Transkribering: Planera med närvarotid, går det? Georg Silber berättar hur! (avsnitt 16)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2021-04-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 16: Planera med närvarotid, går det? Georg Silber berättar hur! Läs sammanfattningen: Resursplanering som framgångsfaktor: Georg Silbers guide till tidsstyrning i projekt (16)

Transkribering

Den främsta framgångsfaktorn är resursplanering. Att planera in volymen och säkerställa den, inte liksom som ett teoretiskt, utan att faktiskt förankra hos individen och räkna, alltså timmar. Den du hör prata är Georg Silber. Han berättar om tidredovisning och vad man ska tänka på när man planerar tid i projekt. Lyssna på det här avsnittet så lär du dig mer. Nu kör vi!

Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Idag har vi med oss en person med bakgrund som utvecklare och som därefter har gjort projektmodeller, program för resursplanering, projektstyrning, uppföljning. Han är nätverksledare hos Dataföreningen. Han jobbar i olika nätverk. Han jobbar med projektkontor, förändringsledningsnätverket.

Han har hållit på med PMO-nätverket i Svenskt Projektforum och han är ofta anlitad för att hålla i föreläsningar. Välkomna Georg Silver! Tack. Vad är ett projekt för dig? Ja, ett projekt är ett förändringsarbete som är beställt av verksamheten för att verksamhetens effektmål ska kunna uppnås bättre än vad man gör idag. Och det är alltså en investering, en projektbeställning, en investering som en verksamhet gör för att få förutsättningar för att nå de effektmål som verksamheten har och som man inte når idag.

Det innebär också ett tydliggörande av leveranser, leverabler, eller enablers brukar man prata, eller förutsättningar för att skapa värde. Och en viktig sak är att det här kommer i tid, därför att det business case som beställningen beslutas utifrån försvinner ganska snabbt efter förseningar. Alltså man försenar effektmålets verkningar, och det vill säga att man tappar pengar varje dag om man inte levererar i tid. Och den är rätt stor den här. Det är faktiskt 10-15 procent värdeförlust per månads försening i investeringsprojekt. Och den siffran, var kommer den ifrån?

Ja, det finns en återbetalningstid på de flesta investeringar på ett eller kanske till och med två år. Och då har man alltså inte ens tjänat någonting på investeringen. Och förskjuter man det här intjänandet så, och dessutom Då försvinner anledningen till att göra investeringen. Man får inte igen pengarna, de kommer senare. Och dessutom det fönster som förbättringen kan vara verksam inom. Den försvinner.

På facit på den tiden när man gjorde sin första laserskrivare. Så berättade konsulten då, som var affärskonsult och jag var bara utvecklare där. Att varje månads försening kostade, eller varje veckas försening kostade 400 000 kr för Facit. Det projektet blev sex månader försenat och man kunde inte sälja en enda av de laserskrivare som man producerade, den första generationens. Därför att Hitachi hann före. Min, men det är en anekdotisk erfarenhet då, min erfarenhet är att jag tycker det låter väldigt lite med 10-15 %, det var därför jag reagerade.

Ja, det är bra. Så då har du ju definierat lite grann om ett projekt, det här agila då? Ja, för oss som har varit med länge så är inte det något nytt, det vill säga att man det är inte så spikat exakt vad resultatet blir, eller från början då, jag har hållit på rätt länge, när Vattenfallsmetoden var på tapeten, då spikade man ju resultaten tidigt. Och efter något år så kom man på att det var kanske inte riktigt det man ville ha. Och det är rätt frustrerande som som utvecklare, att det man har kämpat med och man har uppfyllt alla förutsättningar.

Och så säger kunden, jag var med i ett sånt där projekt, man la ner det därför att den blodanalysapparat som vi tog fram och jobbade ett och ett halvt år med marknadsfördes, det här går inte att sälja. Så man la ner allting. Och det är inte så himla kul. Även om det var roligt att göra jobbet så är det lite frustrerande. Och det har jag lärt mig när det gäller att hålla tider, det är ju att inte utgår från vad man vill åstadkomma och hålla på tills alla tycker att man har gjort det bästa möjliga, utan det är ju faktiskt att respektera kundens krav på vad kunden är beredd att betala och när de behöver ha resultatet av jobbet.

Och det innebär ju att man behöver, kan jag säga, förhandla vad pengarna räcker till. Så att jobba agilt, det, ja vi utvecklar som kan leverera i tid på ungefär på budget, att ha en dialog med kunden kontinuerligt för vad som man ifrån så att säga idag och fram till på de återstående timmarna och kalendertiden, vad man kan lyckas med. Och utifrån vad kunden tycker att de har bäst betjänt av. Så att man kan säga agilt då att jobba i sprintar. Ja, det är ju inte heller något revolutionerande. Om vi tar Prince 2 som är en gammal metod.

Där jobbar man ju i sprintar. Fast man kallar inte det, utan man kallar det faser som är 6 till 8 veckor långa. Och sedan så förhandlar man vad man ska göra under de nästa 6 till 8 kalenderveckorna. Tills man är klar. Men Skrum har satt nya roligare ord på det och lyckats sprida det med ett annat budskap. Och inte minst att man får jobba mer självständigt.

Alltså att det inte är en projektledare som ska hålla på och diktera exakt vad man går till. Det är väl den stora skillnaden och den stora vinsten med det agila arbetet. Men själva tekniken och det man jobbar med, med periodiseringar och uppföljning. Ja, vi som har jobbat länge tycker inte att det är speciellt nytt, utan det är vad vi har tillämpat i alla tider när vi har lärt oss hur jobbet går till. Vi på Projektledarpodden är jätteglada att meddela att detta avsnitt är sponsrat av Astrakan Strategisk Utbildning AB. Astrakan har några av marknadens bästa projektledarutbildningar.

Till exempel så är den certifieringsförberedande utbildningen fyllningen som de har den enda i Sverige som uppfyller samtliga kompetenselement från IPMA. Nu kan du som lyssnar på Projektledarpodden få 10% rabatt på kursavgiften. Ange bara rabattkoden PP21 vid bokningen på astrakan.se. Boka nu, då antalet rabatterade platser är begränsade. Erbjudandet gäller enbart nybokningar och kan inte kombineras med andra rabatter och avtal. För fullständiga villkor, se astrakan.se.

Kan du gå in lite djupare på det här med resursplanering som du nämnde, men jag vill ta två ord först och definiera dem. Styrning och ledning? Ja, styrning är Vilka ramar som, den kommer ju ifrån Ja, hela vägen kan man säga ifrån ägardirektiv och lönsamhetskrav och sådär till vad är det man ska syssla med? Vad är det man ska lägga? Hur fördelar man budget? Och vad begär man att budgeten ska resultera i från verksamheten?

Det är styrning. Som syftar till att aktieägare eller myndigheten ska leverera det som regeringen respektive ägarna säger att den här verksamhetens existensberättigande. Det är styrning. Och hur, alltså de affärsenheter som får medel och som då är exekutiva ledning, det är ju hur arbetet ska gå till. Man kan säga att styrning är För vem och vad? Medans ledning är hur.

Och hur, ja det gör man ju bäst, det är ju de som gör jobbet eller vi som gör jobbet eftersom jag är en konstruktör. Det är ju vi som vet vad som kan gå, hur det bör gå till. Så att det agila, ja det handlar om ledning då, alltså det som är skrum och självorganiserande team. Eller man kan ju prata, jag vill gärna jämställa självorganiserat team med arbetslag. I den här första boken så är det ju väldigt bra beskrivning av ett arbetslag med att det är arbetslaget som bestämmer när man kan göra olika saker och spränga och utifrån vädret. Medan då styrningen kommer ifrån de här som beställer järnvägen och vad han nu heter, den här huvudpersonen, Lauritzen, som då är ingenjören.

Men han får ju hela tiden förhandla med arbetslaget om vad som ska göras. som är vettigt och på vilket sätt och när. Och var tycker du ska börja någonstans? Ska du börja i bland de som gör jobbet eller ska du börja där uppe? Ja, alltså jag vill säga följ pengarna så vet man vem man ska prata med. Vi pratar inte om hobbyarbete, man måste skilja på sin roll när man är i sitt yrke och får en lön eller får ersättning som konsult eller oavsett vad det kallas och det hobbyarbete man gör. Så att det finns en gyllene regel som säger att the golden rule är att he who’s got the gold makes the rules.

Så att om man inte följer pengarna då hamnar man eller man kan säga så här, om man följer pengarna så vet man vem som bestämmer och vad som gör att det finns en kontinuitet och en framtid. Om vi då börjar ett projekt så börjar vi med planeringen. Vad har du för tankar om en VBS, tidplanering, resursplanering? Hur det här börjar och hur hänger det ihop sen? Tidplanering, kalendern, volymen och antal personer hänger ihop. Utgångspunkten kan vara lite olika.

Det kan vara att man frågar, om du nu utvecklar det, hur många timmar behövs det för att, och vilken kalendertid behöver man för att kunna åstadkomma det vi vill åstadkomma? Det kan vara en utgångspunkt. En annan kan vara ett lagkrav att de här reglerna, det här systemet måste klara av att hantera nya momsregler eller någon annan myndighets bestämmelse eller lagkrav på banker till exempel. Från och med första mars så måste det här fungera. Då får man ju räkna ut på hur många personer finns tillgängliga, hur stor andel av deras tid kan de ägna åt det här?

Då får man fram en volym, en timvolym. Så här många timmar finns tillgängligt fram till det här datumet och vi måste uppnå vissa saker. Och sen får man leverera, sen får man då tänka ut hur man kan lösa kraven på den tid som man har att disponera. Det är en utgångspunkt. En annan utgångspunkt kan vara att om vi kan ta fram en ny produkt som har de här egenskaperna och presentera det på en mässa om 14 månader Och har man den, då har man ett belopp och då kan man se hur många timmar det räcker till. Och sen så gäller det att planera in de resurser man behöver, alltså de kompetenser och timmarna inom det tidsintervall man har på sig.

Men det landar alltid i Alltså Hur många timmar man har på sig kan gå olika vägar men man måste komma fram till det. Och sen så planeringen är Jag som har jobbat mot fasta priser och annat har ju lärt mig, lärde mig rätt snabbt som ung konstruktör eller som egen konsult som jag blev efter ett antal år att jag måste ha dubbla kalendertiden mot vad ett heltidsengagemang innebär. Så att om jag får ett, ja du får 160 timmar Georg för att leverera den här om det är kursförberedelser eller specifikationer, de jobb jag gjorde då sa jag att det kommer vara klart på nio kalendervisningar. Jaha, men det är bara fyra veckor, du har inget annat?

Nej, men jag vet att med de väntetider, uppstartstider och de feedback så kommer kalendern rulla iväg. Så jag kommer inte hinna göra effektiva 160 timmar på fyra kalenderveckor. Jag behöver åtta till nio kalenderveckor för att hinna göra varje timme med rätt effektivitet. Du är ju lite inne på resursplanering nu, varför är det så viktigt? Jo, man får väldigt dålig effektivitet eller resurseffektivitet. Man får dåligt utfall mellan betalda timmar per tidsenhet om man inte planerar för det.

När jag började som egen konsult, det är också då mina erfarenheter, så skulle jag, jag hade varit anställd och så sa jag upp mig för jag tyckte det var för tråkigt på det stället som jag jobbade. Och så blev jag egen konsult, men också var skidguide på Alperna. Så jag var ju borta ett antal veckor. Jag strök dem i min kalender och räknade ut hur många timmar som jag kunde jobba mellan nyår och midsommar där jag tyckte det var dags att vara ledig. Och då blev det, vad det nu var, 500 någonting eller 600 cirka timmar över som jag såg det. Jag fick beställningar på alla de timmar så att jag visste att jag skulle kunna debitera åtta timmar om dagen varje dag som jag var hemma och inte var på skidresor.

Men jag upptäckte efter redan ett par veckor att jag bara debiterade. Alltså när jag var hemma hela veckan, att det bara blev en 24, 28 timmar, trots att jag jobbade någon kväll dessutom. Och den första tanken var, ja men då gör jag det sen, jag har ju jobbet kvar. Men det jag insåg är att jag skulle aldrig få igen de timmar som jag inte, som jag jobb, som jag kunde ha fått betalt. De kom ju aldrig tillbaka, utan tvärtom fick jag ju säga nej till nästa jobb istället och förlorade de intäkterna. Och det här kostade mig, insåg jag, 2 till 3000 kronor i veckan av mina, mitt så att säga löneutrymme.

Och det kändes som en rätt dålig idé. Så det jag började göra var att faktiskt planera att ägna arbetstagarna åt de timmar som jag skulle få betalt. Och det hände två saker tack vare det. Det ena var att mitt cashflow ökade och blev som förväntat. Men den andra bieffekten var lite oväntad, men egentligen fullt logiskt. Jag blev nämligen klar med varje jobb i tid.

Orsaken är väldigt enkel, att om man håller kalkylen och respekterar kundens ambitionsnivå och följer kalenderplaneringen så blir man klar i tid. Det är jätteintressant det du säger, du låser tiden och då klarar du scopet. Ja, därför att jag förhandlade scopet med vad kunden är beredd att betala och den där diskussionen går väldigt enkelt. Kunder är ju inte någon annan sorts människor som inte tänker, utan de kan också räkna. Och förklarar man läget, ja ni kan få det här också men det kostar fler timmar Och fler timmar även om jag inte får betalt så kommer ni tappa kalender på det Så är ni beredda på att skjuta på fortsättningen Så kan väl jag jobba 40 timmar tar två kalenderveckor att göra med vettig kvalitet Så om ni kan få de här en till två månader senare Så kan jag bjuda på det Men ni hinner förlora rätt mycket under tiden Och det är ju inga kunder som gillar det perspektivet Utan man inser att vi kanske inte behöver riktigt allting som vi pratar om.

Så det jag lärde mig var att på 80 procent av den budget jag hade så slutförhandlade jag, alltså slutrapporterade jag, vilket innebär att man får ett protokoll med ett antal restpunkter. Och om man kan sitt jobb så att säga, då hinner man rätta till alla de punkterna innan den sista betalda timmen är gjord. Och behövs resursplanering när man arbetar agilt? Ja, det är ingen skillnad. Egentligen är det fortfarande en budget även om man pratar om t-shirt storlekar och andra lite roliga saker. Och så finns en översättningstabell då att en Excel är ungefär 300 000 dollar och sådär.

Det var lite roligt för jag räknade på de där tabellerna om t-shirt storlekar och vad det skulle bli i dollar. Och det blev en timtariff på 1240 timmar på alla t-shirt storlekar. Men framförallt så pratar man om velocity i agila sammanhang, för man vill inte gärna prata om timmar. Men den är ju beroende på och då tittar man ju bakåt, hur gick det förra sprinten? Jo, vi gjorde den här velocityn på så här många värdepoäng eller skrumpoäng. Men om man inte vet närvaron nästa period så vet man ju inte, alltså man måste, om man har samma bemanning, samma närvaro, det kan ju vara älgjakt eller sportlov eller någonting annat.

Så att om inte de som är med i teamet kan ha samma närvaro, ja då kan man ju inte förvänta sig samma velocity till nästa sprint. Nej, och hur hittar man då balansen mellan det jag skulle kalla överadministration och resursplanering? Ja, det är att inte planera i en arbetsnedbrytning, utan man planerar närvaron. Hur mycket närvaro har man? Och det är vanlig arbetstid, så att det här är ju någonting som varje Hur ska jag använda min arbetstid? Därför att de flesta av oss vill göra rätt för den lön som man får.

Om man gör rätt för sin lön, om man är närvarande på jobbet och använder sin kompetens till saker och ting som chefer och projektledare eller verksamheten efterfrågar. Och samtidigt är man ju utsatt för, man har ju inte en chef direkt, utan man har ju, ja man har en chef då, det är ju det. Och det är ju det som är det som är det som är det. Det är den man löneförhandlar och begär semester av. Och sen så har man ju uppdragsgivare och sällan bara en, utan det är flera som vill, vill att man ska hjälpa till. Och som inte har, och hur ska man då liksom hinna med?

Eller hur kan man då veta vad man kan säga ja till och vad man måste säga nej till? Och det blir väldigt enkelt om jag som medarbetare eller anställd säger att okej, jag har 40 timmar i veckan och jag tillämpar min kompetens. Då kan man säga att de här uppgifterna har jag lovat, det kräver att jag använder hälften av veckans arbetstimmar några veckor framåt till de här uppgifterna och sen behöver jag några andra som jag sticker emellan med. Att jag kunde ha full beläggning, eller för att jag som konsult skulle ha full beläggning då för 30 år sedan, höll på med det där, så upptäckte jag att jag behövde två heltidsuppdrag och ett till för att kunna ha 40 debiterade eller fakturerade timmar i veckan.

För att den som jag jobbar åt är inte alltid tillgänglig för de frågor jag behöver ha svar på och vice versa. Så att man behöver två till tre uppdragsgivare för att vara det jag kallar resurseffektiv utifrån. Den arbetstid, alltså den betalning man får gentemot vad man ger tillbaka till firman. Och de flesta av oss vill ju göra rätt för sig och det enklaste sätt att göra rätt för sig som arbetstagare, det är att vara delaktig, göra sin arbetsinsats så gott som möjligt och tillsammans åstadkomma saker och ting man får kvittens för sedan, att jobbet var gjort.

Det jag ser när jag är ute på företag väldigt ofta, det är en fragmenterad planering eller fragmenterad arbetsdag där man har väldigt många arbetsuppgifter och väldigt stora omställningstider. Då blir det svårt med resursplanering. Ja, alltså man pratar ju, jag har ju hört det där rätt många gånger, men så ser inte det ut, utan man jobbar ju en eller två hela dagar ibland med några saker. Ibland så väljer man en förmiddag eller en eftermiddag. Så det är inte så att man håller på och växlar arbeten varje, under en arbetstimme. Utan tvärtom är det väl så.

Det finns väl rätt många rekommendationer som jag också tycker stämmer, nämligen att en arbetstimme det är ungefär 50 minuter. Och sen så är det någon form av break. Det kan vara att hämta kaffe eller att ringa hem och fråga vad man ska handla till middag eller någonting annat. Men under den timmen så ska man inte syssla med någonting annat. Ibland så kanske man har två timmars pass eller fyra timmars pass eller eller någonting annat. Men det är inte så att man byter, liksom switchar ut och ägnar sig åt ett helt annat, två gånger i timmen.

Det blir inte bra, det kan jag säga. Men just det här som jag pratar om, eller för min del, min erfarenhet var att när jag insåg vad timmarna var, att jag planerade timmar kunde fakturera, för det var det jag gjorde. Då blev jag ganska immun mot störningar så att mina flickvänner, de fick handla på Systemet eftersom det var lördagsstängt på den tiden. Och att gå till bilprovningen fick också mina partners då göra. Så att mina arbetsdagar blev plötsligt självklart heliga på något sätt. Jag städade inte, jag jobbade ju hemifrån.

Så att efter någon månad upptäckte jag att det var rätt smutsigt hemma. För en del av mina avarter i tid hantering var ju att jag fixade lite hemma men jag engagerade en städerska istället. Så att jag hade ju 100 % debitering år ut och år in på den tiden jag bara var vanlig konsult. Jobbar du med uppföljning av hur du hade planerat också för att lära dig mer eller var det också sannkost? Alltså det här är ju två parallella delar. Om man planerar, alltså resursplaneringen, där räcker det att man planerar deltagande och man redovisar alltså vanlig enkel tidrapportering.

Hur mycket tid jag har ägnat åt det här projektet. Och där är det viktigt att man håller tempot. Alltså att man faktiskt ägnar projektet rätt uppmärksamhet. Därför att förseningar, de första förseningarna orsakas. Jag har ju sett tusentals sådana här kurvor, planerad uppföljning. Är att man helt enkelt jobbar mindre.

Alltså under de första månaderna så jobbar man med ett för lågt tempo. Man ägnar inte projektet den närvaro som man pratar om. planerade med och då är det klart att då har man inte hunnit med så mycket som man hade tänkt sig. Sen så är det tyvärr så att eftersom man har rätt dålig koll på slutet så jobbar man över budget och då får man en till försening. Därför att nya timmar kostar kalendertid. Den andra uppföljningen är vad är det man lämnar ifrån sig? Jag är väldigt mycket emot att man ska tidrapportera mot en arbetsnedbrytning.

Det är verkligen onödig administration och betungande och för medarbetarna. fullständigt meningslöst. Att rapportera sin arbetstid, att man har gjort det man har lovat, alltså att man haft närvaro, det tycker de flesta är meningsfullt. Det vet jag eftersom jag levererar tidrapporterade system. Så vet jag att i de situationer där nya chefer har sagt att nej, men vi kan strunta i tidrapportering. Då har de anställda protesterat och sagt att de vill tidrapportera för att kunna visa att de har varit närvarande, att de har ägnat sin tid åt rätt saker.

Det man behöver följa upp på, och det gör man ju skriftligen, till exempel, det är att man räknar med velossitypoängen. Därför att under de här veckorna har vi kunnat pricka av det vi förväntar oss. Och om man inte jämför det med den arbetsinsats man gjorde, då vet man ju inte varför det har gått dåligt. Har det gått dåligt därför att vi hade frånvaro under de här veckorna och alltså inte har kunnat ägna tid åt det? Är det det som orsakade att vi inte har prickat av allting? Eller var det så att uppgifterna var mer besvärliga än vi trodde?

Utan den uppföljningen så vet man inte. Och man lär sig ingenting. Nej. Och du har ju arbetat med planering av stora program och projekt. Kan du berätta lite hur du skulle rekommendera om jag skulle börja ett stort programprojekt nu? Vad skulle jag börja och hur skulle jag göra idealt enligt ditt sätt att se det?

Och det ideala är ju den volym, alltså den timvolym som man kommer att kunna disponera utifrån. Hur man nu räknar fram det. Det finns lite olika vägar som vi sa innan. Men när man vet att det här projektet, det kommer dra 5600 timmar och man har fått godkänt för det. För det är ju inte självklart att man får, att företaget tycker att det är värt den kostnaden. Då får man ju titta på innehållet.

Men när man har kommit fram till och fått en budget som är spikad. Så har man ett volymmått på de timmar som man har. De timmarna måste man, alltså en del av projektet, den första projektet. Det är helt enkelt att säkerställa den insatsvolymen av rätt kompetenser. Det är nummer ett, för kan man inte göra det så kan man inte leverera i tid och kan man inte leverera i tid så kanske man måste överväga business caset. Där börjar det.

Däremot behöver man inte planera. Och sen vad det gäller närvaro av fysiska individer så behöver man för allas del göra det. Jag skulle säga 8 till 10 kalenderveckor framåt. ska man planera de resurser man behöver ha. Här finns det tre intressenter. Dels är det jag som medarbetare som är en intressent. Den andre är projektledaren och den tredje linjechefen.

Linjechefens uppgift är att se till att alla medarbetare har full beläggning. För om man inte gör det så slösar man med företagets resurser eller kapacitet. Om vi nu ska prata lean här så är det ett waste att inte utnyttja den Det finns ju investering i utbildning och konferenser och samarbeten och lite annat. Men de är ju också budgeterade. Men, och för individen att inte vara fullbelagd, det är låg status. Vi pratar ju om att det är en del av företaget som är väldigt, som är väldigt intresserade av att hålla ihop.

Och det är ju också en del av företaget som är väldigt intresserade av att samarbeta och samarbeta. Och det är ju också en del av företaget som är väldigt intresserade av att samarbeta och samarbeta. Och det är ju också en del av företaget som är väldigt intresserade av det. Det finns en SCARF-modell som man pratar om. Och S står ju för status. Om jag inte har arbetsuppgifter som fyller min arbetstid.

Ja, då är inte jag riktigt efterfrågad. Eller min kompetens inte riktigt efterfrågad. Och det är ganska låg status då i särskilda sammanhanget. Så att jag som person vill ju vara efterfrågad. Men jag vill inte vara överefterfrågad. Utan jag vill kunna ha beläggning.

Och jag vill kunna ha en framförhållning. Jag vet ungefär hur jag kan planera mina semestrar och andra uppgifter. Så jag vill ju ha en framförhållning på åtminstone fyra veckor. Och varför jag säger åtta veckor är ju därför att när fyra veckor har gått, då får man inte vara oplanerad. Så varje gång man planerar, säg att man gör det en gång i månaden är väl lämpligt intervall, så ska man planera två månader framåt. Så att inte kalendern är tom precis nästa vecka.

Däremot så behöver man inte planera individer. Det beror på vilka system man har då, men kompetensen och de arbets… Man vet ju, om vi tar ett IT-projekt, så vet man ju att i början så är det mycket design och konstruktioner. Och på slutet så är det väldigt mycket test och finslipning och utbildning och dokumentation. Så då kan man ju boka in de kategorier av kompetenser som man behöver. Och har man lite koll på vilka individer och taggar individer med vilka kompetenser det är, så vet man vilka avdelningar… som kommer ha beläggning vid olika kalendertidpunkter från de olika projekten.

Myndigheter var ju lite, förr i tiden så planerade man ju budgetårsmässigt. Det vill säga, man avslutade alla projekt vid årets slut och så började man alla projekt vid årets början. Och då upptäckte man ju snart att det var ju inte det smartaste eftersom det var olika kompetenser som behövs i olika skeden under en projektlivscykel. Så därför startar man ju numera projekt allteftersom. Så att de som har designkompetens har en hyfsat jämn beläggning även över ett budgetår på en myndighet. Du började att prata om de tre.

Du sa linjechefen, projektledaren och medarbetaren. Medarbetaren, precis. Och den här balansen däremellan. Ja, och balansen är att jag som medarbetare, jag vill ju vara fullbelagd för min status och min för att kunna vara självstyrande. Eller egenstyrning då som man säger. Så behöver jag ju ha koll på hur min arbetstid ska användas under en överskådlig kalendertid.

Och det är för de flesta av oss en 2-3 kalendermånader som man kan ha hyfsat i huvudet eller på ett excelblad eller med något annat hjälpmedel. Jag vill ju boka för mina åtaganden, vad jag kan leverera, det beror på hur mycket tid jag får ägna åt. Om vi tar något exempel, jag fick något litet uppdrag en gång som Kan du titta på projektmodell? Ja, hur stor är den? Var på telefon då. Du kan ju det här.

Vad kostar det? Hur många sidor är den på? För ibland i de här projektmodellerna på den tiden, då var det tjocka pärmar med uppgifter. Det är 30 sidor. Det kan man väl läsa igenom på 4 timmar. Så att vi säger väl en, Vill ni ha en muntlig dragning eller en skriftlig rapport frågar jag.

En skriftlig rapport har en till två arbetsdagar. Nej, utan de ville ha en muntlig rapport och det var 30 sidor. Och det jag fick var ju 30 overheadbilder, så jag var ju klar på en timme där faktiskt, tyckte jag. Och sen en muntlig dragning på en eftermiddag. Och nu ville jag ju ta betalt för fyra timmar, så då satt jag och förberedde mig i tre timmar. Vilket var ganska bra, för de fick ju en mycket bättre dragning.

Så jag kunde inte riktigt förstå det. Som person behöver jag veta hur många timmar har jag på mig För då kan jag också tala om vilken kvalitet eller vilken omfattning Som jag kan leverera till min beställare och så kan jag stämma av, är det här ni vill ha? Vill ni ha en skriftlig rapport? Då kostar det ett par dagar till. Kan du nöja dig med en dragning med overheadbilder så kostar det en dags förberedelse. Du utgår ju hela tiden utifrån tiden då.

Men i ett större sammanhang då har vi även andra projekt och en annan linje. Hur tänker vi med resurser här? Jo, därför att de här som jag sa då, det jag lärde mig var att jag planerade fakturerbara timmar. Och bestämde mig för att det var det jag skulle ägna mina arbetsdagar åt, alltså de dagar jag var hemma och inte var skidguide på Alperna. Då skulle jag ägna mig åt mitt nystartade konsultföretag. Och det jag upptäckte för att kunna fylla min kalender med fakturerbara timmar, alltså varje dag, så behövde jag minst två uppdragsgivare.

Jag behövde två till tre uppdragsgivare, inte samma dag naturligtvis, men alltså över en planeringsperiod på ett par veckor. För jag kunde inte fylla min kalender med timmar som var värda att ta betalt för. Anledningen till att jag fakturerade lite från början, det var ju för att jag inte tyckte jag kunde ta betalt för väntetider. Eller när det var lågpresterande, jag saknade information. Det vill jag inte ta betalt för. Så då vände jag på det hela. och planerade effektiva timmar.

Men då behövde jag fler uppgifter. Så att om vi tar ett stort sammanhang med många så att om allas kalendrar är synliga om alla kan se hur min planering ser ut och då kommer de upptäcka att de närmsta två-tre veckorna så finns det kanske inget utrymme. Och sedan fjärde veckan, ja då finns det kanske 16 oplanerade timmar. Då kan man ju lägga jobb på mig. Det är som e-handel eller… Någonting annat.

Alla andra sådana här digitaliserade kalendrar som man bokar tid hos bilprovningen eller sin tandläkare eller någonting annat. De lämnar ut sina kalendrar. Här är lediga timmar. Eller här är timmar som, ja, det är det man ser. Man ser lediga timmar. Och alla som har pengar eller behov eller har mandat att använda dem kan ju då boka dem och veta att de blir väl mottagna.

Den som bokas upp får reda på att yes, min kompetens efterfrågas. Det är trevligt. Min chef vet att det finns intäkter för mina timmar. Och finns det branscher eller projekttyper där det här tänket passar bättre? Ja, överallt där mantimmen är den verksamma och avgörande komponenten. Det finns ju andra sammanhang, logistik, transporter.

Då är det ju inte min närvaro specifikt som är viktig. Om vi tar ett arbetslag, eller man brukar prata om att gräva diken då. Det är bättre att en av de här tre går och köper öl åt de andra två. Så att ibland så är det ju logistik och andra faktorer som styr vilket tempo man kan jobba med. Och vi pratar ju om byggen och andra sådana här saker där det är transporter eller oljeler. Alltså de här datoriserade verktygen.

De började ju med, tror jag, har jag hört i alla fall, när man började leta efter olja i Nordsjön. Därför att det är väldigt mycket logistik. med rör och lera som ska pumpas ner. Att det är det som avgör med vilket tempo man kan borra hålen. Men där det är mantimmen som avgör om saker och ting kommer hända eller inte. Alltså direkt som funktion, till exempel programutveckling eller tjänster. Det kan vara städning också.

Är inte folk på plats så blir det ingen städning gjort. Man mäter ju städning efter kvadratmeter. Jag har flyttat nyligen. Så att man tittar på vad kostar flyttstädningen. Hur många kvadratmeter är det? Är det biytor eller är det boningshus?

Så sätts priset efter det och arbetet för de som gör det planeras deras tid efter det. Och hur hanterar man då att olika individer levererar olika bra beroende på kompetens? Ja, det där är en väldigt bra fråga. Det finns exempel då så att en del säger 1 till 10 och jag roade mig lite grann här för när jag funderade på det där för ett tag sedan. Om man tittar på normalförsäljning Jo, det finns ju individer som presterar tio gånger bättre än en annan. Och då är man ju ute på normalfördelningens ytterkanter.

Men vi pratar ju om en halv procent då. 70 procent, om inte normalfördelningen, ligger inom de två kvartilerna. Alltså där det är dubbelt eller halverad kompetens. Så att majoriteten av människor som har ungefär samma antal år på normalfördelningen så är inte skillnaderna jättestora för flertalet. Det finns alltid undantag. Undantagen brukar å andra sidan sluta.

Men det är om man har olika prissättningar. Jag rekommenderar att man har interntariffer som speglar kompetens och erfarenhet. Så att en projektledare kan ju välja att man kan få fler timmar av en som inte har lika stor erfarenhet. Och då kan man avgöra. Behöver jag den vassaste kniven i lådan? Eller kan jag nöja mig med den som har några års kompetens, men kanske inte har den här spetskompetensen?

Så kan jag engagera den här superduktiga som coach istället för de här som inte har lika stor erfarenhet. Och då uppnår man flera saker. Man får fler timmar och mer kontinuitet. De som inte är lika duktiga har ingenting mot att upprepa jobben, göra samma sak i lite omgångar, vilket de här S’en avskyr. De vill inte göra samma jobb på olika delar flera gånger. Man får en upplärningskurva.

Men visst kommer kvaliteten bli lite olika, men man får leva med det. Det viktiga är ju att det är tillräckligt bra, för det är ju vad det handlar om i arbetslivet. Man måste nå över den nivå där saker är användbara. Men frågan är om man måste, hur högt ovanför det måste man? nå. Vad har man råd med? Och vad det är värt.

Och du har gjort ett antal program genom åren här. Kan du berätta om lite vad det är för program och varför du har gjort dem? Ja, från början så var det ju för att hålla reda på mina egna timmar. Det var ju ett vanligt excel-ark. Och sen gjorde jag ju projektmodeller och levererade det. Och det var ju en klassisk arbetsnedbrytning.

Det här var ju då i mitten på slutet på 80-talet. Och då var det inboxat att varje projektmodell är ju vilka dokument ska man lämna ifrån sig? Olika direktiv eller konstruktionsdokument som det såg ut på den tiden. Och då kopplas det timmar till det. Var det 80 timmar eller 120 timmar? Och då var det ju väldigt praktiskt att boxa timmarna mot det.

Det som hände, och jag var ju då stödperson, det var att utforma modellen och så hjälpte jag till att få det här att fungera. Men jag upptäckte att när folk hade rapporterat börja rapportera att om det var 80 timmar de skulle vara klara på, hade gjort 50-60 timmar. Ja, då börjar de glida på att, ja, jag är inte riktigt färdig med det här för jag har haft andra arbetsuppgifter. Och då tänkte jag att okej det som fungerar det är att man har koll på helheten. Alltså, det är helt okej om företaget säger att det är mer värt att den här personen hjälper till på ett annat ställe istället för att göra det man har tänkt sig.

Det är naturligtvis inget fel med det om ledningen har värderar Och det som hände i ett slag var ju att plötsligt började alla tidplaner hålla på samma sätt som min erfarenhet några år tidigare. Att när jag börjar ha koll på mina timmar per arbetsobjekt, så att inte överskrida budgeten, och hålla tempot under arbetstiden, så att jag kan börja jobba och jobba med det. Och det är ju det som är så viktigt. Och det är ju det som är så viktigt. Och det är ju det som är så viktigt. Och det är ju det som är så viktigt.

Och det är ju det som är så viktigt. Och det är ju det som är så viktigt. så blir man klar i tid. Och det där hos flera av kunderna på det program som man gjorde i slutet på 80 och under 90-talet. Så rapporterar de samma sak. Att när konsulterna började tidrapportera i kunden, alltså i beställarens system och efter att ha tillämpat MENA-projektmodeller som då var en arbetsnedbrytningsmodell. Så det som hände först var att det var diskrepans mellan hur de fakturerade och vad de levererade.

Alltså den tiden som fanns i systemet. Och de berättade då för mig, nu är det rätt roligt med kunder, att när vi talade om det och konfronterade konsultföretagen så protesterade de först och tyckte att kunden inte hade koll på vad folk gjorde. Men sen så brukade de be om ursäkt och säga och begära att få kundens, alltså konsultföretagets kunds tidredovisning tillbaka som faktureringsunderlag. Och då i ett slag så började konsultföretagen. konsulterna leverera sina arbetsresultat i tid. Det här var början på din programmeringskarriär eller utveckling men du har gjort fler saker.

Ja efter det så har jag jobbat med, alltså man måste titta på helheten och projektkontor är ju det ställe som man har koll på det hela. Eller det här konceptet med att tidrapportera på arbetsnedbrytningar, det var alldeles för arbetsamt. Jag upptäckte att Och det jag insåg då var att jag skrotade mitt gamla program, eller jag gick ur det företaget, sålde av mina kvarvarande andelar för att det måste vara enklare att hålla på att göra en arbetsnedbrytning, planera individer mot arbetsobjekt för att de sedan ska tidrapportera mot det. Det har ingen framtid, det är alldeles för arbetsamt.

Det kräver för stor arbetsinsats av projektledare och engagemang och tillämpas väldigt dåligt. Jag upptäckte att mina System användes inte som planering som avsikten, utan mest för tidrapportering. Så att jag bestämde mig för ett annat koncept, eller jag bestämde mig för att det måste räcka att planera närvaro, för det är alla intresserade av. Och det måste vara enkelt att rapportera på samma sätt som man planerar, det vill säga att man rapporterar tid, inte vad man har gjort, utan att man har varit där. Och sen får man mäta vad man har gjort under tiden, alltså man boxar in tiden, timeboxing, DSDM och Ja, skrum och andra är ju samma sak.

Man har en tidsperiod, man tittar på vad som är gjort den där tidsperioden. Men vad mina system tillför är att man kan se vilken, ett, vilken närvaro som var planerad, två, vilken närvaro man hade under samma tid. Och då får man automatiskt earned value management-uppföljning, alltså man kan räkna ut både cost performance och skeddy performance, som är den faktiskt enda erkända metoden för att mäta prestanda och projektstyrning. Och det är ju det systemet det har gjort och det har då byggt på digitalisering så att man inte behöver administratörer, man behöver faktiskt inte ens ett projektkontor som en organisation om man digitaliserar.

För då sköter ju programmet och man får ju källrapportering av de som bäst känner till omständigheterna. Det vill säga de enskilda medarbetarna och portföljägarna sköter informationshanteringen utan att man har administratörer som går runt och Och sedan ska det verifieras. Med en digitalisering så kortsluter man många av de mödosamma och tidskrävande processerna som man har idag när man planerar. Därför att med digitalisering så får man ju direktkontakt mellan projektledarna som har mandat att boka upp timmar. Och medarbetarna som vill bli uppbokade på timmar.

Och sen så ska det naturligtvis bekräftas av linjeskötarna. att det är rätt tariffer och det är rätt prioriteter och att det här fungerar. Det finns väldigt stora vinster med att digitalisera den där projektstyrningen och informationshanteringen kring det. Därför att det ger ju också autonomtid. Det gör ju att medarbetare kan faktiskt ta ansvar för sin egen arbetstid på arbetet och nu när vi distansarbetar När man jobbar hemifrån så måste man ju veta När är jag hemma? Respektive när arbetar jag? Fast jag är hemma.

Och då är ju det här med resursplanering att man har tagit ställning för att mitt åtagande är att göra mitt bästa under de timmar som är, alltså den omfattning som min lön förutsätter, om jag nu är heltidsanställd eller 80 eller vad det nu är. Det är ett antal timmar. Vilket gör att jag slipper den här stressen i att jag måste visa mitt existensberättigande, att jag har gjort ett bra jobb var och varannan dag och kanske då, när det är lite oklara förutsättningar, jobba några extra timmar för att vara säker på att min chef kommer tycka att jag har varit en bra chef. Och det är ju det som är grejen med det här.

Och det är ju också det som är grejen med det här. Och det är ju det som är grejen med det här. Och det är ju det som är grejen med det här. Och det är ju det som är grejen med det här. Och det är ju det som är grejen med det här. bra medarbetare och så vidare. En sak som jag inte hänger med på riktigt det är att du säger att du låser tiden, du rapporterar av arbetstiden och samtidigt så klarar du av EARND VALUE.

Vad är det man då rapporterar av emot? Alltså vad är det man säger är gjort? Ja, det är två saker som EARN VALUE redovisar som man ser. Det ena är om man jobbar med rätt tempo. Och det andra är om man lyckas med Att hålla estimaten, kostnader för de enskilda arbetsuppgifterna. Så man kan ju ha kostperformance 1,0.

Men leverera på dubbla kalendertiden. Därför att man bara har jobbat med halva den arbetsinsats under tiden. Så när man gör, som jag sa, att ett projektstart. Projektledaren ska hela tiden tala om när sista timmen är gjord. Eller planerar att göra, för det är nämligen den faktiska slutet. När sista timmen är gjord och man inte behöver göra fler timmar, då är projektet per definition.

Och det är godkänt, så är projektet klart. Så när man frågar projektledaren, när blir det klart? När är projektet klart? Då behöver man inte fråga projektledaren, utan då ska man kunna titta på när sista timmen är planerad. Alltså den sista timmen inom budget är planerad. Det är slutpunkten för projektet.

Och alla timmarna som man planerar in är ju tänkta att skapa värde. Och Unverlow har ju två uppföljningsmetoder, eller två som jag känner till i alla fall. Den ena är ju att man tittar på vad man har levererat, då, artefakterna. Men den andra är Level of Effort. Och timmar är ju just Level of Effort. Alltså, upparbetning.

Så varje timme man planerar, det är ju tänkt att den ska tillföra sitt inkrement av värde. Så är det 100 timmar projektet får kosta så är ju varje timme värd en hundradel av projektets budget. Som man kan få betalt för. Om man i efterhand kan visa att man levererade också någonting. Alltså att de artefakter man levererar är godkända. Så att den resursplanering man gör från början, den bildar ju baseline.

Och sedan så jämför man med rapporterad tid. Jobbar man i den utsträckning som man skulle enligt baseline, det är det första. Då kan man säga att man har scheduled performance. Och det andra är, av det man har gjort, har man fått godkänt för det? Alltså man fördelar ju budgeten på de artefakter man ska leverera. Har man prickat av artefakterna och de timantal som är knutet till varje artefakt, om det stämmer överens vid samma tidpunkt med arbetad tid och planerad arbetsinsats, då har man cost performance 1.0 och schedule performance 1.0.

Och det du kallar artefakter här, på vilken nivå är det? Kan du ta ett exempel? i någon typ av projekt? Ja, det där är ju… Det finns ju två nivåer på artefakter. Dels mot Objective och Key Results, det som kunden får. Och där kan det ju inte vara för plottrigt, för det blir för stort arbete för kunden.

Utan det får ju vara på den nivå man orkar med. Jag skulle säga några hundra timmars arbetsinsats. Det som passar ihop med hur tätt man har milstolpar. Som kanske är varannan månad eller varje månad. Sen finns det ju artefakter på hur man gör jobbet. Alltså om vi tar SCRUM-nivån då, teamnivå.

Och där skulle jag ju säga att för att kunna ha styrning och uppföljning så behöver man ha ett avslutat jobb. Om vi tar på personlig nivå, åtminstone en eller kanske två per vecka. Och det betyder att man landar på de konstruktionselement som vi som gör jobbet, de enskilda dokumenten eller modulen eller vad man nu gör. Så hamnar man någonstans på mellan 12 till 20 timmar. För det betyder att man borde ha klart en eller två sådana var och varannan vecka. Vilket gör att projektledningen kan jämföra med arbetad tid och avprickade delresultat.

Om man har för stora sådana här arbetsobjekt som man jobbar på så kan inte projektledaren ha en uppfattning eller redovisa hur projektet går till sina uppdragsgivare. Eftersom man inte vet. Alltså att ta jobb som man har påbörjat och inte avslutat. Är man 10% färdig eller 90% färdig? Det vet man inte. Utan man kan bara räkna saker och ting man har prickat av.

Och då bör sådana komma tillräckligt tätt för att man ska ha den uppföljning som man vill ha. Om vi tar ett bygge då, vad skulle det kunna vara? Artefakterna, vilken nivå är vi på? Jag känner inte till bygget. Nej, nej, kan ta programmering av ett affärssystem. Man delar ju ner det i Jag tycker att metodiken med SCRUM är väl bra då, man har Use cases och Backlog items.

Eller Sprint Backlog items. skulle jag säga att ett use case, någonting som man ska jobba med i fyra kalenderveckor, så beror det på hur många personer som jobbar med den här use casen. Men om det är en person så får det vara högst 80 timmar. För det är ett mitt sätt att se det, att man inte får ut 160 timmar på en kalendermånad, på en enda sån här funktionsuppgift, utan man kanske i bästa fall kan ägna ungefär halva, eller effektiv halva tiden, Och jag tycker att man ska kunna leverera det. Inom en kalendermånad så ska man uppvisa något resultat.

Och då får det omfattningen per person vara ungefär 80 timmar. Och tittar man på ett fortlöpande, alltså backlog item. Så nu säger ju en del då, vad jag har fått upp, att man ska helst bli klar varje dag med någonting. Jag kan tycka att det är lite för lite, alltså att det är lite för lite. Att det blir för stressigt. Att leverera någonting som man har avslutat och gjort, alltså man får en uppgift och ska avsluta under en dag.

Jag tycker att det är för hög upplösning, att det är för arbetsamt. Utan jag tycker väl att för varje person, om man kan leverera någonting som känns ganska färdigt. En eller två sådana saker i veckan så kan man vara ganska nöjd med den nivån. Och det betyder det. Jag har satt en undre gräns i mina rekommendationer till fyra timmar. Man ska inte gå under det.

Men man ska heller inte gå över säg 20 timmar. Därför att om det är fyra timmars intervall, det blir väldigt många saker som man ska… Alltså det blir väldigt mycket administration. Men om man går över 20 timmar så kommer man inte vara färdig varje vecka med en uppgift. Och det betyder att uppföljningen… och styrningen blir för dålig. Det låter som väldigt bra siffror du har där.

Vi har pratat om digitaliseringen och lite möjligheter. Vilka fler möjligheter ser du med digitaliseringen inom det här området? Ja, det blir ju att projektkontor blir en funktion istället för en organisation. Alltså man behöver inte den administrativa överbyggnaden som på något sätt också stör medarbetarna. Ju fler kockar desto sämre soppa brukar man säga. Men det är ju också att man får källinformation, källdata, eftersom de medarbetarna talar om vad de vet.

Varje person vet när de kommer vara frånvarande, alltså av semestrar eller vab eller lite andra saker som ingen annan vet. Om man inte berättar det för dem. Det betyder att ledningen, portföljägarna, har beslutsunderlag som är 100% faktabaserade. Alltså det finns inte olika åsikter om vilket status är i olika projekt. Det finns inga oklarheter i hur belagd man är. Och jag vet ju, eftersom jag har sett siffrorna, att organisationer som tror att de är överbelagda i själva verket är ganska kraftigt underbelagda.

Inte de närmsta en, två kalendermånaderna, men om man tittar lite längre fram så kan man åta sig mycket mera. Man slipper ifrån att linjechefer säger att vi vet inte när vi får loss de här personerna. Har man digitaliserat på det här sättet, som jag berättade Då vet man precis när varje person kommer vara ledig och i vilken utsträckning. Så att chefer har korrekta underlag. Medarbetarna kan styra sig själva. De har den information och den omvärldsbevakning.

Om man digitaliserar, om man använder Trello och andra programvaror. Om de kanbantavlorna är synliga. Och då kan jag ju se hur mina kollegor har planerat. och när de tänkt avsluta det så kan jag planera mina uppgifter. I samklang med när och hur min omgivning agerar. Det gör att alla har en större säkerhet. Från högsta chef till medarbetare, till en medarbetare som bara är utvecklare eller någonting annat.

Alla har samma möjligheter att sköta sitt jobb utan att behöva ringa eller ringa. via muntlig tradition få reda på omständigheterna. Och dessutom så syns det ju, jag kan ju få feedback. Om jag är projektledare så vet jag ju vad jag, eller jag tror mig veta vad jag ger för direktiv. Men det jag inte vet är ju hur mycket jag egentligen har sagt. Och vad min, de som jag, mina medarbetare, vad de har uppfattat. Och jag vet ännu mindre om vad de egentligen planerar att göra.

Men om de görs planeringen baserat på vad jag har sagt. Då kan jag avstämma om det stämmer överens med mina intentioner och ge feedback på att det var inte så här jag menade. Och de här jobben måste vara klara lite tidigare så att ni kan inte planera dem så sent. Då kan man ha den konstruktiva dialogen i realtid. Och hur arbetar man då med omplanering? När någon resurs blir upptagen med någonting eller får en annan prioritering?

Det man behöver göra är ju för att kunna skilja vilka, om det är två jobb som kolliderar. Om det här alltså Man behöver ju, man har en planering som kommer i ett jobb. Nu är det ju så att det är sällan som jobb kommer in dagen efter. Alltså, det är sällan det kommer in ett jobb idag som måste göras imorgon. Det kan naturligtvis hända och då gör man det. Alltså det man, den här volymen.

I och med att man sträcker ut den som jag sa då. Att jag ger alltid dubbla kalendervolymen mot vad som är absolut nödvändigt utifrån vad man skulle kunna hinna med. Då finns det ju förskjutningsmån. hela tiden. Det vill säga på slutet så är man väldigt upptagen med en enda sak. De sista veckorna eller vad det kan vara. Och för att kunna skilja vad jag måste ägna mig åt just nu, vad som är viktigt.

Det ena är hur nära slutet är för att hinna göra de sista timmarna i en parameter. Men annars så taggar man eller portföljägarna taggar varje projekt med en angelägenhetssiffra eller på en skala 1 till 5 eller A till F eller någonting. Så att man talar om viktigheten för de olika projekten. Vissa saker kan ta lite stryk och hålla på lite längre. Och andra måste hålla sina tider. Och då får man ju som portföljägare besinna sig.

Så man kan inte sätta högsta klassen på alla saker i portföljen. För det man ska veta är att alla saker i portföljen, när man har det, så har man kollat att resurserna Alla timmar ryms inom kapaciteten man har. Det är vad projektkontorets uppgift eller projektkontorsfunktionen ska säkerställa. Nämligen att man kan mäta efterfrågan över tid med utbud av kompetenstimmar och resurser över samma period. Det måste vara balans mellan det. Och har man balans i volymerna, det betyder att i genomsnitt, eller att alla projekt kommer hinna få alla sina timmar Och då blir det lätt att särskilja.

Och sen så inom varje portfölj så finns det saker och ting som inte får förskjutas. Milstolpar man måste hålla. Och så finns det andra uppgifter som har sluttidpunkter lite senare. Som just nu inte är lika viktiga att de får exakt som planerat just de närmsta veckorna. Och det här är ju en del av det som man kan tänka på. Och den siffran har alla tillgång till.

Alltså linjechefen ser det, medarbetaren ser det. Så är det så att jag upptäcker att jag behöver vabba några dagar den här veckan, då ska jag ju titta på min tidplanering på mina tidrapporteringsobjekt och se vilka är klassade som A, vilka är klassade som B och C. Och så vet jag, okej om jag inte kan göra alla jobben så gör jag A och B-jobben den här veckan och så vidare. Och så får jag omplanera så att de timmar jag inte gjorde, jag har ju, jag pratar om mitt system som pratar om Det är det antal timmar som jag åtagit mig i ett visst projekt att göra fram till en viss tidpunkt.

Som då kan innebära att göra en design eller testbeskrivningar eller vad nu än mina uppgifter är. Och de timmarna har jag ju lovat. Jag ska ju tala om att om jag inte gjorde dem de här veckorna så kommer jag göra dem när jag kommer göra dem. Och så får man samplanera med projektledaren vad som behövs. Och när alla deltar i det här, då blir det ju väldigt enkelt. Men om en person ska försöka göra någon masterplan för 30-40 personer, de planerna kommer ju inte hinna bli färdiga när de behövs.

Och dessutom så måste ju då man hålla på att fråga folk och kommunicera med mail eller med telefon, vilket stör arbetet. Så det optimala är att alla sköter, som man gör när man bokar in, man tittar på SL Reseplanerare. Jag ska åka för att hinna i tid. Eller jag bokar in mig på bilprovningar när det passar mig. I och med att det är vad digitaliseringen ger. Du har ju varit inne på det här tidigare.

Jag har hört dig säga att ta bort overhead genom digitalisering och underbyggd tillit. Och sen har du också sagt att Scrum Master bara kostar en massa pengar. Ja, om man har som jag har hört att man ska ha en Scrum Master per åtta personer eller något sånt. Och om man då ska följa regler. eller i alla fall det som jag läste i Large Scale Scrum-boken så får Scrum Masters inte vara en av de som arbetar, alltså som gör arbete i teamet. I min värld, när jag höll på och det här med team så är det ju att en av, faktiskt arbetslag eller självstyrande team som det egentligen alltid handlar om så är det en av de som också har ett ledaransvar för att redovisa och sammanfatta Men om man har en extra person som ska kommunicera med de andra, så kostar den personen utan att vara produktiv utifrån en arbetsnedbrytning.

Och dessutom så när den personen sitter och planerar och pratar med någon av medarbetarna så gör den medarbetaren inte sin uppgift. De uppgifter de har kommer inte en millimeter framåt. För när man, som jag då är konstruktör och har jobbat med så vet jag att Eller som när man skriver saker, eller gör rapporter, eller vad man än gör. Så är det ju när man sitter själv framför datorn. Det är då man producerar det som man kan lämna ifrån sig. Det kan kännas väldigt meningsfullt att sitta och prata och diskutera lösningar.

Men det blir inte någonting gjort. Och det behöver man naturligtvis göra i en viss omfattning för att veta vad man ska göra. Och vad kriterierna är. Men när det är på plats. Allting som överlämnas kostar arbetstid. Så att det jag bestämmer mig för på den tiden som jag då, eller jag jobbar ju fortfarande på fast pris väldigt ofta, så är det att det får kosta, jag räknade ut att det får kosta ungefär, en uppgift på hundra timmar fick kosta sex till åtta timmar högst totalt i möten med uppdragsgivaren.

Alltså det är ju en uppgift som man får. En eller någon timme uppstart, ytterligare en eller två timmar avstämning efter ungefär 30 procent. Två timmar slut, den här slutavstämningen och sedan leverans. Och ska man då ha extra samtal under tiden så tappar man arbetstempo, då håller inte de här siffrorna längre. Men handlar det inte om att göra saker rätt och rätt saker? Jo, det gör det, absolut.

Rätt saker, det får man ju fråga uppdragsgivaren om. Vad är rätt saker? Och sen måste man ju respektera ambitionsnivån, för om man håller högre ambitionsnivå kostar fler timmar. Fler timmar kostar, förutom pengar, kostar kalendertid, det vill säga att mottagaren får det de ska ha senare. Vi kan jämföra här idag med vaccinering. Vi vet väl ungefär hur planeringen i Sverige verkar vara.

I Israel så. kör man 24-7 på vaccinering och har idag vaccinerat en och en halv miljon medarbetare. Och i Sverige så har vi inte kommit så långt. Vi diskuterar vad som är rätt saker, alltså rätt personer att vaccinera. Så att rätt saker är vad uppdragsgivaren behöver och det vet de inte riktigt. De vet vilken effekt de efterfrågar eller vilken effekt de saknar. Det vet de.

Jag lärde mig tidigt som utvecklare att inte vänta på en specifikation. Och skulle jag få någon så skulle den i alla fall vara för dålig kvalitet och inte på rätt detaljnivå för mig som konstruktör att kunna leverera det. Utan jag insåg att en del av mitt jobb var att omvandla beställarens, det de efterfrågade, till en lösning. Alltså en konkret lösning och fråga om det var det här de ville ha. Och min första projektmodell var att börja med att göra manualen. Och det var innan, och det var på skrivmaskin för det var på den tiden.

Så att det första var att göra manualen för att och då fick man göra det i några omgångar tills beställaren sa att, ja men det är de här funktionerna vi vill ha på det här sättet. Det andra jag gjorde var att göra acceptanstestspecen. Och jag har alltså inte skrivit en rad program då. Och den fick man också omarbeta. Då upptäckte jag ju jag att vissa saker som var specificerat inte var genomförbara, eller de var inte testbara i alla fall. Mina kollegor i branschen sa att om man vet precis hur kunden tänker testa det man gör, då är det ju bara att se till att de sakerna fungerade.

Det var nästan så att de tyckte att det var lite fusk. En del anammade ju det och det var väl egentligen starten på min metodikkarriär då. Att bestämma att kunna tydliggöra vilka artefakter som kommer från ett programutvecklingsprojekt. Men vi ska ju komma ihåg att på den tiden så programmerade man i assembler. I dagens miljö med alla hjälpmedel och testsajter och plattformar så behöver man inte samma typ av dokumentation som man hade på min tid. Och det är också en del av digitaliseringen därför att digitalisering innehåller kunskapen om hur arbetet är på rätt sätt.

Så att de här, nu är jag väl till och med lite provokativ för en del, jag skulle vilja säga att de projektmodeller som är i papper. Word, Excel-format. De är redan daterade. Och de kommer inte behövas när man digitaliserar för då ligger projektmodellen integrerad i. Fortfarande kanske som formulär, men man skriver inget Word-dokument utan det man fyller i hamnar direkt i databasen och används för planering och uppföljning. Är inte det konstigt att vi 2021 ännu sitter och fyller i Word-dokument och fyller i vårt projekt?

Jag tycker det. Men en vinst med det här är ju också att alla projekt kommer se likadana ut. Alltså för en ledning så kommer alla projektredovisningar se likadana ut. Det är samma typ av värden, de sitter på samma ställen och man vet vad som är ett bör-värde. Vad det bör vara och man kan se vilket som är det aktuella är-värdet. Det är en av dem.

Och de som är projektledare och ska skapa det här har ju chans att få auditstöd, alltså att det är klart hur ett sånt där objectives och enablers artefakter, hur de ska vara beskrivna, vilka parametrar ska finnas med? Det behöver man inte uppfinna själv. Om vi går till de dokument som finns idag i projektmodellerna, då står det gör en resursplanering. Jaha, hur gör man det då? Eller gör en leveransbeskrivning. Jaha, hur kan en sån se ut? frågar sig den som inte har jobbat så länge.

Om man har digitaliserat, då är det 100% klarlagt. Så här ser det ut, det är de här parametrarna, den här informationen. Med de här datatyperna som beskriver en leverans och kalendrar. Och de här som finns i ISO-standard, de metadata. Då är det tydligt att göra vilka metadata det handlar om, vilket format de har. Och man vet också hur de ska relatera till varandra, det tar ju systemet hand om.

Lägger man till erfarenhetsdata, det vill säga AI-stöd, då blir det ännu enklare att vara projektledare. Och har du sett det fungera någonstans, det här, både projektmanning och resursbeläggning? Att det verkligen fungerar ordentligt? Ja, det är lite dåligt med det. Förutsättningarna har ju, och några som jag jobbar med har ju kommit därhän att de får det här att fungera hyfsat. Men den stora bristen är faktiskt att Att man kan begära den här informationen.

Utan jag har ju pratat med rätt många som säger att det här verkar ju jättebra, men det är för svårt för vår… Vi är inte mogna för det här, säger man. Men jag tror mig veta, det som ligger bakom är att man inte riktigt vågar ställa frågorna. För om man begär fakta från medarbetare så kanske man får svaret, ja på vilket sätt vill du ha det presenterat? Men om man har en digitalisering så behöver man inte bekymra sig om det längre, för då finns det redan i systemet. Så en sådan här digitalisering är ju väldigt utbildande, inte bara för medarbetare och projektledare.

Utan kanske i ännu högre utsträckning för chefer där alla inte har en bakgrund som utvecklare och handläggare. Så det finns stora vinster på digitaliseringen. på alla nivåer. Om jag vill provocera lite så kan jag säga att jag har sett i företag där man jobbar lite enligt den här metodiken och då konstaterar man att nu är timmarna slut men vi inte riktigt hunnit klart. Vi är 90% klara med alla artefakter. Men vi behöver lite tid till. Vad har man då gjort för fel?

Att man inte har… Felet är att man inte har satt ihop siffrorna. Därför att om man använder EARND VALUE metodiken så ser man redan redan innan den har uppstått egentligen. Man kommer omöjligt, om man ser att man har en uppföljning var fjortonde dag eller någonting. Alltså man har en baseline för tempot man ska ha för arbetsinsatsen, den ena delen. Och det andra är tempot som man ska ha till fakterna.

Man jobbar ju med milstolpar. Milstolpar är inte när man startar saker och ting. Milstolpar är när man slutför saker, alltså det är delleveranser. Och det man inte har gjort då, Alltså de artefakter som ska vara klara för att milstolpen ska vara ansedd uppnådd. Den volymen som de artefakterna har, de ska stämma med den insatsvolym som är planerad till samma tidpunkt, alltså milstolpens tidpunkt. Då vet man, tidigt, då vet man redan vid första milstolpen vart det barkar hän.

Man kan inte vänta till slutet, för då, alltså det fel man har gjort, Om man tar hela projektbudgeten, man fördelar den på de artefakter man ska leverera till kunden, alltså till milstolpar under förloppet. Så det ska ju stämma överens. Och timmarna, och samma antal timmar är då en upparbetningskurva för resursplaneringen. De två kurvorna ska ju mötas vid varje milstolpe. Och har man, och då kan man ju säga avkastningskurvan. Alltså, har vi jobbat i det tempo vi skulle?

Det är de facto rätt. Två, har vi prickat av artefakter i motsvarande utsträckning? Det man mäter är volymen av de timestimaten som artefakterna har. Man jämför dem dels med rapporterad tid, för då får man cost performance. Och sedan jämför man volymen av artefakter mot den insatsvolym som var planerad, alltså baseline. Och då får man scheduled performance.

Om kostperformance ligger under 1 då kommer man inte hinna göra allt man har tänkt sig på budget, oavsett när. Alltså man kommer inte kunna slutföra på budget allting man har tänkt sig. Och 2, om skedjeperformance är mindre än 1 så har man en försening på gång. Det här kan man veta redan efter ett par veckor. Jag gillar Unvalue och jag gillar det sättet att arbeta, precis det du beskriver. Och jag har gjort misstag med det här genom att acceptera att man säger att det är nästan klart.

Och sen har vi ändå lagt in det som klart. Och sen visar det sig att det var bara nästan klart. Har du gjort några sådana misstag eller liknande som du kan tipsa andra om att undvika? Massor av misstag. Och ibland så är man inte så noggrann, sådär som de säger. Och så ångrar man sig.

Så att, ja. Även jag har mänskliga drag, höll jag på att säga. Eller jag har ju det. Det är därför jag har gjort så här. Min fru då. på den tiden undrade varför jag höll på och lärde andra vara noggranna när jag själv var som slarver. Och det är väl just därför som jag har utvecklat sådana här tekniker, därför att om jag jobbar spontant så är jag aldrig tid och färdig med någonting, utan jag är notoriskt sen.

Men om jag planerar så är jag alltid i tid med rätt saker. Har du några tips som någon skulle kunna börja med i morgon? En projektledare som nu sitter i ett projekt och bara vill pröva på lite grann av det här? Vad skulle den kunna göra redan imorgon? Den främsta framgångsfaktorn är resursplanering. Att planera in volymen och säkerställa den, inte liksom som ett teoretiskt, utan att faktiskt förankra hos individen och räkna.

Alltså timmar. Vilken volym har jag som projektledare? Alltså vilka återstår? Hur många timmar har jag ytterligare på mig inom den budget som vi har kommit överens om? Och vilken tidpunkt ska jag leverera? Det är att planera in arbetsinsats, alltså närvaron av de personer som ska hjälpa till att göra det här jobbet.

Och det andra är att följa upp att de har den närvaron. Det är det första. Och det andra är ju då naturligtvis den listan på vilka, hur de här närvarovolymerna, vad de ska, vilka arbetsobjekt de ska kunna lämna ifrån sig. På den, med den listan. Alltså de moduler eller det som är sprintbacklog-itens. Alltså det är på den nivån vi pratar.

Och sen tittar man på, efter då, jag brukar jobba med fyra veckors intervall. Jag tycker två är lite för, det blir för mycket administration. Alltså uppstart och avslut kostar lite för mycket. Jag tycker det är för tajt. Tre till fyra veckor är lite mer arbetsro. Men det är olika från och till.

Men vad det är viktigt är att det finns uppgifter som är färdiga inom loppet av några kalenderdagar. Att man hamnar på den här nivån, sådär 8 till, ja jag tycker 12 till 20 arbetstimmar. Att man delar ner uppgifterna till sådana här backlog items på den nivån. För då betyder det att man tillsammans med var och en av medarbetarna ska kunna se att det finns en sak färdigställd under en vecka. Finns det inte det, då har man problem. Jätteintressant.

Om man skulle vilja få kontakt med dig och prata mer om det här, hur gör man då? Då skickar man gärna ett mail till mig eller ringer Georg Silber Ellen 4 Solutions Man kan slå upp på Ellen 4 LN och siffran 4 Solutions AB Jag finns ju på LinkedIn från Georg Silber och just nu är det lite spännande Vi tänker gå ut med ett… Vi kan ju mäta det här väldigt enkelt från vanlig tidrapportering. Så vi kommer ju gå ut med ett erbjudande om att mäta resurseffektiviteten hos de som är intresserade. Så att man ser vilken nivå man ligger på. Om det är värt att investera i förbättringar eller om man är så duktig som man behöver vara.

Väldigt intressant. Planera in närvaron och sen följa upp den närvaron. Du har inspirerat mig riktigt mycket idag att faktiskt jobba mer med det här i mitt nuvarande projekt. Det ska jag faktiskt ta. tag i redan på måndag. Stort tack för att du kunde ta den här tiden och vara med i Projektledarpodden. Tack för att jag fick vara med.

Jag tyckte att det här var jätteroligt att förbereda och jag gillar det här samtalet. Det var väldigt trevligt. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mejl på lyssnare snabel-a Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.