som helst.

De berättar om saker som de gjorde bra och en del saker som de hade gjort annorlunda utifrån det de vet nu. Jag är så imponerad över hur de lyckades blandt genom att arbeta med utveckling av medarbetarna i projektet. Jag som har den här podden heter Mattias Ejbe och nu kör vi! Du vill lyssna på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Idag har vi inte bara med en utan två riktiga experter på projektledning.

Vi har en projektchef från SAA och så har vi förra årets utnämning till årets projektledare. Nämligen Ingela Ekerbro och Håkan Wenglund. Välkomna till projektledningen. Tack så mycket. Idag ska vi börja med att prata om ett projekt Helius. Kan du börja med det Ingela?

Vad var det för projekt? Ja det var ett projekt som gick ut på att bygga en ny stor sulfatfabrik på en plats där det fanns en befintlig sulfatfabrik. Så att vi skulle bygga världens största barmassa linje i Timrå. En investering på 7,8 miljarder och en genomförande tid på tre år. Och för att förstå storleken på det här, hur mycket ved eller vad använder ni? Vilka volymer är det vi pratar om här?

Man säger att halvt virkesbil per två minuter förbrukar vi ungefär under hela året så att det går åt 4,5 miljoner kubikmeter varje år för att tillverka det här. Så kan jag också säga om själva projektet att under de här tre åren så var vi ju, ja det var ju över nere 8000 personer på sajt men samtidigt det sista året så snittar vi ungefär 2000 personer per dag i projektet. Och Ingele, vilken roll hade du i projektet? Min roll var att vara projektdirektör, att ansvara för hela projektet, alla delar. Och Håkan, vad hade du för roll? Jag jobbade som projektchef och det var ju då kan man säga anläggningsprojektet, genomförandet där man bygger hus och där vi sätter in maskiner och rör och annat.

Det var ju att försöka koordinera nio delprojekt som löpte parallellt med varandra och alla var beroende av varandra. Så det var mitt uppdrag. Så du gjorde egentligen allt jobbet kan man säga? Det har jag också sagt, det är ingen annan gång ibland. Men så är det ju så klart inte. Jag tror att det var en ganska klok uppsättning.

Det här var ju ett galet stort projekt och väldigt komplext med många delar. Redan från förstudien för projektet så hade vi den tanken att man skulle vara två i en projektledning för att ha redan undan så att ha möjlighet att ha helt enkelt kapacitet att styra och leda. Så vi jobbade ihop väldigt mycket. Vi hade en plan A och B i ett organisationstänk för att hela projektet som Ingela sa var tre år eller tusen dagar har jag tänkt själv och att orka igenom ett sånt här otroligt intensivt arbete över så lång tid så då börjar man ställa för och ha en tanke på hur man kan ersätta varandra vid när saker tillstöter så att säga.

Det hinner hända väldigt mycket på tre år i många människors liv och man kan inte vara beroende av enstaka personer i ett sånt här projekt. Det är ett enormt projekt men jag vill börja från början. Hur initieras ett sånt här projekt. Hur börjar det. Egentligen skulle jag vilja säga att det började 2004 så tog man ett beslut i SCA att bygga en ny soda panna som är en väldigt viktig i en sulfatmassaprocess. Den byggde man då utbyggbar till dubbla kapaciteten.

Vi som jobbar på fabriken börjar fundera hur man ska kunna expandera fabriken till världens största barmassalinje. På en yta som är begränsad av vatten och järnväg med de komplikationer innebär att man har lite plats. Från 2004 målar vi upp bilden att vi ska dit och sen börjar vi fundera på hur rätt i olika steg och olika etapper. Och ni var med redan från början? Ja, jag var ansvarig för fabriken från 2004. Det var min roll då och då ligger det ju i det att ha en vision för sin verksamhet.

Vart är vi om fem år, vart är vi om tio år? Och jag jobbade då också med projekt på Östrand och har ju också varit med i hela den här resan och vi har ju gjort olika leaåtförslag och försökt placera in de här nya komponenterna, nya avdelningarna på ett begränsat fabriksområde. Vi har jobbat med frågan. internt ganska länge men oavbrutet kan man säga. Utvärderades det någonting om att lägga det någon annanstans än nu på östran? Det är helt orimligt eftersom dels hade investerat i den här sodapannan som ingen har beskrev samt alla gemensamma resurser som vi redan har på sajten.

Att bygga upp det en gång till gör ju att en investering förmodligen inte flyger ekonomiskt i alla fall. Sen är det ju så att SCA är Sveriges största privata skogsägare och äger en yta så stor som Holland brukar vi säga. När man äger mycket skog så är råvaran en väldigt viktig del i produktionsprocessen. Att vara nära sin råvara är viktigt och det är inte så lätt att nyanlägga sådana här anläggningar i Sverige idag. Så att man har en fabriksplats, en sajt att börja på är väldigt mycket värt. Hur kommer man då till beslut om ett sånt här projekt?

För jag förstår att det är mycket utredningar och man kommer fram till att det här kommer bli väldigt dyrt men det är väldigt viktigt. Det finns mycket viljer. Hur kommer man framåt till ett beslut? En del i den här visionen, hur ska vi komma fram? Vi insåg redan där tidigt att det här blir ju galet dyrt. Och hur ska man göra det här?

Så vi börjar tänka delsteg. Vad kan man göra för delsteg som fortfarande sänker våra kostnader och står på egna ben men ställer för att det slutgiltiga steget blir lite mindre tungt. Så vi hade en strategi där vi tittade igenom. Ett av de projekten var att bygga en ny mesaugn. Det var Håkan ansvarig för. Och bygga den också anpassade till en större produktion samtidigt som man sänkte oljeanvändningen på den befintliga fabriken.

Så den stod ju på egna ben ekonomiskt. Men när vi kom till det läget att vi utvärderade de här delstegen framåt så visade det sig att det varit lite svårt att göra fler mindre investeringar för man kom i taket på så många avsnitt i fabriken. Så vi kom nog relativt snart fram till att vi måste göra alla saker samtidigt. Att göra ett av de här delprojekterna och genomföra det och vänta några år. Då tar det nästan fem år mellan varje beslut dessutom. Vi skulle ge oss in i sju, åtta, nio olika delprojekt.

Då pratar vi så himla lång tid bort innan vi får utväxling av hela investeringen. Så att göra allt samtidigt vart den slutsatsen vi kommer till är det vi ska satsa på. Det var ju så. Vi gjorde en lite orienterande förstudie. När vi kom med det materialet till vår ledning så sa Bull Flarsson som var chef då att då gör vi en större process. Vi tittar igenom alltihop som vi håller på med inom skogsindustridelen och så ser vi vad är det som ska skapa mest värde om vi utvärderar.

Vart ska vi lägga våra pengar och vilken ordning ska vi ta våra satsningar? Och ut ur det arbetet så kom faktiskt den här fulla steget som att det här ser intressant ut, det här ska vi fördjupa. Det var också väldigt väldigt bra att Vi på Östrand, då när vi klävde in på det mötet hade förberett oss så mycket så vi visste ganska väl vad vi faktiskt ville göra. Så då, den här versionen och det arbete som Ingela pratade om tidigare är ju himla viktigt att varje enhet själv bär och driver framåt. Det tror vi tjänar mycket på. Så då efter det så startade vi en fördjupad förstudie sa vi och så landade vi i de lite öppnare frågorna.

Så vi fick ett underlag som vi sa att vi kunde köra ett förprojekt på. När ni då gjorde den här fördjupade förstudien, hur gjorde ni den? Jag är ute efter hantverket. Jobbade med gula lappar på en vägg eller? Det här är ju enormt stort. Gula lappar hade vi nog inte riktigt på väggen.

Vi var ju ganska klara med vilka nya processavsnitt som skulle krävas. Någonting som vi gjorde väldigt väldigt tidigt det var att försöka hitta en logisk struktur. Alltså hur var placerar man de olika processavsnittarna i en fabrik som redan går på en markytta som är väldigt väldigt begränsad. Så vi lånade ganska mycket tid på att fundera på layouten och i vilken tidsordning vi skulle bygga de här sakerna. Hur vi skulle kunna ta dem i drift skulle jag vilja säga. Sen är ju utmaningen att bygga en sån här processlinje inte så mycket att man köper eller utvecklar helt nya apparater, utan det är hur man sätter ihop de här apparaterna för att producera den produkt man vill ha.

Så att det la vi ju tid på att fundera på hur ska en bleksekvens se ut? Hur ska vi bygga ihop processen för att få lägsta möjliga kostnader och högsta möjliga kvalitet? Det är väldigt tydligt på att bygga den största fabriken i sitt slag. För en sån här process bygger det väldigt mycket på stolskalighet. Att vi kan slå ut våra fasta kostnader på väldigt många ton. Så vi siktade långt bortom där någon, då vi den tidpunkten hade byggt.

Det är en liten kittlande tanke så klart. Men sedan är det också så att det finns inga självända mål att vara stor. Det självända målet är att få ner antalet prylar per producerat ton. Då kan man få en skalfördel. Hur tänker ni med påverkan på befintlig verksamhet? Jag antar att det är det som kostar mycket.

Vi hade det mantrat att var än vi gör så ska vi inte hindra den pågående produktionen. Det krävdes en otrolig planering och samarbete med den löpande verksamheten. För det är precis som du säger att att stå still med produktionen det kostar ohuggliga pengar. Så det var liksom ingen option. Vi hade ett tillfälle då vi var tvungen att stå still och det var i slutskedet när vi då skulle flytta en vägg i den befintliga sodapannan. Då måste fabriken stå still.

Och då var det också att planera det såväl som det bara gick och få in allt jobb som behövde ha stopp på rätt tidpunkter. Men det är tillfället att vi måste stanna för solapanna-ombugnationen, det var ju känt ända sedan dag 1. Så det hade vi planerat för och tagit höjd för i kalkylerna och i våra lönsamhetsberäkningar. Så det var ingen överraskning så. Men om man går tillbaka till frågan om hantverket. Vi bildade ju en projektorganisation som var en ganska liten grupp.

Det var Håkan och jag, det var ett antal personer till som jobbade igenom den här förstudien. studien. Vi lade ganska mycket också tid på marknadsidan. Hur kan man komma ut på marknaden med den här nya volymen så att vi jobbar verkligen på bred front alltifrån ved försörjning och kvalitetsutveckling till till marknadsfrågor och process design och miljö tillstånd. Miljötillstånd inte minst är också en stor verksamhet så det var en liten grupp som jobbar med det Och egentligen rapporten från den beslutsunderlaget för ett förprojekt den listade upp vad vi behövde djupa mera, vad vi behövde utreda bättre in i ett förprojekt för att komma till ett beslutsunderlag.

Man kan säga att ni gjorde det här i fyra steg då, med en liten förstudie, en fördjupad förstudie, ett förprojekt och sen det stora projektet eller det stora programmet. Ja, en bra beskrivning. Jag tror att det här är väldigt vanligt att man behöver göra så här. Det är så stort. Man kan inte göra allting på en gång. När ni gjorde det här första förprojektet, hur stor var organisationen då?

44 personer va? Ja, precis. Vi brukar säga 44 personer. Från och tills kan kanske vara 50 någonstans och 40 någon annan. Men 44 personer. Vi jobbade ju från september, ena året till juni året därpå.

Vi la ungefär 40 miljoner på det förprojektet. Det var väldigt mycket arbete på bred front både förprojektering men också miljötillstånd och undersöka mark. Vi har lagt ner en stor tid och ganska mycket pengar på att göra förprojektet. Och det brukar vi, när vi tittar i backspegeln också säga, var en av nycklarna till framgången att vi gjorde ett så rigoröst förprojekt. Det är väldigt väldigt få saker som har dykt upp under genomförandeprojektet som vi inte har känt till eller som vi har fått ändra på radigalt. Och in till det ska man också då ta med perspektivet att vi hade väldigt, i mångt och mycket, väldigt mycket samma människor i förprojektet som vi också fick behålla i genomförandet, vilket är otroligt bra.

För det betyder att man vet vad det är man har räknat på, man vet vad man har dragit gränser och vad man har lovat att leverera. Att ha föremånen att få ha samma person genom en sån lång period är ingen självklarhet. Men ett otroligt lyckosamt att det har varit så. Och jag tror också att vi har haft ett sådant arbetssätt så att folk som har fått vara med i projektet inte har velat lämna under det att det har pågått. För det har varit så intressant och roligt att få vara med helt enkelt. Vi har haft väldigt låg personalomsättning.

Hur hittar ni de här personerna som skulle besätta organisationen? För de personer vi vill ha, det vill ju inte organisationen släppa förstås. Nej, vi var i genomförandet som allra mest 150 personer. Det var efter typ 3-4 månader. Efter beslut så var vi 150 personer i projektledningen i alla delprojekt. Vi var ungefär 45 från SCA.

Men väldigt många av dem var från andra delar av SCA. Det var ett jobb att besätta den organisationen. Det är inte lätt att hitta så många så duktiga människor på så kort tid. Dels gjorde vi intervjuer med folk. Vi tog råd och dåd från andra personer som kände någon person som kunde rekommendera någon. Men vi tog och handplockade i den mån det gick personer på bra rykte eller bra CV eller på bra intervjuerresultat.

Istället för att vända oss till en stor konsultfirma och säga att ni får upp det här uppdraget och att vi verkligen ville plocka de personer vi ville ha med oss. I de flesta projektmodeller brukar det här ske på något magiskt sätt. Det står egentligen bara rekrytering eller utseende av projektorganisation. Men när man pratar om de volymer av personer ni pratar om här och när man vet hur viktigt det är att ha rätt personer då ska vi bara borra lite mer i det. Hur visste ni vilka ni ville ha? Vi visste kanske, vi hade en idé om vad en bra person var såklart.

Men vi la ju också väldigt mycket tid i förprojektet. Vi valde ju folk redan till förprojektet för nyckelpositioner och då la vi tid på en ledarutbildning. För vi tänkte att vi ska ju också utveckla vad det är vi vill ha. Så vi menade på att driva projekt och vara med i ett projekt. Det har ju de flesta personer varit som vi tog in. Så det var ju inte det vi behövde utveckla oss i kanske utan det var mer hur vi leder stora grupper.

För här plötsligt så har man kanske mycket mer en ledare, en projektdeltagare. Så då sa vi att det måste vi lägga ner mycket mer möda på och vi genomförde under för projektet en ledarutbildning för hela projektledningen kan man säga. Alla funktionsansvariga, alla projektledare och ledningsgruppen och processingenjörer. Ja precis. Och sen har vi under genomförandeperioden också haft uppföljande ledareseminarier där vi har försökt plocka upp för dagen aktuella situationer som vi känner att vi måste få prata ut dem eller bara blåsa av högtrycket som man har inbyggt kanske.

Men hela fördelen med det var att vi pratade ihop oss grymt i var vi har för förväntningar på varandra och i olika roller. Och så fick vi ju där att känna varandra på ett sätt som man också insåg vart det är personers högerhänder och vänsterhänder. Vart kan vi stötta upp? Vi insåg också att det är en väldigt stor energiförlust att tappa en person ut ur systemet. Då är det bättre att fylla på de kompetensdelar där man inte har på sin starkaste sida. Då får man försöka hitta sätt att bli bra tillsammans.

Det här tydliggjorde ganska mycket att personers starka sider kom fram väldigt bra. och personers sida där man behövde support kom också fram. Men det var liksom ingen att skämmas för, utan det här gjorde vi för att vi tillsammans skulle bli så bra som möjligt. Och vi lyckades verkligen få en prestigelös inställning i det, tycker jag. Tack vare att vi lärde känna varandra och att vi bjöd på oss själva väldigt mycket. Och jag tror också att det har bidragit otroligt mycket till att vi haft den stämning vi har haft. Vi har skrattat otroligt mycket i det här projektet och har jättetjättejätte roligt.

Inte beroende på att vi har åkt på en räkmacka, för det har vi nog inte gjort någon av oss någon dag. Det har varit otroligt mycket jobb. Men vi har trivts att jobba ihop. Ja, och det tror vi är en viktig del i framgångsfaktorn här, att skapa den här energin för att man måste fylla på energi. Ett sådant här projekt som Håkan sade tusen dagar. Man kan inte springa ett sprintlopp, utan man måste hålla.

Och vi sa det när vi klädde in i projektet, att vi ska inte bara hålla genom projektet. Vi ska stå upp när vi kör igång och vi ska vara en bättre version av oss själva. Alla ska ha lärt sig något. Förnuftsmässigt förstår jag att man gör en ledarskapskurs, men när alla står och skriker på att ni ska komma igång och det är viktigt att börja springa. Hur hanterar ni det? Det låter som att du var med.

För när vi hade de här första tillfällena av ledarskapsutbildningen Så då var det verkligen så. Folk kom dit pliktskyldigast, inte för att de ville utan för att de kände att de borde vara där. Kommentaren var, men hur har ni tänkt nu? Hur ska vi hinna det här? Vi måste ju jobba. Så när mötet var klart och satt de sig i bilen så åkte de tillbaka till fabriken.

Ja, varpå vi tänkte att det här går ju inte. Utan vi tar de här tillfällena. på fredag eftermiddagar så att när vi är färdig då går vi in mot helg. Det där har varit mycket bättre. Att man fick prata av sig efter några timmar hade man kommit ner i varv och man hade börjat sortera sina tankar och komma in i ett nytt läge och kanske dessutom fick gå in i helgen i ett inte så stressat situation. Vi hade redan talat om att vi kommer att ha ett antal sådana här tillfällen. Nästa tillfälle är om några månader.

Det kan ni börja planera för redan nu. Vi la ut en mötesplanering. Man skulle inte kunna skylla på att man inte visste att det var på gång. Har man inte tid att planera in en halv dag, 100 dagar bort, då har vi större problem. Kom alla på de här utbildningarna? Ja, det var ju en väldigt bra uppslutning.

Alla kom inte alltid, men många kom oftast. Ja, och de som inte kom hade verkligen bra skäl. Absolut. Det var så här. Det här var ju någonting som ni gjorde bra här under förprojektet och under projektet. Vilka fler saker gjorde ni bra där i början?

Jag tänker på att vi hade stora samlingar, kick-off-möten där vi både målade upp bilden, visionen, vad är det vi ska åstadkomma tillsammans. Vi tydliggjorde organisationsstrukturen, vi beskrev vad de olika rollerna hade för om man säger befattningsbeskrivningar. Vi jobbade mycket med tydligheten på det sättet att det skulle bli… Vi valde ju en matris att jobba i och det var ju ganska uppenbart. Vi hade nio delprojekt som var och en påverkar varandra. men som också måste drivas väldigt fokuserat på sina egna behov och mål. Så det vart väldigt viktigt för oss att fundera kring hur får vi den här matrisen att verkligen funka?

Hur vet vem var och en i den här organisationen vad man har förvänta av sig själv och varann? Sen tror jag vi gjorde det mycket bra också. Vi hade flera tillfällen under resans gång här, där vi hade nya re-kicks eller energi till första tillfällen. Vi hade vår vd som kom och vi hade Någon inspirationsföreläsare som kom och pratade med oss och vi Projektledarna fick inför stora projekt samlingar berätta om Vart man låg till och så vidare i projektet Det var kanske en eller två gånger per år Som vi gjorde det och vi kände oss för lite grann när man känner att energinivån är lite låg där var det Väldigt jobbig period Kanske inför en semester eller inför jul Så Så ordnar vi sådana där tillfällen där man fick sitta ner och stämma av och inte glömma bort.

Titta på allt vi har åstadkommit. Titta hur långt vi har faktiskt flyttat fram positionerna. För att skapa energin in i resten. Sen någon annan sak som jag kanske tycker vi ska lyfta fram som bra saker. Det var ju hur vi koordinerade vårat arbete. Hur vi rapporterade av VEC och VC i OBCD-möten.

Mötesstruktur som vi satt jättegärna tidigt i projektet är Tänk ett skolschema där man vecka för vecka vet precis vilka möten man ska ha på Och de var fastlagda tidigt. Vi jobbar med spelregler för projektet Många sådana strukturuppstyrnings… Spelreglerna var en sak som vi tog både på när vi hade kickoff för projektet och så uppdaterar vi det när vi ska göra genomförandeprojektet. Det handlar mycket om att sitta ner och prata om hur vi ska jobba tillsammans- för att vi ska leverera ett lyckat projekt. Från början på den kick-offen var det samma sak som med utbildningen.

Men ska vi sitta och prata om det här nu? Ska vi inte prata tidplan och omfattning och gränsdragningar? Jo, det ska vi också göra, men det här ska vi också prata om. Det är så otroligt häftigt när man tre år senare ser- att de människor som var lite skeptiska tyckte att det var en av de viktigaste framgångsfaktorerna. Det är så intressant. Jag förstår verkligen varför det har gått bra, att det är en starkt bidragande bit.

Ni nämner det här med matris och jag tycker det är lite intressant att borra lite det för att ni har ju både jobbat med ett byggprojekt som har sin kultur. Sen finns det ju garanterat olika installationer som har sin kultur. Sen har vi processfolket som har sin kultur. Hur har ni jobbat med det? Vi sa ju det på kick-offen. Det är inte så att du är här för att leverera bygg, styr och process.

Utan vi är här för att leverera en fabrik. Det blev verkligen så. Det var ingenting som bara satt sig på första kick-offen. Det var ett litet mässande, men det blev så. Men det blev inte så på en gång. Där du nämner Mattias var ju lite där vi började vi också.

Att man har sina skrona och sina arbetslösheter. och så vidare. Men vi var väldigt tydliga att vi lyckas tillsammans eller misslyckas tillsammans. Det är inte så att åtta delprojekt kan ha lyckats men det är nio om det inte för då har vi inte lyckats tillsammans. Så vi har brottats mycket eller brottats men vi har varit ganska tydliga. Skulle ni säga att tydlighet har varit ett viktigt ord i projektet? Ja, absolut.

Det har det varit. Inte svikta på tydligheten utan vara väldigt fast. Och så sen det här som Håkan nämnde mötestrukturen. Vi insåg ju att koordinering var en utmaning så vi införde redan i förprojektet det vi kallar för ABCD-möten. Det handlade om att varje delprojekt rapporterade av sig på sju minuter efter en standardiserad mall. Man rapporterade vad man hade gjort förra veckan, Vad man hade för fördelar av det, vad man hade för problem som man tampades med just nu.

Och lite grann tankarna kring hur man skulle lösa dem. Och så rapporterar man vad ska vi göra nästa vecka. Sen tittar man på om man låg på tidplan och om man hade några andra. I genomförandet hade vi även skydd och säkerhet såklart i den här rapporteringen. Men det här gav ju oss en jättebra inblick i precis vilka frågor jag och Håkan behöver in i. och vilka frågor hanterar de och de mellan varann fick jättebra inblick i att det där problemet måste jag ha inne också för det kommer att påverka mig och mitt delprojekt. Det här mötet som Yngela beskriver nu, OBCD-mötet, det körde vi varje fredag morgon.

Det var ett öppet möte för alla, vem som helst inom SCA fick komma och lyssna. Det var ett rapporteringsmöte, inte ett projektmöte eller frågor och svar utan det var ett rapporteringsmöte men det var ett väldigt bra tillfälle för vem som helst att kunna få en bra ögonblicksbild av vart vi är någonstans. Och vi plockade upp direkt när det ABSD-mötet var färdigt så tog vi oss en kop kaffe och så gick vi in i samma möteslokal och så fortsatte vi och så plockade vi upp de frågor som vi hade sett under rapporteringen kunde vara viktiga frågor för hela grupperingen att diskutera och rätta ut och finna ett svar på. Antingen var det problemområden som man då skickar på en eller två eller tre personer.

Ni måste prata ihop om det där, kom tillbaka nästa vecka och säger vad det blev för lösning. Eller så var det frågor som Håkan och jag fick ta vidare. Eller så var det sånt som man löste vid sittande bord väldigt snabbt. De här beroendena, det brukar vara där man fastnar när det är så många delprojekt. Att man inte får dem att prata med varandra. Hur gjorde ni med själva planeringen, tidplaneringen?

Hade de separata tidplaneringen eller hade ni allting tillsammans? Eller både och. Det är ju så att varje del projekt hade sin genomförande tidplan för renseriet, för fiberlinen, för inundsningen. Så när vi hade våra gemensamma möten så diskuterade vi inte den explikita tidplanen för renseriet, för den var ganska ointressant för de andra. Däremot det vi diskuterade, det var alla gränsytor, gränssnitten. Där det ena projektet påverkade det andra, det var där vi la in mödan att diskutera.

Sen hade vi naturligtvis en övergripande tidplan. Alla visste när vi skulle starta projektet, alla visste när vi skulle starta fabriken. De stora milstolparna hade vi helt klart för oss. Vi hade olika system för att jobba med tidplanen mellan delprojekten. Vi hade en gemensam koordinerande tidplan. Men det var också så att vi insåg att den viktigaste saken att hålla på badande är tidplan.

För det finns ingenting som blir så svårt att överblicka vad konsekvenserna blir i att bli sen. Så tidplan var mantrat. Ja, det var inte aktuellt att vara sen. Jag minns ett tillfälle när en av projektledarna sa att det var två veckor kvar till ett inkopplingstopp. Ja, nu är det två veckor kvar och vi är tre veckor sen. Men vi kommer vara i tid.

Och det var han. Ni hade inga sena leveranser av nånting ni inte själva kunde påverka i huvudtidplanen? Delar hade vi som var sena, men inte katastrofalt sent. Inte ohanterbart sent. Det var nog ganska små avsteg mot vad det skulle kunna vara. Gjorde vi medvetna avsteg skulle de vara medvetna och allmänt kända.

När ni hade gjort förprojektet och antar jag att ni också hade gjort en risklista- och så tog ni ett beslut på det här, jobbade ni vidare med den risklisten? Ja, absolut. Vi gjorde förnyade riskinvent… eller ja, risklister kallar vi för det. Både i ledningsgrupperna, vi gjorde dem i respektive delprojekt, tillsammans med leverantörerna. Och vi gick igen och diskuterade vad som kan göra att det här projektet inte blir så framgångsrikt som vi alla hoppas på. och så fick var och en lyfta upp sina förhågor och så diskuterade vi dem och kvantifiera i sannolikhet och påverka.

Och så gjorde vi åtgärdsplaner för det som var rött och gult och det som var grönt det hade vi på bevakningslistan. Det var ett väldigt bra sätt att jobba tycker jag. Man fick inga stora överraskningar. Jag tror att det var ganska nyttigt och ovanligt kan man säga för de stora processmaskinleverantörerna att få sitta på med kunden och diskutera vad är det som kan göra att det inte här går bra. Men jag tror att det var nyttigt för dem också att att vara så öppen med vad som man ser som risker och därmed har man ju chans att påverka det i tid. Det blev väldigt mycket så att inställningen var ju när det blev ett problem för det är klart det vet alla som jobbar Det blir inte som man har bestämt att det ska bli utan man parerar hela vägen.

Men vi fick en otroligt bra anda i hur hanterar vi det här nu då, inte om det går att hantera. Ni måste ju haft rätt många utmaningar med den här korta tiden och så mycket människor. Vilka fler stora utmaningar hade ni och hur hanterade ni dem? Säkerhet var ju en. Koordineringen med fabriken som Håkon har nämnt. Vi fick ju inte störa fabriken och de skulle ju helst inte störa projektet heller.

Det var en utmaning att hålla sig i dialog och informationsmässigt i framkant i de här frågorna. Säkerhet utifrån att det är väldigt mycket folk, det var väldigt trångt, mycket lyft, det var mycket farliga arbeten. Många olika språk, många kulturer. Hur samarbetar man med varandra? Vem går först? Massor med frågor.

Koordineringen var helt enkelt jättetung. Hur hanterar man att det inte bara blir ett mötesprojekt? Ni har nämnt de här fredagsmötarna, ABCD-mötarna, och ni har nämnt att ni planerar en möteskalender. Men risken är ju ändå att alla bara är på möten och aldrig någon som jobbar. Men grejen är ju det att vi insåg, som Håkan och jag, att vi kan ju inte gå på projektmöten, då får inte vi göra annat. Det var därför vi gjorde de här arbetssystemmötena.

På fredagar fick vi den information vi behövde. Hur är framdriften? Vad behöver vi göra? De andra forumerna var respektive delprojektsforum. Det var där de jobbade. Och möteschemat var ju till för att inte skapa krockar för de som måste vara på flera delprojekt.

Så att de inte la mötena samtidigt. Så det funkade väldigt bra, skulle jag vilja säga. Ja verkligen och det kanske låter konstigt men varken Ingela eller jag har varit på ett enda projektmöte i någon av delprojekten under tre års tid. Utan det har varit projektledarna för de respektive delprojekten som har styrt och lett sitt projekt med egen hand liksom. Liksom vi har plockat upp frågor som. Tänk surdegar frågor som riskerar att synka ett projekt där för att man är man är inte ens helt enkelt.

Då har vi sagt till projektledaren att lyfta de frågorna. Vi tar dem av er. Just de här surdegs frågorna jobbar vidare som om den här frågan över huvud taget inte finns. Föresätta att den kommer att lösas. Så vi har suttit med ganska många surdegare i knät och diskuterat på en högre nivå för att komma vidare. Det där har också varit välgörande för att hålla tidplanen.

Så vi tar bråken och så får det vara harmoniedelprojekten, så tänkte vi. Jättebra. Hur satte ni upp styrgrupp och extern styrgrupp, intern styrgrupp? Hur såg det ut? Vi hade för bolaget en styrgrupp ledd av vår vd. Och så satte människor från SCA-organisationen i den.

Där hade vi också externa styrgrupper med leverantörer under hela projektet. De viktigaste leverantörerna träffade vi regelbundet. Både maskinleverantörer och byggentreprenörer och större konsulter– –som vi hade mycket uppdrag tillsammans med. Vi hade ett antal styregrupper som vi hade frekventa möten att stämma av. Och där var det också lite olika besättning beroende på vilket område styregruppen hanterade. Så det var inte samma människor som var på precis alla möten.

Jag tänker också runt det här med möten när du säger att det inte får bli en mötesprojekt. Det jag tycker man går vilse i väldigt många, det är att när man sätter upp en mötestruktur så sätter man upp det som möten. För mig och för oss var det så att vi satt upp en mötesstruktur som skulle visa organisationen hur vi leder och styr. Det ska vara jättetydligt när man ser mötesstrukturen, hur ska kommunikationen flöda i den här organisationen och hur eskalerar man frågor? Det tar bort onödig tid ur projektet. Det skapar effektivitet.

Det blir inte en belastning. Tycker man att möten är för många, har man fel möten, fel agender, pratar samma frågor i flera forum. Det är inte effektivt. Bara det du nämner här med att man vet syftet på varje möte, det kan man komma långt med i många projekt. Absolut. Att ha en agenda, veta vad vi ska prata om, hålla oss till agendan och inte sväva iväg, Utan att vara ganska strikt.

Det var till exempel en sådan övning vi hade på vårt ledarutbildning. Att leda och facilitera möten på ett bra sätt till exempel. Men med Agenda så menar ju vi då att det handlar om vad är det här syftet med det här mötet? För egentligen så hade vi väldigt två stående agender i våra andra möten som ledningsgruppsmöte till exempel. Även det här projektledarmötet handlade ju bara om vilka frågor vi den här veckan tycker att vi behöver prata kring. Där kunde både deltagarna och vi i ledningen lägga upp frågor till kommande möte varje vecka.

Så det var aldrig någon rapporteringsforum på det sättet annat än ABCD. Det var bara aktuella frågor den här veckan. Vad måste vi ta i? Det var inte det traditionella, läsa föregående protokoll och fundera på den utan Vad har vi för issues här och nu? Jag hade protokollförningen och jag hade ansvaret att lyfta upp de frågor som inte hade stängts sen förra mötet Men det var ingen jättemycket återrapportering på det som inte behövde återrapporteras Och hur fick ni ut information i projektet? Det är en sak att ni når projektledningen men Kalle eller Günther eller Lisa Det var ju faktiskt behållningen med att ha en ledarutbildning för att projektledarna, jag har inte under en enda gång hört under de här tre åren att delprojektledarna sagt att jag har ingen aning av vad som pågår på de andra delarna.

De har vetat och när de vet och har en utbildning i hur de ska kommunicera då blir det bättre. Däremot så är det ju alltid en utmaning att kommunicera. Vi har jobbat med det, vridit och vänt och hittat nya vägar. För skydd och säkerhetsdelar hade man krav när man kom till fabriken- att man skulle ha gjort en webbutbildning. Sen hade vi klassrumsundervisning. Sen hade vi skärmar där vi försökte få ut budskap.

Krav på att all arbetsledning verkligen ska vara engelsktalande. Så att vi når ut med information som måste ut. Det är många fronter på en sådan fråga. Jag tänker när frågan kommer att jag har ju gått runt till olika yrkesgrupper som har byggt upp vår fabrik och hållit något kortare föredrag runt en kaffe, en förlängd kaffe stund eller annat och beskrivit hela projektet och vart vi är någonstans och vart vi ska. för att skapa den här bilden av vi bygger en katedral, inte våra ståffuggar i en sten utan för att skapa att man är beredd att göra lite extra för att jag vet varför jag är på den här platsen just nu och bygger ett sätt att sprida information och att på något sätt förbättra effektiviteten i det vi gör Jobbade ni efter någon typ av projektmodell eller jobbar ni efter erfarenhet?

Ja, jag skulle inte säga att vi jobbar efter en projektmodell så Men väldigt mycket erfarenhet. Håkan jobbar mycket i projekt, jag jobbar väldigt mycket med att leda och styra en verksamhet. Kombinationen av det tog vi egentligen våra vissa asor. Vi sätter upp ett företag nu som ska omsätta åtta miljarder på tre år med en organisation och med ansvar och med ekonomirutiner och med allt. Hur ska vi göra det på ett bra sätt? Så den är ganska hemmasnickrad den modellen i så fall?

De flesta modeller ser ungefär likadana ut. Du börjar med att planera, du genomför och avslutar. Så har man bara kontroll på de bitarna. Projektmodeller är mycket paketerat sunt förnuft skulle jag säga. Ni gjorde genomförandet, vilket onökligen gick bra. Men har ni några exempel på utmaningar ni fick under projektet?

Ja, det är klart att man… Jag tänker på de här surlegerna som… Det är klart att det blir ju utmanande när man kommer längre fram in i projektet och man får diskussioner med olika leverantörer som… Det är ju utmaningar att än fast vi kanske tycker att vi har rätt så accepterar vi olika saker för den högre saken att faktiskt komma igång på tid. Det är ju utmaningar såklart. Vi hade klimatet emot oss sista vintern när det var rekord mycket snö.

Vi fick väl skotta halva dygnet hela vintern. Kommer åtta meter uppe i herrnäsand som är väldigt nära. otroligt utmanande på det viset. Ja det är klart att ska man hålla värmen i en kåk som håller på bygg som saknar nästan både väggar och tak men för att man ska kunna jobba utan handskar effektivt så då måste vi hålla värmen. Det är många sådana praktiska problem som man dyker på också som är en svårighet. Naturligtvis att hantera 2000 personer inne på sajt samtidigt på ett säkert sätt samtidigt som verksamheten löper på och det är svårt när det är trångt.

Men sen tror jag också att vi var inställda på att som Åkan var inne på, det här blir ingen räkmakka utan det här blir ju hårt arbete och problem kommer. Så vi såg nog inte riktigt allt som dök upp riktigt som utmaningar heller utan som det var ju det dagliga arbetet. Det var så det var förväntat att vara. Det handlar ju bara om hur löser vi det här nu då? Vi hade inför projektet eller det är väl fortsatt så att inför varje nytt år samlas alla i organisationen och får en sammanfattning för i gång år och så vidare. På de mötena var både jag och Ingela i omgångar välkomna att presentera projektet.

Jag sa det att jag ber om ursäkt redan nu, men vi kommer att störa och vi kommer att vara vägen. Men vi kommer att göra det så lite vi kan och ber om förståelse. Jag tror att hela organisationen och ganska väl införstådd med att det kommer att bli en situation som vi aldrig har varit med om någon gång. Då är det ju självklart en fördel att verka på en site där man känner människor och pratar samma språk och har en bakgrund tillsammans. Så att den kommunikationen blir ju lättare. Ja, så är det.

Ni bygger ju även en framtid för den organisationen skulle jag säga. Jo, så är det. Och då kan man ju stå ut med en del också. Men det är en belastning för mottagande organisation också, som man inte får glömma när man planerar. Så det är väl någonting som är svårt att verkligen ta höjd för. Det blir i mångt och mycket för många personer på den mottagande organisationen dubbel jobb.

Väldigt lång tid också. Det där tycker jag är intressant, för nu genomför ni projektet. Vi har haft lite fokus kanske på bygg- och anläggning-process. Men nu ska det bemannas upp och det ska sättas igång, det ska vara acceptanstester. Hur jobbade ni med de här bitarna i överlämningen? Ni vill ju bara stänga projektet nu och säga att det här gick ju bra.

Vi summerade någonstans att vi i projektet har lagt tillsammans 100 000 timmar på utkäckning och planering förstört. Det är en enormt stor verksamhet som har gjorts och det börjar redan i konstruktionsskedet. Att man genomför tester på att programmering funkar och bildbyggnad ser ut som operatörer vill ha dem. Och så pågår ju den här utkäckningen och kommissioningarbetet ända fram till man kör igång. Sen är det ju så att när man kör igång så är det ju en bestämd punkt överlämnandet men projektet stänger inte för att överlämnandet är klart. Projektet lever ju till dess att man har nått sina mål.

Det har ju pågått också parallellt nästan under hela genomförandeperioden en one mill projekt Hur bygger vi en fabrik, ett arbete som den riftsorganisationen till stor del har lett. Hur förbereder vi oss på bästa sätt? Vi skulle flytta in alla operatörer i samma kontrollrum, hade vi inte jobbat förut. Hur ser vi till att alla har rätt utbildning över rätt tidpunkt. Jättemånga av de här sakerna som gör hur jobbar vi tillsammans nu med den nya fabriken. Fabriken bestämde sig också att när vi kör igång fabriken så ska vi ha instruktioner, vi ska ha ronder för underhåll, vi ska ha reservdelar på plats, vi ska ha det vi behöver för att trygga en bra start.

Och det jobbade man med parallellt med Helios projektet i tre år innan start. Och utbildningar förstås. Och det var ju ni beroende av att det också skulle gå bra? Ja, absolut. De har beroende av material från oss också. Vi jobbade ihop väldigt tajt i den här planeringen och genomförandet av utbildningar.

Hur kom ni då till ett avslut? Du sa att projektet inte slutfanns när nåt mål. Men det finns alltid en restlista. Nån gång måste man dra ett streck. Så är det. Först kör vi igång fabriken.

Det gör ju liksom man kan leverantören och så vid ett visst tidpunkt så blir det ett övertagande ett övertagande prov. Då övergår ju anläggningen till oss. Ägo ansvar och skötsel och garanti i tid och bör löpa och så vidare. Och precis som du säger så finns det ju såklart restlistor kvar. och vi har försökt vara nogsam med att följa dem följa upp och redovisa för verksamheten att det nu har vi inte 200 punkter kvar och nu har vi 135 och så nästa möte nu är vi nere på 60 punkter och nu har vi 14 punkter kvar och vi är klar. Efter det här stoppet är vi färdig.

Vi har verkligen försökt lämna över men hur det än är så är det här en svår Överlämningen är en svår tidpunkt, det skulle jag säga i nästan alla projekt oavsett storlek. Faktiskt. Vi har väl kanske insett med tiden att om vi har haft ännu mer tid och förstånd så skulle vi ha lagt ner mer med att öda på att tidigare få med fabriksledningen och så in i den här överlämningsfasen så hade den kunnat gåt om möjligt ännu bättre. Fördelen med att driva projektet som vi gjorde att vi hade sekventiell start av fabriksdelarna var ju att vi drog erfarenheter av när vi hade haft första starten.

Ja men det där vart bra, det där vart inte så bra, det här måste vi göra bättre när vi ska starta nästa. Hade vi gjort om det här Då hade vi ju lagt lite mer tid på den planeringen, mer tid på att verkligen utbilda mottagande organisation tidigt i vad betyder de här delarna, vad betyder ett övertagande, vad ska vara klart till dess och vad har vi liksom att förvänta oss och vad betyder nästa steg. Och sen ska vi ha lagt mer tydlighet också tror jag på att beskriva organisationen från fabrikerna i gångkörd och över tagen för då är det ju fabriken som äger processen att köra. Men fortfarande finns ju projektet kvar som ska stötta upp att man kommer i mål med prestanda.

Där skulle vi ha varit tydligare. Det är min uppfattning. Jag vet inte vad Håkan säger. Nej men i riktigt det är precis en samma uppfattning som jag håller med om. Finns det något mer ni skulle gjort annorlunda när ni tittar tillbaka? Vi skulle ha gjort ganska mycket annorlunda.

Vi tycker vi har gjort mycket bra, men det är självklart att man lär sig saker. Jag tänker ekonomiuppföljningen. Där var vi lite sent på bollen. Vi skulle ha lagt mer tid i förprojektet på att besluta struktur för hur vi skulle förgöra ekonomin. Hur vi gör prognoser och hur man ska se till att alla får den information man behöver för att styra ekonomi. Vi gjorde väl kanske ett kamikazebeslut att byta inför en projektmodul i vårt IPS-system och det kanske inte var det klokaste, men det slutar i alla fall med att vi kanske tappar lite tempo där och vi fick helt enkelt jobba på ett nytt sätt.

Så det har vi definitivt lärt oss av och det skulle vi ha gjort bättre tidigt. Ja, egentligen hade vi den bärande utbildningen för projektledningen i hur vi ville ha ekonomistrukturen sommaren efter beslutet och det är ju för sent. Nu har det gått bra ändå men skulle vi ha gjort igen så skulle vi ha haft det på plats inför den första stora upphandlingen. Du blev utsedd till Årids projektledare. Du kanske Åkan som får svara på det här. Vad tror du fällde avgörandet?

Ja, Ingela är ju otroligt för att säga hon otroligt kunnig på många saker. Väldigt strukturerad, väldigt logisk. Ser den stora bilden, vet vart vi ska och det tror jag har betytt väldigt mycket. Sen och har inga fantastiska humörer eller humor. Det är väldigt roligt att jobba med. Det är många fina egenskaper.

Jag tycker valet var klockrent. Jätteroligt att höra. Jag förstår verkligen utifrån det ni har berättat om hur projektet har gått. Att ni båda är väldigt duktiga på att hantera människor. Det tror jag har varit nyckeln här, utifrån det jag hör i alla fall. Jag vet inte vad ni tror.

Vi tog väldigt mycket fasta på det i vår planering. Det är människor som gör skillnad och vi hade väldigt. Jag har inte ens sagt det men det var viktigt för oss att bygga ett projekt kontor där vi samlade det mesta möjliga antal människor att vi där hade ett fika rum. För hur bygger man ett vi om man börjar dela upp folk. Vi trodde att det låg mycket kraft i det. Det fokuset har varit viktigt.

Vi fick väl något kvitto på det också när det var en äldre projekt deltagare som har varit med i många olika projekt som kommer till mig och säger men Håkan. Det är helt otroligt. Du sitter också. och fika här med oss, oss vanliga. Ja men vadå, jag är ju också fikasugen. Det är väl liksom egentligen konstigt. Jag har aldrig varit med om det någon gång.

Så för oss var det verkligen viktigt att vi är här tillsammans. Vi kommer göra det här tillsammans. För det är ju effektivitetsfaktorn man vill åt. Om vi känner varandra, om vi sitter där, vi hör vad som pratas om, vi överhör vad som är irritationsmoment, vi överhör vad som är bra. Man får veta så mycket mer. Då behöver man inte ha alla möten.

Då får man reda på väldigt mycket där. Vid kaffepartematen. Ni byggde ju en projektkultur kan man säga. Då gäller det med de nya som kommer in och projektar. De också förstår det här. Har du någon introduktion till alla som kommer in och projektar det eller hur jobbar ni med det?

I våra spelregler så hade vi sagt att vi skulle vara välkomnande mot varandra. Jag vet att jag samlade ihop ett gäng av de yngre, eller egentligen inte yngre, utan alla kvinnor i projektet när det var den här MeToo-perioden, då det var väldigt mycket uppmärksammat. Då ville jag samla ihop alla och fråga om de hade upplevelser av att de inte blev korrekt bemötta och om de kände att de kunde lyfta de frågorna om det hände något. Och så säger de som en person att vi blir jätte väl bemötta och det är så trevligt att komma hit för man känner att man blir inkluderad.

Det var ju ett bra kvitto tycker jag på att hela ledarkåren betedde sig bra och hade bra värdegrund helt enkelt. Och sen hade vi ju Kerstin. Ja, det ska man inte heller, det händer inte av sig själv. Man måste ju också tänka till på om man vill att något ska hända, vem ska göra det. Berätta om Kerstin, vem var det? Kerstin var en projektadministratör som hade sitt kontor väldigt nära entrén så ofta gick man förbi henne.

Hon är väldigt duktig på att fånga upp folks behov eller om någon ser lite villsen ut eller så där. Hon ser till att det kommer upp namnskyltar och sitt kontor, datorer och skärmar och alla de här sakerna. Hon berättar om hur vi jobbar och vem som gör vad. när vi fikar och alla de här sakerna, de mjuka fina sakerna som är så viktiga för att man ska känna sig välkommen. Så att hon kanske var den som kände flest först. Det här smörgmedlet som behövs. Tänk vad viktigt det kan vara med att ha en kärslin i projektet, att bygga en kultur.

Absolut. Mycket. Ovärderligt. Och vi har försökt så gott att komma ihåg att berömma henne och ge henne feedback. När vi har avverkat projektet så tror jag att det finns ingen som har lämnat vårt projektkontor utan att basera Kerstin och tacka för sig och ge den en kram. Det är så lätt att man ser delprojektledare men det kan vara många andra personer som faktiskt möjliggör att ett projekt går bra.

Verkligen. Det är bara en sån enkel sak som hon far upp på affären och köper glass av fyllefrysen. Och sätter upp en liten papplåda, lägg en femma här om ni tar en glass. Till exempel. En väldigt liten enkel sak. Förtydlig mer än vad man tror.

Så de här små sakerna. Det är verkligen viktigt. Och på SCA så har ni ju också en podd. Vill ni berätta mer om den? Ja. I fjol så satte vi upp en podd för en ingenjörspodd. egentligen med syfte att visa att det finns en jättespännande och intressant framtid inom skogsindustrin.

Riktat främst mot studenter inom tekniksektorn. Men nu har vi breddat utbudet med lite mer ämnen och lite mer poddvärdar. Så det är faktiskt väldigt spännande och kul poddserie att titta igenom om man vill veta lite mer om skogsindustrin. Jag lägger en länk i anteckningarna till det här avsnittet så att alla kan gå in och lyssna på den. Om man vill komma i kontakt med SCA eller er, hur gör man då? Ja, då måste man väl gå in på SCAs hemsida och söka sig fram där såklart.

Det är väl kanske det bästa sättet. Vi jobbar ju på lite olika enheter. Så det är en bra öppning. Otroligt roligt att höra hur ni har jobbat med projektkultur och projektledning. Ett enormt projekt. Jag hör hur mycket jag har av att lära av er.

Jag har fått lära mig jättemycket idag. Jag hade kunnat fortsätta ett par timmar till, men det går tyvärr inte. Så jag får stort tack för att ni kunde ta er tiden och vara med i Projektledarpodden. Tack så mycket. Jätteroligt. Verkligen. på den punkt se eller vid det sociala nätverk du föredrar.