Transkribering: Water-SCRUM-fall, Årets projektledare Joakim Åberg berättar om projektet ”Nya Vegasautomater” (avsnitt 17)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2021-05-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 17: Water-SCRUM-fall, Årets projektledare Joakim Åberg berättar om projektet ”Nya Vegasautomater” Läs sammanfattningen: Projektledning stora projekt: Joakim Åbergs framgång med miljardbudget (17)

Transkribering

så försökte vi anamna det här Waters programfåltänket att så länge vi är överens om att vi ska mötas vid en viss tidpunkt så har de också mandat och förtroende för att man kan justera lösningar man kan justera krav. Den som du hör prata är årets projektledare 2020 Joakim Åberg. Han berättar idag om några av sina tips och tricks för att få till ett lyckat projekt. Många bra tips har han och apropå tips Ni som lyssnar får gärna tipsa mig om vilka ni vill ha med i podden. Ni får gärna tipsa andra om podden. Vi kom snabbt upp i 1000 lyssnare per avsnitt, men nu har vi hamnat lite på en plateau.

Så nu kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt. Och vill lära dig mer av andra om projektledning. Idag har vi med oss Joakim Åberg, som blev utsedd till års projektledare 2020- för projektet Nya Vegas automater. Det genomfördes under fem år och med en budget på mellan halv och en miljard kronor.

Men först av allt ett stort grattis till dig som har blivit årets projektledare Joakim. Välkommen. Tack så mycket. Och i motiveringen till att du blev vald till årets projektledare så nämns bland annat projektledare Joakim har fokuserat på att skapa förutsättningar för medarbeten att utföra ett effektivt arbete. Kan du berätta hur du gör? Tips och trix?

Ja, det är faktiskt så att det är projektmedarbetarna som faktiskt är de som levererar resultatet. Mitt jobb är som projektledare att se till att de har rätt förutsättningar. Så det vi gjorde var att optimera förutsättningarna för varorna. Då var det inte så att vi analyserade eller pratade om personen. Vi pratade om personens situation och medarbetarens situation som de befann sig i. Konkret är det till exempel vad de behöver för känsla när de ska fatta ett beslut.

Är nånting godkänt eller inte godkänt? Hur kan vi stärka deras självkänsla? Att de har kapacitet och alla förutsättningar som krävs för att fatta beslut. Och givetvis att jag finns tillgänglig hela tiden för att stämma av såna här saker. Det är det som ligger inom det här med att optimera förutsättningar. Se till att de har rätt förutsättningar för att utföra det de behöver göra i den situation som de befinner sig i.

Det här är väldigt olika i olika delar av projektet, beroende på vad man jobbar med, olika faser och så vidare. Så det blir hela tiden ett anpassat förhållningssätt till att jobba med optimerade förutsättningar. Det låter jätteintressant och de skrev också att medarbetare skulle nå och befinna sig i bästa mentala status. Hur skapar man bästa mentala status? I grunden handlar det mycket om feedback. Se till att de får feedback och uppmärksamhet för det de gör.

För de resultat som de faktiskt hela tiden presterar. Det sker saker i ett projekt varje dag. Ibland behöver man lyfta upp även små resultat för att det är ett resultat och se till att det hela tiden blir påminnande om att vi faktiskt kommer framåt. Och att man hela tiden har med sig den här känslan att det går framåt även om ett sånt här stort och långt projekt. Ibland infann sig känslan av att vi står här och stampar, vi kommer ingenstans. Vi utvecklar och utvecklar, men vi blir aldrig klara.

Hur kan vi lyfta upp känslan och säga att vi går framåt hela tiden? Det handlar väldigt mycket om feedback. Sen att jag ser medarbetarna… Det gör jag ofta genom att jag ser till att ge dem ett mandat. Det är väldigt tydligt vad det är de bestämmer. Med mandatet finns det givetvis ett ansvar.

En projektmedarbetare har en uppgift att leverera nånting. Vad är det ansvaret och vilket mandat har de därav? Här är jag tydlig med att det är de som måste få bestämma hur de ska göra nånting och såna saker. Det viktiga är att vi har kommit överens om vad det ska vara gjort och när det ska vara gjort. hur de tar sig dit det mandatet har de själva att fatta och är det som levererat tillräckligt bra. Det måste de vara med och bedöma. Hur formaliserade ni det?

Skrev ni det? Hade ni en planner? Hur gjorde ni så att ni visste att ni var överens om… Vad målet var? Ja, målet kunde ju vara väldigt olika beroende på vilken fas vi befinner oss i i projektet och vilka medarbetare som var med och jobbade i den fasen. Jag försöker ofta jobba med milstolpar.

Vad är det som ska vara uppnådd vid ett visst tillfälle? Sen får vi diskutera vad den här milstolparna betyder. Den kan betyda olika för olika delar i organisationen. Men det viktiga är att vi är överens om definition of done i det här. Vad är det som ska vara uppnått? Det här behöver man ofta diskutera.

Man kan sätta upp en milstolpe. När man väl kommer dit visar det sig att det inte var så jag uppfattade den. Jag tänkte så här, ett klassiskt exempel. Alla utvecklingen är klar, men jag har inte testat att det fungerar. Då är vi kanske inte riktigt klara, som vi menade att vi skulle vara klara för att till exempel kunna lämna över till verksamheten för en acceptanstest. Det handlar mycket om kommunikation här och att hitta en gemensam nämnare och en gemensam förståelse i det här.

Hur många milstolpar hade ni lönit in dem vart efter? Eller hade ni tänkt igenom hela projektet redan när ni började? Vi hade ett antal huvudmilstolpar i projektet– –som egentligen var ganska grundläggande. Projektets produktmål var att vi skulle upphandla en ny leverantör– –av spelsystem och spelautomater, enligt lagren om offentlig upphandling. Då är en milstolpe upphandling klar. När upphandlingen är klar ska det givetvis testas, implementeras och acceptanstestas.

Hela lösningen då. Sen ska vi rulla ut de här automaterna eller installera dem på våra spelplatser runtom i Sverige. Sen ska vi ta hand om det gamla systemet och utrustningen. Där har vi ett antal huvudmilstolpar. Upphandling klar. Utveckling klar.

Utrullning klar. Har vi tagit hand om alla de andra delarna. Inom de här faserna, för det här blir ganska naturliga faser, så behöver man sätta upp ytterligare milstolpar på vägen för att se, är vi på rätt väg. Till exempel är det klassiska grejer när man går från utveckling i ett projekt. Så ska det sen testas för att kunna lämna sig över till verksamheten som också behöver testa att se att det uppfyller verksamhetens krav. På så sätt kan man börja bryta ner de här milstolparna i lite tydligare detaljer.

Men man behöver väldigt ofta diskutera vad de betyder för olika medarbetare i projektet. Det lade vi ganska mycket tid på faktiskt. Och på vilket sätt de bidrar. Om man tittar på milstolpar under en etapp eller under en del av projektet då en milstolpa kanske skulle täcka en månad eller täcka tre månader. Jag vill bara få en förståelse hur stora de här milstolparna är eftersom ni också pratar om definition of done. Ja, precis.

Definition of done kan ju vara i det lilla, det lilla lilla uppdraget som en utvecklare utvecklare till exempel gör att man bygger en väldigt liten specifik funktion. Men vi pratade om definition of down på oftast ganska mycket högre nivå. Till exempel på den här övergripande nivå så kunde det ju vara att… Våra upphandlingen är klar för att skickas ut. Vad behöver då finnas klart för att det ska kunna göras? Först behöver kraven vara definierade.

Då kanske det är en milstolpe. Kraven är definierade. Därefter behöver kraven dokumenteras ner i själva upphandlingsunderlaget. På så sätt kan man bryta ner det här i olika leverabler eller deleleverabler som var för sig blir väldigt tydliga. Längden på de här varierade ganska mycket. Särskilt med tanke på att det var ett väldigt stort projekt.

Upphandlingen tog nästan ett år för oss att genomföra. Det vill säga skriva alla kraven, komma fram till dem, dokumentera dem, se till att det är dokumenterat enligt alla mallar som krävs för att förälla U och sådär. Normalt försökte vi inte ha milstolpar som var alltför långt bort. Men oftast var det flera månader bort. Ibland kunde det vara nästan ett år bort, som en milstolpa sa. Då måste man bryta ner det här.

Ska man gå i ett projekt och inte kunna känna att man har levererat ett resultat på flera månader eller till och med ett år eftersom det här är så pass gott projekt. Då infinnar det sig att en känsla av frustration. Ett sätt att komma åt det är att jobba med kortare milstolpar och tydligare leverabler på vägen så att man hela tiden ser att man tar sig framåt. Det hjälpte säkert dig också att känna att du hade lite kontroll över projektet. Absolut. Det är det ju.

Sen är det ju så att i ett sånt här stort projekt så… Jag brukar prata om att ofta så är det en illusion av kontroll. Det här med kontroll är… Det är inte så lätt. Vi har ett projekt som i det här fallet som löser över nästan fem år. Det är 60 medarbetare i min organisation som jobbar med det här.

Sen har vi olika leverantörer som har en mängd medarbetare. Att tro att man ska ha kontroll på alla dessa människor under så lång tid, det är svårt. Det handlar om att man måste hitta vad man behöver för att veta att man har kontrollen så att man kan svara upp mot styrgruppen när de ställer den här klassiska frågan. Hur går det? Har ni tänkt på allt? Kommer vi att leverera i tid?

Får vi rätt saker? Får vi inom budgeten? Det är de klassiska frågorna som hela tiden kommer. Vad behöver jag då ha för att kunna svara på det? Du beskriver det som att ni drev er en vattenfallmodell. Samtidigt förstår jag att ni jobbade agilt också.

Det här var ju L&U som upphandlingsmetod förutsätter nästan ett vattenfallsmodell i sitt arbetssätt. Men ofta är det så att utveckling vill gärna jobba agilt. Vi hade också en hel del förändrade krav som kom in under projektet. Jag brukar prata om att vi jobbar av Water Scrum Fall. Det blir en liten kombination av alla de olika delarna. Även om det är i grunden ett vattenfallsprojekt utifrån projektets huvudfaser– –så har vi en milstorpe där vi ska mötas.

Men sen kan de olika delprojekten jobba vattenfall, agilt eller med kanban– –eller vad de nu vill använda för metod inom sin del eller leverabel i det här. Så det blir ofta en mix i så här stora projekt. Det låter som ett föredömligt sätt att jobba, att kombinera agilt och vattenfallsmetod. Ja, det tror jag också för att… Att tro att man tidigt i projektet, när man sätter sin beställning– –tror att man har tänkt på allt, det är i princip en omöjlig uppgift. Man måste ha utrymme för att faktiskt kunna agera utifrån den realitet– –som man hela tiden möter.

Omvärlden ändrar sig. Det kommer nya krav och lösningar på hur man kan göra saker och ting. Då måste man vara öppen för att anpassa det på vägen. Om vi backar tillbaka… Det här var ett jättestort projekt. Jag vet att det har skett förändringar under projektet.

Hur initierades projektet? Vad var det som initierade projektet? Projektet initierades redan 2015. Det var Svenska Spel och Vegas när de tittade på affären och funderade på- -“finns det en framtid för spelautomater?” Nätspelandet blomstrade verkligen. Men då såg man att det finns en hel del människor som tycker- -“att det är kul att spela i en fysisk miljö.” Det finns på restauranger och ingåhallar. Vegas har fortfarande ett existensberättande ringande rent affärsmässigt.

Sen var det så enkelt att vårt gamla system och våra gamla automater- –var på väg mot end of life rent tekniskt. Det var så pass gammal utrustning att vi behövde ersätta hela systemet och alla automater. Det var det som initierade det här projektet. Och du har ju nämnt lite grann om målen, både effektmål och projektmål, men kan du börja dra kortfattat? vilka effektmål och projektmål ni hade i början. Effektmålen handlar om att vi vill ha hög speltillgänglighet för att automaterna ska vara spelbara. Vi vill öka vårt nöjd kundindex mot våra affärspartner, våra restauratörer och Binguals-föreståndare.

De ska vara nöjda med vår produkt. Vi tittade givetvis på våra nettospelsintäkter. Tjänar vi pengar på det här? Sen tittade vi också på andelproblemspelande och hur vi kunde jobba med det. Spel kan vara en problematisk produkt. Det finns spelberoende.

Det är inget vi vill bidra med i samhället. Hur kan vi tackla de frågorna? Där hade vi olika effektmål kring det. Det här ledde i sin tur till våra produktmål. Vi behöver köpa en ny spelsystem och en ny leverantör med nya automater. Allt här ska givetvis testas och inkluderas.

Det ska accepthanstestas av verksamheten som ska använda det här. Vi behöver byta ut alla gamla automater mot nya automater. Och så ska vi ta hand om allt det gamla på ett miljömässigt bra sätt. Det är väldigt mycket hårtvara som står ute runtom i Sverige. Målen har ni kunnat mäta för projektet i avslutat. Har man tittat på effektmålen efter projektets avslutande?

Ja, det har vi gjort. Vi genomför olika typer av mätningar. Till exempel nöjd kundindex. Det är klassiska kundankäter som vi skickar ut till våra krögare. Där har de fått svara på det. Där har vi ökat vårt index väldigt mycket.

Vi har gått från 70 till 75 procent, vilket är jättekul. Våra spelintäkter går bra. Speltillgängligheten är på en all-time-high-nivå. Vi har aldrig sett såna nivåer som vi har med nya systemet- under Vegas drygt 20-åriga livstid. Vi har även tittat på andelen problemspelare. Vi byggde in ett helt nytt spelansvar.

Där har vi sett att vi har minskat vårt problemspelande, eller risk för problemspelande, ska man säga, betydligt genom att spelarna har en bättre kontroll på sitt spelande i automaterna. Vi hjälper dem med olika varningar baserade på deras beteende i automaten. De behöver sätta sina gränser. De ändrar sina gränser. Det kan vara ett tecken på att de har satt för låga gränser eller att man spelar för mycket och vill höja gränserna. Då agerar vi på det utifrån spelarens beteende.

Så har vi ett proaktivt spelansvar som är väldigt bra. Det är världsklass på det. När kom du in i projektet? Var du med från början? Jag kom in i skarven mellan förstudie och att vi startade projektet. Det var precis i början på projektet som jag kom in.

Förstudien var gjord. Det fanns ett business case på det här. Styrdelsen hade bestämt att vi ska investera pengar i det här. Det är en bra affär och det är nyttigt och nödvändigt. Så där kom jag in. Det var precis i början där vi skulle jobba med upphandlingen av ny leverantörer.

Det här var 2016 som jag kläv in i början på 2016. Vad var det första du gjorde då? Det första jag gjorde då? Ja, det var dels att försöka sätta mig in i hela det här projektet och vad är det vi ska leverera? Grundläggande. Vad har vi produktmål?

Hur ser tidplanen ut för det här? Hur ser budgeten ut för projektet? Grundläggande saker. Därefter handlar det om att börja stycka elefanten ner i hanterbara delar. Och se vad det behövs för resurser som ska leverera det här. Finns de resurserna tillgängliga?

Ofta är det ont om resurser i alla organisationer. Det behöver man motivera för att få de här resurserna. Och sen att sätta ihop olika arbetsgrupper för olika frågor och se till att vi börjar producera i det här. Men tidigt var det just det här att sätta upp vad är det vi har för delmål på vägen här. Och se till att vi faktiskt började… producera riktiga saker. Under upphandlingen så handlar det mycket i början om hur hanterar vi våran kravställning?

Vilka ska kravställda? På vilken nivå ska vi kravställda? Hitta alla de saker. När man tar över ett projekt efter en förstudie så har det hänt mer än en projektledare att man upplever att budgeten är för låg, tiden är för pressad och kanske omfattningen är för stor. Hade du någonsin upplevelse i det här läget? Nej, egentligen inte.

Det var inte tid, kostnad eller omfattning som jag uppfattade som utmanande i det här. Sen är det givetvis så att jag lör olika mycket tid på de här olika frågorna. I början så handlar det mycket om projektets omfattning. Det var där jag var tvungen att fokusera, vad där det faktiskt ska göra. Någonstans i mitten handlar det om att se till att vi levererar det vi ska göra och att vi har koll på kostnaderna. Sen tiden, ja, självklart vill ju beställaren ha det här så fort som möjligt.

Den finns alltid som en närvarande faktor. Men det jag valde att fokusera på, det som jag tyckte var utmanande, det var primärt kommunikationen i projektet. Med kommunikation menar jag hur jag får medarbetarna i projektet och senare skede den leverantör som vann upphandlingen. Hur får man dem att gå dit man vill och när man vill? Och att vi faktiskt kan komma överens om att här har vi en sån här milstolpe, det är här vi ska mötas och presentera det här resultatet. Och hur gjorde du det då?

Kommunikation handlar mycket om att prata med människor, stötta och blötta frågor, bryta olika åsikter, se till att alla får komma till tals. Till exempel, vad menar vi med definition of done, att vi kan definiera en milstolpe och sådär. Det här är nånting som ofta tar lite tid. Men man har å andra sidan igen den tiden genom att man slipper komma fram till en punkt. Och så har man helt olika uppfattningar om vad som skulle hända här. Är vi överens om det och har verkligen diskuterat igenom det– –då är sannolikheten att vi levererar det vi ska där borta– –både vid den tidpunkten betydligt mycket större.

Det är ju sedvanliga projektmöten, dialoger med delprojektledare, med projektmedarbetare. Vi hade ganska många konferenser under projektet där vi samlade hela projektet på olika ställen. För att diskutera just den här typen av frågor. Vad är det som ligger framför oss, på vilket sätt ska vi ta oss dit? Vad är var och ens bidrag på den resan för att skapa samsy? Rent praktiskt när ni samordnade delprojektet på de här konferenserna eller till och med när ni planerade projektet, hur hanterade ni beroenden mellan delprojektet och hur hanterade ni att ingenting följde mellan stolarna?

Mm. I möjligaste mån så försöker vi faktiskt bryta isär de olika delprojekten just för att vi inte skulle ha för mycket beroenden. Då kan vi ha ett delprojekt som har sitt eget mandat och själv kan hantera uppgiften utan att hela tiden vara beroende av någon annan. Då blir det otroligt mycket mer komplext. Utan tillbaka till att vi har de gemensamma milstolparna där vi träffas. Vad är det som ska vara gjort fram dit?

Men fram till den punkten vill jag att respektive delprojekt Det är möjligast att mån skulle kunna jobba själva. Och att saker och ting inte ska falla mellan stolarna. Det är återigen det här. Man behöver diskutera, definiera och dokumentera– –vad det är de olika delarna gör och vad som ska vara uppnått vid ett visst tillfälle. Så vi har den här gemensamma samsynen på definition of done. Vad är det som ska vara gjort?

Rent praktiskt, hur dokumenterade ni det? Hade ni ett Word-dokument eller stora tavlor på väggen? Det var lite olika. Vi har en distribuerad organisation som befinner sig på flera orter. Många gånger var det… Vi hade ett projektrum på vår kontor i Solna.

Där fanns mycket av det givetvis på tavlor i det rummet. Men alla satt ju inte där. Ja, det måste vi se. Vi måste se till att vi får ner det i någon annan form. Powerpoint-presentationer, Word-dokument. Men ofta så handlar det om…

Till exempel, vi hade regelbundna projektmöten där vi samlade hela projektet. Timmes långa genomgångar. Någon fick presentera någonting som var uppnått eller vad vi kommer att göra framåt. Så att alla var införstådda med var vi är, var vi ska. Är det någon som har koll på den här uppgiften just för att minimera det här att ingenting faller mellan stolarna? Vi behövde sprida den kunskapen så att alla hade en uppfattning om vad som pågick inom de olika delarna i projektet.

Vi på Projektledarpodden är jätteglada att meddela att det avsnittet är sponsrat av Astrakhan strategisk utbildning AB. AB. Astrakhan har några av marknadens bästa projektledarutbildningar. Till exempel så är den certifierings förberedande utbildningen som de har den enda i Sverige som uppfyller samtliga kompetenselement från IPMA. Nu kan du som lyssnar på Projektledarpodden få 10 procent rabatt på kursavgiften. Ange bara rabattkoden PP21.

PP med stora bokstäver. Vid bokningen på astrakhan.se. Boka nu då antalet rabatterade platser är begränsade. Erbjudandet gäller enbart nybokningar och kan inte kombineras med andra rabatter och avtal. För fullständiga villkor, se astrakhan.se. Du säger att ni hade personal på flera orter.

Det har också sagt att du kör management by walkaround. Hur klarar du av det? Det blev en del resande. Så var det. Jag föredrar att träffa personer fysiskt. Det är otroligt mycket lättare att prata med en människa fysiskt.

Man uppfattar signaler betydligt mycket bättre på vad personen faktiskt säger. Och management by walking around är helt enkelt att… Självklart behöver man ha en mängd avstämningsmöten, statusrapporteringar i olika former och så där. Men genom att finnas tillgänglig och ta ett varv runt alla medarbetare i projektet och se till att man träffar alla. Om jag inte naturligt träffar alla, antingen vid kaffeautomaten, i korridorerna eller på väg in mot ett möte, så såg jag till att jag faktiskt träffade den här personen. Då satte jag upp den på min lista.

Nu har jag inte träffat den här personen. Jag vill stämma av läget med den personen. Då kan man ställa de här enkla frågorna. Hur går det? Sen är man väldigt lyhull på det svar som man faktiskt får. Går det bra?

Har de nånting som är problematiskt? Då behöver man inte uppfatta att det blir så… Att man är övervakad eller att det är just den här styrningen. Oj, vad jobbigt. Här kommer projektledaren och vill ha koll på läget. Man kan uppfatta väldigt mycket hur ett projekt mår bara genom att röra sig mellan människorna.

Sen var det ju så att jag var ju alltid på något av kontoren vid något tillfälle. Då behöver man hitta andra sätt att sträcka ut en hand till de som inte fysiskt fanns där. Då har vi ju olika typer av videokonferensanläggningar. Telefon ska inte underskattas. Det går jättebra att ringa folk och prata med dem. ofta ganska små frågor och när man ändå har dem på tråden så passar man på att känna dem på pulsen om hur det går och hur de mår. I motiveringen till årets projektledare så stod det bland annat utan att det krävs omfattande rapportering på detaljnivå.

Jag förstår ju du har ju gått runt och du pratar med folk men ändå måste du ju ha haft någon rapportering från delprojektledarna till dig och från dig och uppåt. Hur gick det till? Vi hade olika mätetal för olika delar i projektet under projektets olika faser. Men jag jobbar mycket med ett utdelat mandat. Väldigt mycket med tillit och förtroende i det här. Det handlar om att delprojektledaren har ett uppdrag.

När de har accepterat uppdraget behöver de fundera på vad de behöver veta för att se att de har kontroll på sitt delprojekt och sina leveranser. De fick ett uppdrag att ta fram vad en lämplig rapportering är och en lämplig rapporteringsnivå som passar just deras område. Istället för att jag ska gå in och säga att jag vill ha de här tio mätvärdena och rapportera dem i ett vårddokument varje vecka. Det är inte relevant rapportering, utan vad är det de behöver för att ha kontroll på sina områden? När vi diskuterade de här sakerna så försökte vi lyfta upp det här till…

Inom affärsvärlden pratade vi KPI, Key Performance Index. Vi försökte hitta just de här viktiga nycklarna och kunde sätta ett värde på det som de kunde rapportera. Ett konkret exempel är till exempel inom utrullningsprojektet. Givetvis fanns en plan på hur många automater vi skulle byta varje vecka. För att vi skulle bli klara i tid. Den enkla frågan som jag kunde ställa, det är självklart tillgång till grundplanen.

Följer vi planen eller inte? Är det ett ja? Då behöver inte jag gräva vidare det där. Är det ett nej? Ja, då kanske man behöver ställa en följdfråga på det här. Hur många, hur mycket ligger vi efter och hur kommer vi i kapp med planen?

Då har vi i princip ett enda mätvärde. Följer vi planen hur många automater är utbytt av vid en given tidpunkt? Då behöver jag ha fler kontrollpunkter än så. Hur hanterar ni riskerna och riskinventering? Vi valde att inte jobba med risker. Vi har valt att jobba med kritiska framgångsfaktorer istället.

Det är olika sidor av samma mynt. Men perspektivet är helt olika i det här. En kritisk framgångsfaktor är vad som krävs för att vi ska nå framgång. Då fokuserar man ofta mer på det positiva och det som kan påverka– –än alla risker som oftast finns i ett så här stort projekt. Det intressanta när man jobbar med kritiska framgångsfaktorer- –är att man ofta kommer åt mycket fler mjuka faktorer. Till exempel hur vi ska bete oss mot varandra.

Det är en av de klassiska riskanalyserna. Det blev också så att… I och med att vi jobbade med kritiska framgångsfaktorer- Så fick vi också, med de här mjuka värdena, så skapades det också ett projektkontrakt. Oftast jobbar man ju med olika typer av kontrakt. Hur ska vi uppföra oss mot varandra i ett projekt? För att ta det exemplet.

Vi ska ju självklart komma i tid till möten och alla såna saker. Men nu fanns ju en direkt koppling till att jag ska komma i tid till ett möte därför att det är en framgångsfaktor för att vi ska lyckas med det här projektet. För att det är vi tillsammans som ska leverera det här. Då måste vi tillsammans vara med på mötet. Då fungerar det inte om någon inte dyker upp. Då fallerar det.

Då har man brusket i det kontraktet. Sen var det så att vi har ju en… En projektmodell på Svenska Spelbjörn, där det har sett ut av Pail. Pail förutsätter att man ska göra en riskanalys. Då kunde jag omformulera de kritiska framgångsfaktorerna- –och se till att vi kunde dokumentera det i vår vanliga riskmatris. Men det var inte där som vi lade fokus i projektgruppen.

Det var vad som krävs för att vi ska vara framgångsrika. Ett helt annat perspektiv. Det blev mycket positivare och roligare. Ni använde Pail. Hur gick det till när ni gick från beslut från planering till genomförande? Gjorde ni det så formellt som det enligt Pail eller hur gick det till?

Ja, vi hade dels vår projektmodell med Pail. Där hade vi våra klassiska beslutspunkter. Nu går vi från genomförande, vi går in i avslut och de olika delarna. Vi hade också L&U som upphandling i det här. L&U har sina krav på att det faktiskt är väl dokumenterat och beslutsunderlag framme för att vi ska kunna komma in i nästa fas i upphandling, till exempel. Sen hade vi givetvis ett avtal med leverantören där det fanns olika typer av beslutspunkter, hur vi tar oss igenom projektet under hela den resan.

Självklart hade vi ett antal formella styrgruppsmöten som var till för att ta de här formella besluten enligt projektmodell, LOU och det som står i avtalet. Vi kan se till att vi uppfyller det som står i avtalet. Du nämner styrgruppen, du har nämnt leverantörerna. För mig låter det som det finns väldigt många intressenter till det här projektet. Även de som ska ta emot de har spelat. –att maten, kunderna, hur hanterar ni dem här? Vi gjorde en klassisk intressant analys.

Inventeringen av det. Med våra affärspartner, våra spelare, vad är viktigt för dem– –vilken information de behöver under den här resan. Och hela det. Vilken rapportering behöver gå inom organisationen och upp till vår styrelse? Det är ett väldigt stort projekt. Styrrelsen var givetvis intresserade av att få löpande information om det.

Men den primära, det vi jobbade väldigt mycket med, var just intressenthanteringen internt i projektet. Vilka medarbetare har vi i projektet? Och vad är det de behöver för att prestera på topp? Det var lite det som vi pratade om i början. på denna intervju. Men självklart har vi sedvanlig intressant hantering. Det var ett rätt stort logistikprojekt som delade projektet.

Ni hade 4 500 tomater på 1500 platser. Och jag gissar att det finns rätt många intressenter kring det här att det här ska bli lyckat och det skulle kunna komma i tidningarna om det inte blir det eftersom det också gjordes under tidspress. Hur hanterade du det och hur kunde du hålla fingrarna borta från det delprojektet som inte du var där och styrde upp det hela? Ja, typ tillbaks till tillit, förtroende och utdelat mandat. Att jag hade en delprojektledare som var ansvarig för att hantera hela utrudningen. Och då var det givetvis hennes uppgift att sköta den.

Logistikprojektet var så att vi hade en servicepartner som faktiskt är den som åker ut och byter automaterna rent tekniskt. Tillsammans med dem var det att börja bryta ner vad krävs det, vad behöver vi ha för takt varje vecka för att se till att vi når det här målet som vi hade. Vi hade ganska stor tidspress i projektet. De gamla automaterna skulle inte få vara igång efter utgången av 2019. Allting var utbytt innan dess. Annars var vi tvungna att stänga av.

Det hade givetvis varit förödande för affären. Jag vet att ni också fick göra större förändringar under projektet. Hur hanterar ni dem och vad innebar det för projektet? Ett sånt här stort projekt är ofrånkomligt att det hände saker i våra omvärld. Vi hade ett antal regulatoriska förändringar. Nya dataskjutsförvåning, GDPR, kom från EU.

Det kom en ny penningtvättsdirektiv som omfattade spelverksamhet. Det kom en helt ny spelag. Alla det här var regulatoriskt tvingande bitar som vi var tvungna att hantera. För de skulle börja gälla den dagen vi skulle råla ut våra nya automater. Det var ju tungen att vara klart då. De första delarna, GDPR, där lyckades vi ganska väl tackla det inom ramen för projektet.

För den tidplan som vi redan hade satt upp. Sen blev det lite kärvare, för sen kom HML4 med penningkretsdirektivet. Då kunde vi inte tackla det inom ramen för den projektplan vi hade. Det blev ett utökat omfattning, ett utökat scope. Då var vi tvungna att titta på tiden och kostnaden. Vad innebär det här?

Sen lagom att vi var klar med Penningfällsdirektivet så kom det nya spellagen med väldigt stora förändringar som vi sen var tvungna att hantera. Det var ingen snack om att vi var tvungna att göra det, eftersom det var reglatoriskt tvingande. Men vi var så nära att vi började rulla ut våra automater. Sen kommer det nya tvingande krav som gör att utvecklingen behöver förlängas. Det var lite tungt i projektet tidvis. Då var vi inne i en period där vi kände att nu står vi och stampar.

Det tillkommer krav, vi utvecklar, det tillkommer krav, vi utvecklar, men vi blir aldrig klara. Vi förlängde utvecklingsfasen var ursprungligen nio månader. Vi förlängde den med ytterligare nästan 17 månader. Nästan mer än det drog väl så mycket. Utvecklingen blev tre gånger så lång än vad vi hade tänkt. Området när vi gick in i projektet.

Jag gillar att det använder ordet förlängas och inte försenas. Kan du beskriva? Det är väl lite hur du tänker kring det? Ja, det här är en klassisk. Jag får ofta rätta styrgrupp och andra intressenter, eller folk som pratar om projektet, att projektet är försenat. Men det är ju inte försenat.

Och det här hänger ihop med projekttriangel. När ändrar vi projekttriangel med tid, kostnad och omfattning, ändrar vi någon av de parametrarna. Nu ändrar vi ju omfattningen ganska radikalt. Ja, då kan vi inte låta de andra två vara konstanta. Då måste vi titta på dem också. Behöver vi mer tid och pengar för att göra den här nya omfattningen?

När man har bestämt sig för att om vi ska göra de här nya sakerna så behöver vi så här mycket mer tid och så här mycket mer pengar. Är vi överens om det tar vi ett nytt beslut och då har vi en ny tidplan. Då är vi inte försenade enligt den tidplanen. Då har vi förlängt det ursprungliga projektet eftersom vi gör mer. Jag brukar kalla det projektledarens aikido. Det är precis det det handlar om.

Här är det viktigt att välja rätt ord ibland. Det är inte kul att höra att man hela tiden är försenad. Försenat är inte positivt på något sätt. Att vi har förlängt projektet och levererar mer, det är nånting helt annat. Det kan man stå för. Men det är inte så att vi är försenade.

Hur klarar ni det här kommunikationsmässigt internt? Kommunikationsmässigt så ja, det fanns ingenting att hymla om kring det här. Att det kommer nya lagar. Vi visste att en del av de här lagarna var på gång. Vi visste däremot inte exakt vad det skulle stå i dem. Som alltid, the devil is in the detail.

Man måste veta exakt vad som står i lagen för att bygga lösningar som uppfyller det. Det var helt enkelt att lägga upp det här på bordet, vara tydlig med att det här är saker vi faktiskt behöver göra, diskutera det. Ibland var det så att man får bryta ihop och komma igen och börja fokusera framåt igen och hitta de här ljuspunkterna framåt. Det var utmanande i mitten på utvecklingen här när det hela tiden kom nya krav. Det kändes inte som att vi nånsin skulle bli klara. När det kom nya krav misstänker jag också att verksamheten kanske ville smyga in lite andra krav i samband med det.

Hur hanterar du det? Så är det ju självklart. Det vi kravställde i 2016 hade man hunnit tänka en del på– –när vi var inne i utveckling under 2017 och 2018. Det hade ju gått rätt mycket tid. Det var så att inom respektive område försökte vi anamna– –Waters Graham-fåltänket att så länge vi är överens om att mötas vid en tidpunkt– –så har de också mandat och förtroende för att man kan justera lösningar. Man kan justera krav, så länge vi inte ätar eller ändrar på de överenskommna tidpunkterna.

Då fick de ett mandat att vara lite proaktiva och lite agila i det här. När vi jobbar med en leverantör när vi har kravställt den i upphandlingen– –så har vi tänkt att man ska lösa det på ett visst sätt. En leverantör kan komma med helt andra lösningar på samma problem. Då ska vi vara öppen för att se om det är en bättre väg för att nå det. Ibland var det bättre sätt, både snabbare och enklare. Det ledde fram till ett ännu bättre resultat.

Ibland behövde vi kanske lägga till… Var det värt att lägga till de här kraven? Ja eller nej? Är det ett sånt mervärde? Kommer det att påverka våra överenskommna leveranstidpunkter? Om det inte gjorde det, gör det då.

Om det är så länge det är bra saker. Och givetvis att det ryms inom den budget som vi har. Vilket i projekttriangel var ni höll hårdast i? Vi försökte ändå hålla alla delarna relativt hårt. Det var väldigt mycket pengar i projektet. Det är lätt att man blir fartblind när man har så mycket pengar som rullar i ett sånt här projekt.

Omfattningen är väldigt många människor som självklart vill ha väldigt mycket. Men det var inte så att… Det primära var ändå de överenskommna tidpunkterna. Och i grunden så var… att de krav som vi hade ställt i upphandlingen, det var också de som vi skulle möta som ett minimum i det här. Kunde vi överträffa det? Jättebra.

Men då var det bonus. Vi ska inte få en leverans om vi inte uppnår det som faktiskt är upphandlat och det vi har beställt. När ni var klara, hade ni både en restlista och en backlog? Vi hade en liten restlista. Systemet var ju tvungat att vara på en viss nivå. Det var ju tvungat att vara fungerande den dagen vi bytte ut den första automaten i det nya systemet.

Då var ju all grundfunktionalitet tvungat att finnas där. Sen skulle vi rulla ut de nya automaterna under nästan nio månader. Under den tiden jobbade vi vidare med att hantera de lågt prioriterade buggar som fanns i systemet. Men för att gå live med första spelplatsen hade vi definierat vad var tummet att vara klart vid den tidpunkten. För vi kunde inte tumma på kvaliteten, utan det måste vara en viss nivå av kvalitet. Sen finns det lägre krav på mindre viktiga saker.

Där hade vi som stöd pratat mycket om hur vi skulle prioritera våra buggar som fanns i systemet. Då var det tydligt fokus på att ha det kundpåverkan, det vill säga att det påverkar spelaren. Då är det ett viktigt krav. Då är vi inte beredda att tomma så mycket på kvaliteten. Påverkar det våra affärspartner? Ja, det är inte riktigt lika viktigt som spelarna, men det är fortfarande viktigt.

Och sen sist så är det påverkare oss som jobbar på svenska spel. Där kunde vi ju vara lite mer pragmatiska och säga att okej, vi kanske kan göra lite mer manuellt istället för att det sker automatiskt. Men självklart så finns det ju även gränser där. Det måste gå att köra systemet. När du tittar tillbaka på projektet, anser du att ni slutade vid rätt tidpunkt eller skulle ni ha fortsatt längre? Vi slutade definitivt vid rätt tidpunkt.

Vi lämnade över projektet till förvaltning med en ganska liten restlista som fanns där. Den restlistan betade förvaltningsteamet ner på ett par månader. Allting. Idag finns det ingenting kvar ifrån. Ingen restlista från projektet som ännu lever. Det är ganska unikt att vi har levererat 100 %.

Det brukar ofta vara så att en restlista blir aldrig riktigt klar. Och den lever i all ändlighet. Om du beskriver hur många varor som var med i projektet och hur stort var det– –för det var riktigt stort. Det var riktigt stort det här projektet. Dels var det ju, rent budgetmässigt, var det ju mellan en halv och en miljard som vi hanterade i projektet. Mycket av det var ju inköp av nya automater givetvis.

Sen var det ungefär 60 personer som fanns i projektet som jobbade aktivt i det här. Och det var ju alltifrån hela Vegasorganisationen med de som jobbar i systemet med att… Vi har skapat ärenden, spelplatser, sett till att systemet fungerar, levererar spel, ekonomi och så vidare. Alla som jobbar i systemet dagligdags. Sen hade vi en hel del intern utveckling hos oss för att se till att integrationen mellan våra system på Svenska Spel och leverantören fungerade. Det var väl ungefär ett trettiotal personer på IT och ett trettiotal personer från verksamheten som krävdes för att leverera och vära.

Sen utöver det hade vi leverantören som hade en mängd människor som vi hade att förhålla oss till. Och sen vår serviceleverantör, de som hjälpte till med utrullningen. Jag gillar alla tips och tricks. Du har varit inne på några stycken. Jag vet något du har berättat om förut om bollhavsbollar, coaching av Extern och i slutet på konferenser att ni var väldigt positiva. Kan du berätta om de här tre tips och tricksen?

Absolut. De här bollhavsbollarna, den idén kom ju under resans gång här där vi såg att vi behöver lyfta upp det resultat som vi har. Det resultat som vi faktiskt gör i projektet hela tiden. Så det vi gjorde var att vi skaffade såna här bollhavsbollar… Man kan köpa i leksakbutiken. Och varje gång någon levererade ett resultat så skrev man upp det resultatet när det inträffade och vem det var som hade gjort det här.

Det kunde vara att man skrev upp nåt man själv hade gjort eller så uppmärksammade man nåt som nån annan hade gjort. Och sen hade vi en korg. När vi hade våra morgonmötten eller projektmötten- –fick folk möjlighet att lägga in bollarna i korgen. Då blev resultatet uppmärksammat. Ibland var det väldigt stora saker. Som att vi hade passerat en utav våra huvudmilstolpar.

Men ibland var det den svåra frågan som man har stött och blött så länge. som kanske i det stora sammanhanget var ytterliten, men för den personen var det ett jättegrej att man äntligen blev klar med den här frågan. Då lade vi ner den i korgen och blev uppmärksammade. Ofta fick man en liten applåd för det resultatet. När korgen var full passade vi på att fira alla framgångar som vi hade gjort i projektet. Då tog vi fram de här igen och läste upp dem och påminner oss om alla resultat som vi hade gjort under hela resan. Då inser vi snabbt att vi inte står alls still och stampar.

Vi rör oss framåt hela tiden. Vi presenterar varje dag resultat i projektet. Då lyfter vi moralen i projektet och hela känslan på ett väldigt bra sätt. Det var väldigt enkelt. Vi jobbade med proaktiv kvalitetssäkring, eller proaktiv quality assurance. Ursprunget till det var att stora projekt på Svenska spel granskas av internrevisionen.

Det är givetvis någonting som mitt projekt skulle drabbas av. Jag har kört stora projekt tidigare. De här granskningsrapporterna är sällan roliga. De fokuserar på allt dåligt som man borde ha gjort eller allt dåligt som man inte gjorde. Då var det ett sätt att få… Hur kan vi jobba mer proaktivt med såna saker?

Då plockade vi in en kvalitetsövradsperson från KPMG. I uppdraget lagde vi även coaching. Det var coaching av mig som projektledare och mina delprojektledare. Då var det just det här att man kunde få coaching i sitt ledarskap. Det är lite som att ha en personlig tränare, om man går på gym eller nåt sånt. Det är fortfarande du som behöver göra jobbet, men du kan få helt andra perspektiv.

Du får hjälp när du tänker högt om hur man kan hantera en utmaning. Du sitter ju oftast själv på svaret. Men ibland behöver man tänka högt och vrida och vända på perspektiven för att hitta vad det är rätt sätt för dig att hantera den här utmaningen. Då kunde man ju få inslipa detaljer så att det blev ännu tydligare vad man behövde göra för att lyckas med svåra frågor. Ledarutmaningar som man har varje dag i projektet. Funkade väldigt, väldigt bra.

Otroligt bra. Väldigt krävande av mig som projektledare. Men ju mer jag kunde öppna mig, desto mer kunde jag också få tillbaka och desto större resultat kunde jag också prestera i det här. Det var en otrolig skillnad. Det måste vara idealiskt att ha nån som är utifrån och kunna prata med också för alla i projektet. Ja, men det är det.

Man kan väl jämföra det med att kanske ha en liten kurator. Jag har självklart min styrgrupp som jag kan ta stöd i. Men det är på andra sidan väldigt bra att ha en person som kommer utifrån- som inte har investerat i relationer i företaget. Jag kan testa idéer helt odramatiskt, helt isolerat, utan att jag behöver göra bort mig i något sammanhang. Så kommer jag på att det där var inget bra sätt att hantera det här. Sen bryder man och vänder på det.

Det är så här jag ska hantera den situationen. Sen går man inte och gör det. Det är väldigt kraftfullt, faktiskt. Någonting annat som är kraftfullt som jag förstått att ni gjorde var i slutet på konferensen att ni jobbade med positiv återkoppling. Mm, det gjorde vi. Feedback var någonting som genomserade projektet under hela dess tid faktiskt.

Vi jobbade jättemycket med feedback i alla dess former. Både positiv och negativ feedback, eller primärt så var det. den positiva delen som vi försökte förstärka. Varje konferens som vi genomförde hade vi en feedbackdush, eller vad vi ska kalla det, där varje medarbetare i projektet gav alla andra feedback. Det kunde vara i form av att man fick ett positivt ord från alla. De här orden fick man nedskrivna på på Lappar, så man kunde ta med sig det. Titta på en regn i dag.

Att jag är en bra projektledare. Jag är tydlig. Jag är vad man har fått för feedback. Folk var i sitt esse efter de här konferenserna. Det var otroligt bra stämning. Den stämningen tog man med sig när man gick tillbaka till jobbet.

Så det var väldigt kraftfullt. Otroligt liten tid som investeras i det här, men det ger sånt resultat. Jag vill passa på nåt som är bra. Jag har dig med. Jag har funderat på om en spelautomat fungerar. Om jag spelar Black Jack och behåller ett kort eller inte, spelar det nån roll hur duktig jag är?

Nej, det spelar ingen roll hur duktig du är. En spelautomat är i grunden en lott som man köper. Det är en digital lott. Om man går i butiken och köper en lott– –så spelar det ingen roll om jag skrapar rutan i övre, vänstra öronet– –eller i det nedre högra öronet först. Det är redan avgjort när jag köper lotten. Det är samma i våra automater.

Det spelar ingen roll om du behåller kort. Det är slumpen som avgör om du vinner eller inte. Nu blir jag lite besviken här. Men om man skulle vilja komma i kontakt med dig och ställa fler såna här kluriga frågor, kan man göra det då på något sätt? Det kan man jättegärna göra och då får man jättegärna mejla mig på min privata e-postadress som är joakim.aberg71.gmail.com. Jättebra, vi kan lägga den även i anteckningen till det här avsnittet.

Det här var ju så bra. Så här skulle man nästan kunna skriva en bok om. Och jag har hört någonting om det. Stämmer det att du ska göra det? Det stämmer. Jag och min coach som jag hade under det här projektet, Elisabeth Kamel, håller faktiskt på och skriver en bok om det här.

För vi tycker att det här var så bra. Det var så roligt att göra det här projektet. Och vi lärde oss otroligt mycket under hela den här genomföraren. genomförande. Det här är saker som vi vill sprida. Då skriver vi en bok om det. Där vi summerar alla de nycklar som har varit avgörande för att just jag skulle lyckas med det här.

Tanken är att de som har kommit en bit på vägen i sitt projektlederi kanske kan få lite tips och tricks på att så här kan man också hantera olika typer av av frågor. Handlar mycket om reflektion, hur man kan bli duktigare på det och sådana saker. Och när kommer den ut? Vi siktar på att vi ska lansera boken efter sommaren. Ja men vad kul, då ser vi fram emot det. Och vi har idag fått många tips och tricks.

Jag gillar speciellt det här med bollarna och andra sådana saker som är så enkla och effektiva. effektiva. Vi har fått reda på att det inte finns någon skillnad på om man är duktig på Black Jack eller inte. Samt framförallt så har vi blivit riktigt imponerade av hur ett så stort projekt med så stora ändringar ändå har blivit ansatt som lyckat. Jag ser fram emot er bok. Stort tack Joakim Åberg för att du tog dig tid när du var med här i Projektledarpodden. Stort tack.

Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på lyssnare.snavbelag.Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.