Transkribering: Hur påverkar vi beteenden som projektledare? OBM i projekt! (avsnitt 2)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2020-07-17. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 2: Hur påverkar vi beteenden som projektledare? OBM i projekt! Läs sammanfattningen: OBM och beteendeanalys – Så påverkar du beteende i projekt för bättre resultat (2)

Transkribering

Någon kommer till mig och pratar om en tredje person. Stina har varit dum mot dig. Okej, tänker jag. Vems är problemet? Ja, det är den människan som sitter framför mig. Stina vet vi ingenting om, men den människan som sitter framför mig verkar ha problem med Stina.

Och då får jag fråga, okej, berätta. Den du hör prata där är Leif Andersson. Han beskriver om hur man arbetar med beteende i projekt. Ett sätt att förbättra ditt projekt är att påverka dina projektdeltagares beteende. Det pratar vi mer om i dagens podcast. Jag som håller denna podcast heter Mattias Ejbe.

Jag är konsult och arbetar som inhyrd projektledare. Jag är IPMAS certifierad och några dagar i månaden arbetar med utbildning. Men det roligaste jag vet är att hålla den här podcasten. Du lyssnar på Projektledarpodden, en podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Och vem är något som lyfts fram inom ledarskap de senaste åren och allt mer inom projektledarskap. Därför är det med stor glädje att få chansen att prata med en legitimerad psykolog, en datavetare, en utbildare och en föreläsare och i mina ögon Sveriges främsta expert på OBMI-projekt, Leif Andersson.

Välkommen! Tackar! Vem är du då? Ja, Dalmas, arbetargrabb från en liten bruksort. Jobbat, ja, kommit in i. Först läste jag data, jobbade i databranschen, men som projektledare, bland annat sålde projektledningsprogram.

Sen blev jag mer insatt i ledarskap, alltså vad som händer i i grupper sådär. Och så då läser jag psykologutbildningen för att jobba med ledarskap. Jobba med det där som vi inte får lära oss i småskolan. Hur jobbar man med andra människor? Så det är lite kort. Det tycker jag är ganska intressant faktiskt som en liten vinkel.

Jag gick in och kollade här för ett halvår sedan. Vi lägger någonstans 3-4 timmar i veckan under nio år på att lära oss matte och svenska och sånt där. Vi lägger noll timmar under samma tid på att lära oss någonting om att jobba med andra människor. Hur tänker du dig att vi borde? Man kan ju jämföra med att det är klart att du lär dig räkna och att du lär dig svenska genom att prata och umgås med människor. Men du lär dig ju inte riktig svenska så att säga.

Så hade vi ägnat någon timme i veckan under de här nio åren åt att lära oss hur man samverkar med andra människor. Så hade vi förhoppningsvis varit mycket bättre på det. Vad skulle du vilja lära ut då? Om man tittar på ledarskap så finns det väldigt mycket man skulle kunna leda ut. Eller samverkan som du säger. Det är min senaste… bok som kom här i den här tiden förra året som heter De sociala superkrafterna.

Den är ju ett försök att lära ut det här som vi inte lär oss. Det är inte rocket science. Men eftersom vi aldrig har lärt oss det så har vi liksom ingen. Vi känner inte till det. Vi är omedvetet inkompetenta. När vi jobbar med andra människor eller när vi uppfostrar våra barn och vad det än är för någonting.

Så sitter vi där och har en massa idéer. Men det finns faktiskt kunskap om vad som funkar. Enkla saker som perspektivtagande. att alltid försöka förstå att andra människor kan inte läsa dina tankar. Att du måste försöka att alla människor gör så gott de kan. Jag påstår att alla människors beteende är logiskt i alla situationer. Sen att vi har olika logik och att vi har olika verkligheter som vi lever i.

Alltså vi lever i olika miljöer. Det finns ju något sånt där, lär finnas något indianskt ordspråk att du ska inte döma någon annan människa innan du har gått minst fem mil i dennes mockasiner. människan som du tycker gör något konstigt, det beteendet är helt naturligt. Hade du varit den människan och haft den människans verklighet och historik och sådär, så skulle du troligtvis ha betett dig på samma sätt. Och bara den lilla biten att tänker jag så, så bemöter jag mig. Jag ser människor på ett annat sätt, förstår du? Absolut, och det du säger här, du använder ordet beteende.

Och inte att andra människor är dumma i huvudet. Nej, de gör saker. Sen kan de sakerna vara dumma, men det är en annan sak. Nej, människor är inte dumma. Däremot kan människor göra dumma saker. Och det här kan man ju se då.

Och tänker man sig då i skolan och lära sig de här sakerna och kunna gå igenom det här. Så vore det ju otroligt bra. Jag tror att man skulle kunna vinna så otroligt mycket. Och det skriver du också om i din bok. Hur mycket man kan vinna på att lära sig de här bitarna och acceptera hur det ser ut. Frågan är då hur skulle man göra det?

Alltså hur får vi till det? Alltså barn är ju väldigt vresset. Jag tror man ska enkla övningar. Det finns program. En kollega, Magnus Johansson håller på med något som heter PAX. PAX i skolan.

De har gjort några piloter som har fått väldigt bra resultat. Framförallt har lärarnas stress minskat. Det är ju viktigt i skolan för att om lärarnas stress minskar så orkar de med mer. Eleverna i lågstadiet, som det här rörde om jag minns rätt, de bad om att få jobba med det här. Det handlar om små enkla övningar. förhåller sig till varandra och kanske börjar man prata med varandra. Alltså det är inte rocket science men tar man det i sakta takt och under lång period.

Jag tycker den här liknelsen med svenska och matte är intressant. Tänk om du aldrig hade lärt dig matte och så helt plötsligt så får du då, ja du blir projektledare, du blir chef och så skickas du på en ledarskapsutbildning. Men du skickas istället på en matteutbildning. Då tror jag att det skulle vara ganska svårt att lära dig räkna på ett schysst sätt två eller tredagarskurs. Som det ofta är i vuxenutbildning. Det är svårt alltså.

Det glömmer vi bort hur svårt det var med multiplikationsabellen och ekvationer och sånt där. Jag brukar säga att det är tråkigt att jag ska behöva stå som vuxen och leva på att lära vuxna människor saker de borde ha lärt sig i småskolan. Men efter den här podden så kommer vi inte längre vara omedvetet inkompetenta utan då kommer vi istället vara omedvetet kompetenta. ända bort? Nej, tyvärr. Tyvärr så är väl det enda du och jag kan göra på en kort tid det är väl att göra folk medvetet inkompetenta. Men det är inte fel.

Det är väl det som händer. Det säger jag till mina kursdeltagare också. Bli inte ledsen nu när du kommer hem efter de här kursdagarna och känner att du gör fel. För det lät så att då blir man besviken på sig själv. Utan var istället glad över att nu fattar du i alla fall att du gjorde fel. Och då kan man hitta någonting och komma vidare.

Du nämnde ordet OBM där. Och KBT är ett annat sånt där ord som börjar bli vedertaget. Folk vill förknippa det med att man ska göra sig av med spindelfobi och liknande. Ska man kunna säga att OBM är KBT för ledare? Ja, på ett sätt. Det bygger på samma psykologiska grund, alltså beteendeteori och beteende.

Det har samma bas i vetenskapen. Och det är ju en bas som är väldigt solid. Den utvecklades någon gång i början. början på förra seklet, början på 1900-talet. Och sen har det forskats om den sedan dess. Den håller, den funkar. Det verkar vara så med människor.

Jag brukar likna det lite med evolutionsläran inom biologin. Att de flesta är överens om att naturen utvecklas mer på evolution. Och de flesta är överens om att beteenden styrs enligt det beteende-analytiska synsättet. Så det är samma grundtänk. Sen tillämpar man det på ett annat sätt inom OBM. För där jobbar man med organisationer och inte med människor som man kan sitta ner och ha terapi med.

I KBT jobbar man ju mycket närmare med individen. På en arbetsplats så är det ju flera människor och sådär. Och vad betyder OBM då och vad skulle det betyda på svenska? Organisation Behavior Management är begreppet. Och det står för tillämpning av beteende, beteende, Behaviour Management, alltså hur man påverkar beteende och deras tillämpning i organisationen. Och om man tänker på det så kan man säga att det handlar om att komma överens med… människor eller samverka.

Går det att komma överens med alla människor? Svår fråga. På jobbet, på ett sätt skulle jag kunna säga att på jobbet, ja. För att på jobbet så har du ett krav på dig. Så lite krasst kan man säga. Det var som en chef sa en gång, det jag tyckte var intressant.

Han sa det finns inga dåliga medarbetare. Jaha, sa jag, hur då? Nej, alla medarbetare är bra medarbetare och är de inte det så ska de inte vara medarbetare. Det kan låta lite hårt, men om ni inte är överens på jobbet så kanske en av er inte ska vara på jobbet. På jobbet är det enklare, jobbet har ett syfte, jobbet har ett mål, jobbet har en uppgift att utföra, jobbet har en chef som bestämmer eller en ledning, styrelse som bestämmer. Och har de sagt att så här ska vi göra, har styrelsen på Ikea sagt att vi ska tillverka möbler och så vill någon börja tillverka bilar, då kan det bli en konflikt i arbetsgruppen, absolut.

Men då är det mycket lättare, för då kan man säga att du och jag kommer inte överens, vi ska inte tillverka bilar, så sorry, du har ingenting här att göra. Sök dig till ett bilföretag. På det viset är det enklare på jobbet. Då kan alla vara överens. Jag tycker egentligen det är bättre att prata om att kan alla jobba tillsammans. Vi behöver inte vara överens, men vi kan ändå utföra jobbet tillsammans.

Det är intressant det du säger om att i en organisation så kanske inte alla passar in vid alla tillfällen. Det jag kan se när jag är ute i organisationer är att det här vågar man kanske inte alltid ta tag i. Man låter personer fortsätta samverka tillsammans, även fast det inte fungerar. Och så länge, det är ändå två saker, att om det fungerar på grund av att någon person inte är med på det syfte och de mål vi har med vår verksamhet, då får ju den personen fundera. Alltså vad gör du här då lite klassiskt? Du har all rätt i världen att påverka och tycka vad du vill, absolut.

Men nu har ledningen bestämt någonting annat och då får du förhålla dig till det. Ska du vara kvar och jobba enligt det? Och det får du gärna göra. Så du får vara kvar, jag tycker att du är en bra medarbetare, du får gärna vara kvar och tycka någonting annorlunda. Men du får inte bete dig på det sättet. Här har du betalt för att vara på ett visst sätt.

Och det är din arbetsuppgift. De här orden är ju så lätta att lära sig och förstå. Att det här borde det vara. Men när du kommer ut i verkligheten, ser det ut så? Är man så tydlig och klar? Det är väl som du var inne på.

Tyvärr så är man lite feg där ibland. Jag tror igen, men det är min tolkning. Jag tror att det beror på att man inte har verktygen. Igen, hade man lärt sig under hela mötet grundskolan, hur ska jag bemöta, hur ska jag ta en människa i en sån här situation? Vi tycker olika. Då hade man inte varit rädd för att ta det.

Men nu har man inga bra färdigheter och så har man försökt någon gång och så har det blivit jobbigt för att personen har blivit arg eller ledsen eller vad det nu har hänt för någonting. Och så tycker man det här gick inget bra och så drar man sig för det och avvaktar lite och tänker att vi löser det på ett annat sätt. Och sen till slut så blir det ändå, hettar till lite, jag måste ta tag i det här. Och då har ju sannolikt… tror jag inte ökat för att jag gör det bra. För att jag, nu gör jag det när jag liksom, när jag känner att jag är så irriterad så nu måste jag göra det.

Och så blir det fel igen. Och så bär vi på en inlärningshistoria av att ta sådana här samtal med människor och göra jobbigt. Och det är ingen som har lärt mig färdigheten. Jag har inte fått träna på det här. Då är det klart att då drar man sig för det. Och sen, ja, sen funkar det kanske ändå liksom.

Det händer inte så ofta här. Och jag kanske inte märker det. Och det här, jag känner ju igen det här från projekt. Jag brukar säga att det är väldigt stor skillnad att vara i ett projekt jämfört med att vara i linjen. För linjen måste man ta tag i alla saker, medan i ett projekt kan jag aktivt som projektledare välja att acceptera den här situationen. Hur tänker du kring skillnad, linje och projekt?

Du har kanske mer erfarenhet, men jag tänkte lite tvärtom. Att i projekt så har man lite större krav på sig och lite mer push. Jag tror att det är därför många organisationer väljer att jobba i projekt. Det är lite mer fokusering på jobbet. Det är mycket lättare att utvärdera. Det är lättare att se eftersom vi delar upp arbetet i tydliga paket och ansvarsområden.

För kanske till och med för varje individ så kan vi ganska snabbt se om någon slirar. Men då kanske det som du säger, då kanske man hellre tar projektledaren på sig det. Eller styr om eller ger den personen färre arbetsuppgifter. Jag tror du har rätt i det. Projektledaren löser det för projektet sett på något vis. löser ju inte det på sikt, så att säga, problemet. Och sen vet man som projektledare att ja, ja, den där personen, det här projektet är klart om ett halvår eller ett år och då slipper jag den personen.

Så då skiter jag i det, jag låter någon annan göra det istället. Lite så tycker jag det kan vara och jag tycker det är accepterat också att i ett projekt så kan man bestämma sig den här personen fungerar inte och då kan man ge den feedbacken och sen kan man försöka hitta en annan person för den rollen. Det är mycket enklare att göra det i ett projekt. Men det kan också vara så att det är ett projekt så inser jag att Får man inte få någon annan kompetens eller den här resursen? Jag får anpassa mig till den här personen. Så jag håller helt med dig.

För dig, vad är ett projekt? Ja, det är en fråga jag brukar börja med till mina projektledarutbildningar. Och jag tycker den är intressant. För mig är det ju en tillfällig uppgift. Som dessutom tycker jag ska utföras på ett sätt så att vi lär oss någonting av det. Jag brukar likna det lite vid att skriva en akademisk uppsats.

Vi ska vara klara med allting med bakgrund. metod och allting ska vara beskrivet. Och sen kör vi igång och sen utvärderar resultatet och så lär vi oss någonting av det. Men som du inte vill. Det här idag anses kanske lite gammaldags för idag pratar man mer om agilt förhållningssätt. Men det är min bild att det är någonting utöver tillfället. Men det här är ju intressant för att när man till exempel har jobbat en del med byggbranschen genom åren och de säger att de är jätteduktiga på projekt.

De jobbar alltid i projekt. Men då kan man ju fundera på är det en tillfällig? Nej, det är väl deras ordinarie verksamhet och bygga hus. Då får vi en annan definition av projekt. Och det är väl det jag försöker lära mina kursdeltagare när jag pratar om det här. Och börjar med det här.

Vi har ofta väldigt olika bilder av vad vi menar med projekt. Så när en beställare kommer till dig som projektledare och säger nu vill jag ha dig som projektledare, då skulle jag börja med att fråga. Men först ska man ju vara positiv och säga bra, kul att du är intresserad. Men vad är projekt? Varför kallar du det här projekt? Vad är det i det här uppdraget som gör att du ser det här som ett projekt?

Jag hade en kursdeltagare en gång när jag höll i M-gruppens niodagarsprogram som sa att han kom fram till mig på rasten och sa Du, det här du pratar om projekt, det som du beskriver som projekt det är det som vi kallar process i min organisation. Jaha, hur menar du? Vi har ett sätt att göra saker hela tiden och det kallar vi projekt. Sen ibland sätter vi till en process för att utveckla projekten. Aha! Jag tänkte oj, han har precis tvärtom. bild mot vad de flesta har, att processer är ett sätt att göra saker och ting.

Och sen tillsätter vi ett projekt för att förändra processerna. Men i hans organisation var det precis tvärtom. Terminologin var omvänd. Och det fick mig att förstå för många år sedan att hoppsan, vi kan ha väldigt olika bilder av vad vi menar och vad vi har för förväntningar när vi nämner ett begrepp som projekt. Så börja där, börja med att reda ut det. Jättebra.

Jag håller helt med dig. Varje organisation har ju sina egna definitioner, även fast man går på ISO standarder och liknande så kan man ändå tolka ett projekt. Det kan vara ett projekt att sätta igång diskmaskinen i köket om man vill det. Men du nämner också här det här med agilt och Vattenfallsmodellen, hur de förhåller sig till varandra. Ser du några skillnader där ur ledarskap och OBM och liknande? Egentligen inte.

Vad gäller ledarskapet så tycker jag att agilt beskriver ju bra saker i ledarskap men det är egentligen ingenting som är unikt för agila förhållanden. Sen finns det några saker som jag inte håller med om riktigt. Men som bygger på några av de klassiska missförstånden inom ledarskapsvärlden. Men skillnaden, nu ska jag inte prata så mycket om agilt egentligen, för jag är inte alltid insatt i det. Men det jag har förstått är att man kan säga att inom agilt så ligger fokus mest på att få saker klara i tid. Alltså tiden är den viktigaste faktorn.

Om vi ska titta på projekttriangeln, det är tid som är viktigt. Allting ska anpassas så att vi blir klara i tid med de resurser vi har. Och det här lärandet, att se vad kan vi lära av det här, hur kan vi utveckla en kompetens. Det finns med, men det tonas ner lite i relation till att vi klarar utgiften i tid. Och det är väl inte fel, det är mer ett produktionsinriktat förhållningssätt. Sen är det ju någonting annat än det akademiska projektsättet, att vi jobbar med småsaker.

Vi gör dem väldigt noggrant på ett strukturerat sätt och vi lär oss någonting av det. Så vi kan ta den kunskapen med oss till nästa projekt och göra det bäst. lite bättre nästa gång. Jag blir ju lite nyfiken på när du säger det finns en del saker i agila jag inte håller med. Är du beredd att släppa på några av de sakerna? Jo, jag la in den som en liten cliffhanger där, för jag tänkte att det kommer du säkert haka upp dig på. Nej, alltså dels pratar man till exempel om att man ska lita på att medarbetare får jobbet gjort.

Nja, det tycker jag inte, utan man ska ju följa upp. Man ska ju, alltså, man följer egentligen upp, men jag tycker det här är lite det här som Inom ledarskap idag så pratar man mycket om tillit och man pratar om att man ska inte kontrollera människor. Men det där är ju, tycker jag, missuppfattningar över hur människor funkar. Kontroll är ett jättebra ord till exempel. För kontroll upplevs ofta som negativt. Men kontroll är inte negativt.

Kontroll är negativt beroende på hur kontrollen sker. Jag fick ett jättebra exempel från en projektledare en gång som sa att hon jobbar på ett läkemedelsföretag på forskningsavdelningen. Hon sa att våra chefer kom för några år sedan och sa att de skulle införa stämpelkort på forskningsavdelningen. Herregud, alla som jobbar har ju doktorerat i t.ex. ni är galna eller det blir ett jäkla liv i personalen om de blir stämpelkort. Men de stod på sig från ledningen och vi var till och med tvungna att hålla upp det när vi gick på lunch. För det var kopplat till låssystemet.

Det är skitlöjligt. Men så nu två år senare så älskar vi stämpelkorten. För att det enda ledningarna använder till det är att kolla att vi inte jobbar för mycket. Och vi uppmanas själva att gå in och kolla ibland. Då har vi för mycket arbetstid och då ska vi gå till chefen och säga till. Ibland går cheferna in och kollar själva och kommer och säger Du, jag tycker du har jobbat för mycket den här månaden.

Jag tycker du ska gå hem på fredag eller något sånt där. Så vi älskar det här. Så att igen, förstår man, nu går vi tillbaka till OB igen. Förstår man beteendeanalysen, förstår man hur människors beteende funkar och vad konsekvenser är, så förstår man att kontroll som sker med hjälp av bekräftelse, alltså som koll som ger mig uppskattning när jag har gjort någonting bra, den kontrollen kommer upplevas som positiv. Däremot det man reagerar mot när man säger att man inte ska, att man ska lita på att folk ska få det gjort och inte kontrollera dem. Det är det negativa med kontroll.

Där man går in och bara ger folk smäll på fingrarna varje, när de har gjort fel. Det är det enda man använder kontroll. Det är ju en typ av bekräftelse att bli sedd i det du beskriver. Och du var inne på det här med beteendeanalys och den biten. Skulle du vilja utveckla det lite grann, hur du tänker där? Alltså beteendeanalysen tycker jag visar oss väldigt tydligt att beteende styrs av vår inlärningshistoria.

Alltså vi har ju tidigt i livet Eller ja, någon gång i livet har vi gjort någonting. Allt lärande börjar med att vi gör någonting först. Vi provar någonting. Och så får det en konsekvens. Vi provar att stoppa någonting i munnen. Och smakar det gott, då är det en positiv konsekvens.

Smakar det illa är det en negativ konsekvens. Vi provar att cykla. Jag har varit med på någonting. Vi testar olika saker. Och här sker lärandet. Så i den här situationen, du provar att säga någonting på ett möte.

Och så får du väldigt mycket uppskattning för det. Du har sett att du har tryckt på det här. Du har känt dig lite nervös och provat att säga så här. Du vågar prova och så får du mycket uppskattning. Kollegorna nickar och chefen till och med säger att det är bra. Då ökar ju sannolikheten att nästa gång du sitter i samma kontext, alltså när du sitter med samma människor, så vet du att din hjärna kommer ihåg att det här funkade bra förra gången jag sa det.

Så då säger du sådana här saker igen. Och har du tur så får du uppskattning igen. Och det här kommer ju då, sakta lär ju dig, du dig, vad som funkar. Och det här har ju du gjort hela livet. Från som orsaken när du var liten, vad som smakar, hur man går, you name it. De går ju hela tiden.

Det här är grunden i beteendeanalysen. Att förstå att anledningen till att vi gör saker som vi gör beror på att vi har testat de här sakerna tidigare. Vi har en inlärningshistoria av att det här är saker som hjälper mig. Och de kan hjälpa mig på två sätt. Antingen genom att de hjälper mig att få någonting jag vill ha. Någonting positivt blir effekten av mitt beteende.

Eller att jag undviker någonting negativt. Alltså jag slipper undan någonting som brukar vara obehagligt. Jag lär mig att säga så här till personer. projektledaren, då slipper jag få skäll på mötet. Och det här har jag med mig då. Det här påverkar mitt beteende. Mycket mer än vad vi vill tro själva egentligen.

För att vi har den här fria viljan och att vi styrs av värderingar. Det är inte riktigt så när man tittar på det. Det finns många bra exempel på det här. Det finns en helt intressant forskning från Stockholms universitet där man ber folk svara på svarsformulär. Och sen när man lämnar tillbaka resultatet så flyttar man lite på svaret Hur kommer det sig att du svarar en 7 på någonting då du egentligen svarar en 4? Och då börjar folk förklara för att eftersom de har gjort det här, eftersom de tror att de har satt en 7 när de satte en 4 på en 10-gradig skala, så vill de ju förklara varför de satte 7.

Och då är det intressanta är att då förklarar de det, de hittar på en förklaring till varför de satte 7. Trots att de egentligen tyckte 4, så det här är jättespännande. Och sen när man följer upp de här några månader senare, så blir det när man är 7 nästa gång, så man har förändrat deras sätt att tänka genom att förändra, lura dem att de har gjort någonting. Och då är du inne på någonting här. För genom att ge positiv feedback eller som du också säger, det kanske också är en negativ feedback. Så kan man förändra någons beteende.

Är det då manipulation? Ja, men det är manipulation. Jag tycker det är bättre att vara ärlig med det. Sen får vi igen, nu har vi ett ord igen. Vi hade projekt som ett ord tidigare, nu har vi manipulation som ett ord. Vi har pratat om kontroll som ord.

Manipulation är också ett ord bara. vara någonting. När jag manipulerar människor att köra mer trafiksäkert så kanske inte det är manipulation. Vi skulle inte uppleva det så. Fast det är faktiskt en form av manipulation. Den viktiga skillnaden tycker jag som man ska… Det är att när…

Jag kan ju med hjälp av försäkring på olika sätt få det att börja göra… Som en forskare kunde du få de här människorna att börja tänka kanske på ett annat sätt. Och det kan vi kalla manipulation. Och det var det för att de var inte med på det. Och det här tycker jag är viktigt. Det här är också viktigt för oss som jobbar med obm och beteendeanalys.

Ska jag få en förändring… i en arbetsgrupp så ska jag alltid se till att det är människorna i arbetsgruppen som ska ge förslaget på förändringen. Eller de ska vara med på förslaget. Sen måste jag manipulera dem ändå, förstår du? Mekanismerna är desamma. Det är mer att jag har gjort mitt medgivande. Det är väl det som är skillnaden från negativ och positiv.

Vi kan ta företag. Vi pratade om Ikea tidigare. Nu ska vi inte prata om specifika bolag. Men det finns ju företag som har väldigt starka företagskulturer. Och man brukar säga att börjar man jobba på ett sådant företag så Vissa ger upp efter 3-6 månader för de står inte ut med den fyrkantigheten som är i den verksamheten. Att man inte får åka taxi till flygplatsen, man måste ta den där bussen som går en lång omväg eller något sådant där.

Och andra tycker om det där och blir kvar resten av livet och kan inte tänka sig att jobba någon annanstans. Och då, om jag ser det utifrån som beteendemänniska så ser jag att den här människan har blivit manipulerad. Den har blivit styrd. Men det är vi ju alltid, vi är manipulerade som svenska medborgare att tro och tänka vissa saker. För att det har samhället har lärt oss. och tänka vissa saker. Våra föräldrar.

Det sker alltid manipulation. Sen det kluriga är om det är bra eller dåligt. Ja, ska man vara lite krass så har ett företag på något vis rätt att manipulera människor för att människor har rätt att välja att gå därifrån. Förstår du? Absolut. Så det är lite skillnad.

Men jag tycker det är klurigt. Jag bor i Uppsala, där har vi Livets Ord, det är starka i Uppsala. Många pratar illa om Livets Ord. Jag vet inte, jag har ingen aning, men ibland tänker jag Ja, men om nu människor mår bra av den manipulation som då kanske försiggår i… inte bara där, utan i många olika religioner och sekter eller grupper eller vad som helst. Det försiggår överallt, tror jag. Det visar att går du med i något parti så kommer du bli manipulerad.

För att du kommer inte få vara med om du inte säger och gör rätt saker. Men då kan man ju fundera, är det bra eller dålig manipulation? Ja, det tycker jag snarast är, mår människor bra av det? Om människor mår bra av att vara i det sammanhanget och göra det, så då kanske det är bra för dem. Jag tror det var Lama som sa någonting om att det väl… hur man påverkar andra människor. Det hänger ihop också med det du säger med Livets Ord eller andra sektorer och liknande.

Om man inte skadar andra så kanske det är bra. Ja, men det tycker jag. Det är en enkel livsregel jag har i livet. Det där att folk får göra vad de vill, det lägger inte jag mig i. Så länge de inte skadar andra. Om man tittar på, du är inne på det här med att det kan både vara negativt och positivt.

När vill du jobba med OBM som projektledare? Och vi har några av de här verktygen som vi ska komma in på lite senare. Ser du att man bara ska jobba med positiv feedback? är det även negativt? Eller kanske inte ska kalla det negativt? Nej, man kallar det förstärkande och försvagande. Det är mer kanske bättre.

Men visst, konstruktiv och positiv brukar man prata om. Det blir lätt en missuppfattning när man säger att du bara ska jobba med positivt. För jag säger inte att du behöver ibland säga till, absolut. Och det är jätteviktigt. Men man kan väl säga så här att forskningen är ganska tydlig på att det krävs mer bekräftelse för att väga upp än kritik. Någonstans 51 brukar man prata om. som visar 12 till 1.

Alltså det krävs 12 gånger. Du måste berömma eller bekräfta en människa 12 gånger. För att den här lilla negativa kommentaren du har gett personen, då väger det jämnt. Då är du på neutral mark liksom. Pia Sundhage tycker jag hon säger bra, hon säger 13. Jag har inte tagit mig rätten att kritisera någon av mina spelare innan jag bekräftat henne minst 13 gånger.

När du bekräftar någon då? Nu kommer mer specifikt det som kan inträffa i projekt när det är mycket stress och liknande. Att du bekräftar det du… upplever som bekräftelse, det uppfattar den andra som kritik eller påhopp. Ja, och då är det inte bekräftelse. Det är det här som är så intressant. Det är det här missförståndet.

Dels tycker jag om ordet bekräftelse mer än beröm eller positiv feedback eller någonting sådär. För att det vi egentligen alla vill åt, vi vill inte höra att vi är bra på att skala banan eller vad som helst. Vi vill känna att du ser mig. Jag vill känna att du förstår att jag har svårt att skala banan och nu har jag tränat hårt på det och nu har lyckats. Om du ser det, då känner jag mig sedd utav dig. Jag känner mig bekräftad.

Det är det som gör att det här är svårt. Människor säger till mig, det kan ju en kursdeltagare säga till mig. Du, min chef måste ha gått kurs hos dig. För helt plötsligt en morgon så kom hon till jobbet. Så allting vi gjorde var bra. Det var ju skitlöjligt.

Ja, det är löjligt. Jag tycker du var inne på en viktig poäng där som vi kanske snubblade förbi. Och det är att bekräftelsen och effekten av den positiva feedbacken eller bekräftelse, den ligger i mottagaren, inte i dig. Så säger du till att någon är duktig på att skala bananer så kan en person bli förbannad. Men herregud, jag är ju 30 år, jag har väl alltid kunnat skala bananer. Men stöter du på den här människan som aldrig tidigare har sett en banan eller som har lärt sig att du har så svårt att skala bananer jag har sett det för att du gör sådär, tänk på att göra såhär istället.

Ja, men det här, ja alltså tränat på det här och du, wow, vad kul, nog kan jag skala bananer. Den kommer jag att känna, åh, vad kul, att du skalar bananer se det. Tack Mattias för att du såg att vi har, för det har vi verkligen tränat på. Återigen det här med bekräftelse och ge feedback. För ett antal år sedan var det väldigt populärt att använda någonting som heter hamburgermetoden. Det positiva och sen skulle man ha det som man kanske vill egentligen ha gjort förändringen och sen skulle det vara någonting positivt igen.

Hur ser du på det där? Det har vi, ytterligare några av de där myterna som finns i min laddarskapsverk. Forskning är ganska tydlig, det folk kommer ihåg är det negativa. Mitt tips är att blanda aldrig. Var duktig på att ge bekräftelse och positiv feedback. Och sen var tyst.

Säg någonting bra och sen var tyst. Gå därifrån. Har personen gjort en bra sak och en dålig sak. Säg den bra saken. Sen säger du ingenting mer. Om inte den dåliga saken var så allvarlig.

Och det brukar jag säga att det fattar folk. Om jag kommer till det. Jag har hört, det här är andrahandsinformation, jag kanske är helt ute och cyklar. Men jag hörde att du tar ner en papperskorg. Det är inte acceptabelt. Det kommer du att fatta, även om det är en typ av feedback som jag egentligen inte ska ägna mig åt.

Jag ska inte ägna mig åt saker jag inte har sett själv. Jag ska inte kritisera. Men det är så allvarligt så det måste jag ta upp och det fattar du. Och sen även om du blånekar nu så spelar det ingen roll, för du vet ändå att jäklar, han har koll på mig. Han hörde det här, så då kommer det att minska det beteendet. Så var duktig på att ge positiv feedback, bekräftelsen.

Sen när du har gjort det ett antal gånger, då har du tagit dig rätten att kritisera. Och då ska du bara kritisera. Så ska du inte göra. Du ska inte komma med hartassen efteråt. Så jag tycker ändå om dig. Det är lätt att säga, eller hur?

Stå för din kritik. Ta upp det här beteendet du gjorde. Tyckte jag inte var bra. Den här anledningen. Handling, konsekvens, känsla. Och sen blir du tyst.

Det där är ju intressant. Det finns ju några sådana här olika feedback-trappor. De heter lite olika saker. De brukar innehålla ungefär samma sak. Du hade en där som du nämnde. Skulle du vilja ge ett exempel på hur man hanterar den som du nämnde?

Handling, konsekvens, känsla. Vilket beteende var det du gjorde? När du inte ställer in skorna i hallen när du kommer hem så blir det så mycket skor i hallen så att när jag kommer in så får jag svårt att sätta ner fötterna. Jag höll på att snubbla och slå mig. Konsekvensen beskriver jag då för mig. Och sen beskriver jag känslan för att sätta lite ribba.

Hur dum tyckte jag du var? Det gjorde mig skitförbannad eller det gjorde mig lite besviken på att du gjorde så. Eller likadant positivt. Tack för att du tar undan kaffekoppen. Det uppskattar jag. så skitigt ut här när nästa gäng kommer till det här mötet. För det kan vara en kund som de kommer in med nästa gång.

Så tack för det. Då har jag tagit med beteendet och min känsla att jag tyckte det var okonsekvent. Och reaktionen tillbaka på en feedback är ju också intressant. För när man läser böcker och går igenom det här med feedbacktrapper så är det sällan de nämner hur man ska agera sen när de svarar på det här. Hur tänker du där? Jag har ju en enkel modell som jag lärde från Hur många år sedan var det Thomas Gordon som var en gammal räv som myntade begreppet aktivt lyssnande?

Han pratar om att man ska sortera, alltså vem äger problemet? Det är en av de grundläggande grejerna som vi också egentligen skulle ha lärt oss i småskolan. Vem är det som äger problemet i situationen? Det vinner jag jättemycket av att tänka hela tiden. Vems är problemet här nu? Okej, stopp, jag är förbannad på någon.

Vems är problemet? Det är jag som är förbannad på någon annan. Det är inte den andra personen som är problemet. som har problem med den personens beteende. Då blir det automatiskt att jag går in till personen och har ett jagbudskap som man kallar det. Alltså att jag har ett problem med ditt beteende. Det här du gjorde ställer till det här och det här för mig.

Jag tänker mer automatiskt att jag måste förklara vad ditt beteende ställer till det för mig. För det är ju jag som har problemet. Och sen om jag tänker, men om det nu är någon annans problem. Om någon kommer till mig och, det är en klassiker i till exempel ledarskap, det är att någon kommer till mig och pratar med en tredje person. Stina har varit dum mot dig. Okej, tänker jag, vems är problemet?

Ja, det är den människan som sitter framför mig. Stina vet vi ingenting om, men den människan som sitter framför mig verkar ha problem med Stina. Och då får jag fråga, okej, berätta Mattias, vad är ditt problem med Stina? Hur tänker du då? Då behöver jag lyssna på dig. Så jag måste sortera vem som äger den här problematiken.

Och då har jag olika verktyg. Är det jag som äger det, då kan jag antingen säga det eller glömma det. Alltså jag tar upp det här eller jag släpper det. Jag orkar inte nu, det är inte läge nu. Och ska jag ta upp det så är jagbudskapet att säga det på ett schysst sätt. har du problem, det är verktyget. När någon annan äger problemet, du kommer till mig och du har ett problem som du vill prata om.

Då är det aktiva tystnandet. Det här är så smart tycker jag, för om jag nu har tagit ansvar för mitt problem och så har jag gett dig feedback, kanske då negativ feedback. Då händer någonting, då går du troligtvis i försvar. För det är helt naturligt att gå i försvar. Jagets grundläggande funktion är att försvara vårt beteende. Det är därför vi gjorde den här justeringen när någon hade ändrat på den där siffran i svarsformuläret.

Då går jaget igång och försöker förklara varför jag gjorde sådär. Så det är helt naturligt att det går i försvar. Det får vi räkna med att folk gör. Men då blir det intressant, vems är problemet nu? Jag hade ett problem, jag tog upp det, personen går i försvar. Det verkar som den personen har problem med min kritik.

Någon annan har problem. Vad gör jag då? Jo, då lyssnar jag. Hur tänker du då? Berätta. Du tycker att det är orättvist.

Ja, det var du som tyckte det. Och så försöker jag förstå varför du känner dig påhoppad. Jag förstår. Däremot för mig är det skillnad på att förstå det här. Det går att lära sig hur man ska göra. Men hur lär man sig att göra?

Ja, och det är vi tillbaka till beteendeförändring. Det är det här att du behöver bli medvetet inkompetent så att du förstår. Du behöver lära dig att kanske träna det här sättet och sen behöver du tillämpa det i din vardag. Det är där du kommer upptäcka första gången att jäklar nu gjorde jag fel. Men om du tänker då, det här är ju ett tips Det är att tänka sig in i situationen innan. Nu har du en medarbetare som du känner att du måste ta upp kritik med på något vis.

Jag hade en militär som jag jobbade hos med en gång. Han sa mental förberedelseträning, MFD. Först sa han bara MFD, jag fattade ingenting. Jo, mental förberedelseträning. Ja, sa jag. Innan man går in i en situation så ska man tänka sig igenom allting som kan hända.

På samma sätt kan du tänka igenom. Nu ska jag säga så här till personen. Jag har problem med personens dåliga leverans. Ta upp varför det är ett problem för mig och vad det är. Jag tycker det är problemet, vilka beteenden personen har gjort eller inte gjort. Sen kommer personen troligtvis att gå i försvar.

Då kanske jag till och med ska träna in. Det gjorde jag själv för många år sedan när jag hade mycket. Jag drev en projektarutbildning, en key-utbildning. Jag hade många människor i huset och då var det lätt att de kom fram och kritiserade. Då tänkte jag igenom innan, vad ska jag säga när någon kritiserar? Jag kommer ju också att gå i försvar, så vad ska jag säga?

Först ska jag säga tack. Jag tycker att det är bra att de kritiserar utbildningen. För det är enda sättet för oss att lära oss någonting. Och sen ska jag säga, hur tänker du då? Berätta. För att vinna lite tid.

För säger jag så, då kommer de att berätta. Då hinner jag räkna till tio och lugna ner mig lite. Och så gick jag och tänkte för mig själv. Tack, tack, berätta hur du tänker då. Och sen testade jag det. Och sen funkade det ganska bra.

Och så testade jag det flera gånger. Och till slut så blev det mer än vana. Och det är det här vi pratar om. Alltså sådana här saker tar tid. Det tar tid att lära sig gångertabellen. Och det tycker vi inte är konstigt att du håller på och tjatar med barnen i år. efter år.

Och det tar lika lång tid att lära sig sånt här. Trots att det är väldigt enkla saker. Om du har lärt dig det här, men det är ingen annan som förstår det. Hur jobbar man då? Alltså, du kan ju bara agera som… Alltså, du kan ju bara ändra ditt beteende.

Sen om andra ändrar sitt beteende eller inte, ja, det kan inte du göra så mycket åt. Men jag tror ju att om du gör det här så kommer du bli en förebild. De kommer kanske titta på det och märka att så där gjorde han. Jag kanske ska testa likadant. Eller så får du utbilda dem. Jag tycker ju att ett tips är att skicka personalen.

Så gör ju jag idag när jag jobbar mest ute på företag med interna ledarskapsutbildningar. Det är oftast det jag blir tillfrågad om. Och idag, eller idag sedan 5-10 år tillbaka så har jag då i de situationerna alltid börjat föreslagit att ska vi inte utbilda personalen också? För annars kommer jag utbilda era chefer i olika förhållningssätt som är bra men de kommer att möta personal som inte förstår det här. Så att om jag får, jag brukar säga det räcker med en halv dag kanske så kan jag ge personalen grunderna bara. Och sen om cheferna har fått mer så kan de tillsammans snacka om det här och lära sig det här tillsammans.

Att jobba med att lära sig det här. Jättebra. Jag tror att, jag har sett det alltför många gånger, precis det du säger, att det är en utav grupperna som får lära sig. Antingen är det all personal som får lära sig någonting, men inte cheferna och tvärtom. Man måste nog ta helhet på det. Och du var inne på det här lite grann med vems äger problemet.

I projekt så hamnar man ofta i vems ansvar det är att hantera konflikter. Och en del verkar tro att det är projektets ansvar. ledaren som ska hantera alla konflikter. Hur tänker du här? Jo, alltså tänker vi konflikter mellan projektmedarbetare så är det ju precis. Då är det ju helt rätt som du är inne på. Det kanske är det vanligaste felet som ledare gör att de tar apan som det heter.

Alltså medarbetaren kommer och har en apa på axeln. Det är en sån här klassisk story. Och kommer in till projektledaren och säger du, jag har ett problem. Och så pratar de om den där apan. Och då säger de flesta projektledare att ja, jag ska kolla på den. Lämna den här liksom.

Så tar de apan och sätter den på en hylla. Och det här är också intressant om vi tittar på det igen analytiskt. Varför beter sig projektledaren så för? Jo, för att nu går ju medarbetarna, så det akuta problemet här och nu löser sig. För att jag kan sätta undan den där saken och så kan jag fortsätta med det jag höll på med. Och beteendet är kortsiktigt positivt för mig.

Jag blev av med en person för jag lovade att lösa den personens problem och jag kan fortsätta med det jag håller på med. För jag kan sätta det här på hold. Sen är ju problemet på eftermiddagen när man ser medarbetarna gå hem lätta om axlarna. Så har ju projektledaren massor med apor på sitt rum. Det är ett litet zoo där. Och det här känner de under.

Här skrattar nästan alla när man tar upp det här, för det känner alla igen. Jag är solskötare, jag är apbötare. Du är inne på någonting där med det här med kortsiktigt och långsiktigt. Beskriv lite mer. Det är nästa steg när vi pratar om beteendeanalysen. Du lär dig av dina konsekvenser, men sen krävs det vissa variabler.

Vissa typer av konsekvenser är starkare än andra typer av konsekvenser. Då brukar man prata om tös, eller picknick, på vilket språk och vilken förkortning man använder. Alltså, tös är tajmingen. Konsekvenser som kommer väldigt nära beteendet har större effekt. Om du lägger handen på en platta och bränner dig så lär du dig väldigt snabbt. Det räcker kanske med en gång så är du väldigt försiktig vid spisen nästa gång.

Däremot om du går ut och sätter dig i solen på våren och så bränner du dig, du åker söderut på vintern. Den brännskadan är lätt att du råkar ut för igen. För det tar lite längre tid från att du sitter i solen till att du känner smärta. Det kan ta flera timmar. som att komma först på natten eller dagen efter. Skulle solen värma lika effektivt som en brännplatta och det skulle funka att smörja in sig då skulle du lära dig att smörja in dig direkt. Så timingen är jätteviktig.

Sen Öet, det står för önskvärdheten och det har vi varit inne på. Det här att olika konsekvenser är olika önskvärda för olika personer. Ibland kommer ju de som anlitar mig som föreläsare kommer ibland fram med en kopp kaffe. Jag tog med en kopp kaffe till dig så där snällt. Det är en god intention från deras sida, men jag tycker inte om kaffe. Så det har ingen förstärkande effekt på mig.

Och det är ett bra exempel på att de vill väl, men de känner inte mig. Skulle de undra om jag kom med en kopp te, då skulle jag nog känna mig mer uppskattad. För den personen vet att jag inte vill ha kaffe. Den personen har kollat av mig. Och det är då bekräftelsen inträffar, eller hur? Det är då man känner att den här personen känner mig.

Den vet att jag har någon annan smakpreferens än den normala. Istället för att de tar en kopp kaffe för att de vill ha en kopp kaffe. Absolut. Och här är du inne på det här med bekräftelse. igen. Det återkommer ju väldigt mycket i det du beskriver. Och att det kanske inte bara är de här stora bekräftelserna vi pratar om.

Nej, jag tror inte det. Lön har ingen effekt på beteende. Glöms inte. Få varje människa att känna sig sedd och uppskattad i vardagen. Jag fick ett bra men lite absurt exempel från QI, ett BBC-program som jag ser på ett roligt program på tv. Det var en amerikansk komiker med en gång.

Han sa att en god vän är en som hjälper dig att flytta. En riktigt god vän. vännen den som hjälper dig att flytta ett lik. Oj då liksom. Men det fick mig att tänka. Men han har en poäng. En riktigt god vän är det verkligen den som hjälper dig att göra någonting som du inte…

Du skulle hjälpa en god vän med någonting som du inte skulle kunna tänka dig att göra för en främling som gick fram till dig på gatan och frågade. Hur mycket främlingen än erbjöd dig pengar skulle du inte göra det för en riktigt god vän. Eller för din partner. Och tänk dig om vi kunde få samma effekt på arbetet. Om du upplevde din chef och din organisation som en som en jättegod vän, vad skulle du då vara beredd att göra för din organisation? Jättemycket saker.

Det här glömmer vi bort på något vis. Det sitter på något vis i det, att jag vill känna mig personligt sedd. Nu var vi inne på önskvärdhet, jag sa att vi inte glömmer bort den sista. Sista är sannolikheten och tös. Tajming, önskvärdhet och sannolikhet. Och sannolikheten handlar om hur sannolikt det är att det här kommer att inträffa.

Där brukar jag ta exemplet med fartkameror. Du kommer och åker på landsväg ute på 90-sträckan. så kommer det en 70-sträcka. De flesta ser den där 70-skylten som en rekommendation och inte som en regel. Och de sänker inte hastigheten så mycket. Varför? Jo, för sannolikheten är ganska låg för att det kommer att hända någonting om du fortsätter köra fort.

Om det däremot dyker upp en fyrkantig fartkameraskylt, då sänker de flesta hastigheten. För här ökar sannolikheten för att konsekvensen kommer in. Och då har vi tajming, önskvärdhet och sannolikhet. De tre variablerna måste vara där för att konsekvensen ska funka förstärka den. Det krävs att det ska funka. Och du har sagt att projektledare är en av de svåraste ledarrollerna.

Handlar det då om att vi ska bli, som du säger här, att vi ska bli kompisar med alla i projektet och bli den här bästa vännen? Eller hur tänker du? Ja, lite åt det hållet. Alltså, handlar det inte om att jag har sagt att projektledare är det svåraste jobbet det är för att du har mycket ansvar och ingen befogenhet. Du är beroende av någon minichef som har lovat resurser och får inte du de resurserna, då ligger du risigt till. resursen kanske jobba deltid i ditt projekt. I många organisationer kan det vara så att en person, Kalle sitter på, han har ett linjejobb som han ska utföra och sen är han dessutom utlovad till två, tre olika projekt och på en viss procent.

Så egentligen är hans arbetstid redan 150&nbsp, för att han har inte blivit avlastad från linjearbetet av sin närmsta chef och så kommer du och ber om det här. Så du har blivit lovad av din styrka. Det är inte så konstigt. Men då är just då känner då Kalle att Mattias Jag är så schysst. Han brukar vara bra mot mig. Det är kul att jobba med honom.

Man får alltid mycket uppskattning av det man gör. Han ser mig, han bryr sig om mig. Då är vi där med den här goda vännen igen. Då hjälper han dig att flytta. Liket. Ja, jag tycker det är bra.

Det är som apan, sådana där fastnar. Lite absurda. Men det är samma, vi kan använda OBM igen. Det är konsekvenser som styr. Där har vi ett litet tips till projektledare. Om nu din linjechef, om nu din styrgrupp har lovat dig att få de här resurserna. har ju du planerat ditt projekt utifrån det.

Och sen kommer du till den här linjechefen och så ber du om den här resursen som du skulle få under den här tidsperioden. Och så säger linjechefen Nej, det funkar inte. Vi har så mycket att göra nu. Då tycker jag man ska vara schysst och säga Jag förstår. Jag respekterar dina prioriteringar. Absolut, det kan inte jag göra så mycket åt.

Så är det ju. Man ska inte göra sig osams med linjechefen. Men sen ska du då gå tillbaka till din styrgrupp och säga att tyvärr, jag blir en månad försenad. Och då kommer de att reagera. Varför då? Jag har ju riggat mitt projekt utifrån de här förutsättningarna.

Och nu finns inte de förutsättningarna. Det lägger inte jag mig i. Jag lägger mig inte i andras prioriteringar i organisationen. Det är inte mitt område. Jag kan inte säga att de har gjort fel eller rätt. Men nu blev det så här och då måste jag göra om min planering och då hamnar vi här.

För det är först nu, det är först när du får en konsekvens som någonting börjar hända. För nu kommer styrgruppen, om de då tycker att en månads försening är oacceptabelt, då kommer de att gå tillbaka till linjechefen så att du måste prioritera om. Och det är bra för linjechefen, för då får ju den linjechefen också hjälp att prioritera om. Då kan ju han eller hon säga till sin chef, du vet, men det här projektet har högre prioritet än det här du har bett mig göra. Och så börjar det hända saker. Ja, jag har sett att det där som du beskriver där ibland kallas projektledarens aikido.

Man använder prioriteringstriangeln. Man säger alltid ja. Du får inte de här resurserna. Okej, jättebra. Då får du ändra längden på mitt projekt eller prislappen. Eller skåpet eller vad det nu är.

Jättebra. Och då är vi inne på det här med projektledare? Vi definierade några ord här i början, men jag har inte definierat projektledare. Vad är en projektledare för dig? Ja, det var en klurig fråga. Det är väl den som leder projektet.

Sen vad projektet är för någonting, det vet vi ju inte då. Vad förväntar du dig av en projektledare? Alltså det är ju samma sak där tycker jag. Det är den andra frågan. Först ska du göra klart med uppdragsgivaren. Vad är projekt för dig?

Och sen nästa fråga, vilka förväntningar har du? Innebär det i relation till dina förväntningar på mig som projektledare? Vad vill du att jag ska göra? För det är ju också olika. Det här är ett misstag som jag såg väldigt mycket på när jag höll den här utbildningen under några år. För våra studenter gjorde skarpa projekt ute på stan.

Och det de missade ofta var att de trodde att den som beställde deras uppdrag kunde någonting om projekt. Och så är det sällan, och så är det sällan i organisationer heller. Utan de chefer som sitter och beställer vill ha någonting utfört. De vill ha någonting utfört. inte så mycket om hur det blir utfört, utan det är ditt jobb som projektledare. Det är du som kan projektet. Det är du som ska hjälpa mig med vad du behöver.

Så att många projektledare gör misstaget att de litar på beställarens kompetens och att beställaren förstår när beställarens beslut ställer till det för dem. Men det måste man vara tydlig med. Det kan låta lite krasst, men jag tror att du kommer längre om du utgår från att beställaren förstår inte vad projektet är för någonting. Utan mitt jobb, det är därför en person har anlitat mig, för att hen kan inte. Så det är mitt jobb att se till att jag får de förutsättningar och allt sånt där som jag behöver. Och att vi skapar rätt förväntningar oss emellan.

Du nämner ett ord där som jag tycker är väldigt viktigt och det är tydlighet. Och jag vet att du har gjort många projektutvärderingar. Och då ser du antagligen ett antal misstag. Jag gissar att tydlighet kan vara ett sådant misstag. Men vilka är de vanligaste misstagen du ser och vad har du för tips för att undvika dem? Igen kommer vi in lite på skillnaderna.

Vattenfallsmodellen kanske var gilt. Det vanligaste misstaget man gör är att man gör förändringar. längs vägen i den typen av projekt som ska vara utvärderande. Så otydliga projektmål och otydliga effektmål. Då kom vi in på det här med tydligheten. Det är mycket av det man kanske gör i början på ett projekt. Om du hade ditt ideala projekt där du är mentor eller där du hjälper någon.

Vad rekommenderar du ur ett OPM-perspektiv att man gör i början på ett projekt? I början brukar jag rekommendera, och har gjort framgångsrikt flera gånger, det är några projektledare som har haft. Man har använt mig flera gånger när man startar projekt. Och det är att man börjar med att ta in både projektgrupp och styrgrupp under ett antal dagar. Man tar gärna en lunch till lunch så att de får umgås lite på kvällarna och lära känna varandra lite också. Och sen pratar man om de här frågorna.

Man går igenom vad ett projekt är. Man kör helt enkelt en liten utbildning i de här sakerna som vi har pratat om. Både med vad är projekt och syfte och förväntningar och projektledarens roll och medarbetarnas roll. Och så kör man sådana här grundläggande… Vad är problemet? Grundläggande färdigheter.

Vi brukar sätta av en till två, tre dagar lite beroende på hur djupt man vill gå. Men man kommer ganska långt från en lunch till lunch. Att våga göra det, att våga ha is i magen och göra det. Det har jag upplevt betyder väldigt mycket. Under den här processen ska man också se till att man skapar gemensamma spelregler. Både med styrgruppen och med projektgruppen.

Vad är okej? Det var jag med på ett ganska… stort projekt där det var människor från olika myndigheter och så inblandade. Det var ett ganska omfattande projekt som blev en ganska stor lagförändring senare i den här branschen. Och där visade det sig att när vi körde en sådan här process med vad jag brukar kalla enkel best case och worst case. Först får de prata om, eller egentligen worst case, best case. Först får de prata om, ni som har varit med i många olika projekt, i styrgrupper eller i projektgrupper, vad är garanterat misslyckande faktorer?

Hur är man i ett projekt som går åt skogen? Så fick de sitta och snacka i grupper om det. några minuter så listar vi sånt. Och sen vänder vi på det. Okej, hur ska det vara i ett bra projekt? Och hur är man mot varandra där? Hur beter man sig där?

Och så listar vi. Och sen får de ta fram lista. Sen tar fram helt enkelt ett regelverk. Så här ska vi vara för att det här ska funka bra. Och när vi hade gjort det i den där styrgruppen, från lunch till lunch, då visade det sig att då var det flera från de där olika myndigheterna som sa att nej, men jag kan inte. Jag kan inte göra det där.

Jag är chefsjurist här på den här myndigheten och jag har inte fått någon tid från min chef att läsa de där rapporterna som Vi ska läsa innan vi kommer till styrgruppsmötena. Det kommer inte jag till mig. Då fick de tillsammans justera förväntningarna. Och de gick med på att projektledaren fick en administratör som skulle kunna hjälpa till med sådant som styrgruppen då inte skulle kunna hjälpa till med. Sådana saker tycker jag, att verkligen våga grunda och våga grunda på ska vi säga ett mer mänskligt samarbetsplan och inte bara kring fakta och sånt.

När man grundar det där i början så då får man en bra grund att stå på under projektet. Jag upplever att sen under genomförandet, då har man inte tid med sånt här. Men vad borde man göra under genomförandet? Det var som en projektledare gjorde, hon tog ett bra exempel på det här. För att hon hade gjort det här spelet tillsammans med sin projektgrupp första gången de träffades. Det här var ett projekt där det kom människor från hela landet som satt ute och jobbade vid sidan.

Så de hade inte tid att träffas så ofta. Och sen efter någon månad då när de träffades första gången. Då, bland annat, när de hade gjort de här spelreglerna så hade det kommit sådana här saker som, det som är bra, eller det som är dåligt med projekt, det är att folk åker hem tidigt från våra de här träffarna som vi har. Och då ska man stanna hela tiden, man ska läsa på innan och sådär. Och sen råkar hon ut för det här klassiska, någon vecka innan så börjar folk höra av sig och säger du, jag har mycket på jobbet, men jag kanske måste ta ett flyg tidigare.

Det där går, annars får jag vänta. Hon kommenterade inte det och sa, ja men du gör dina val liksom. Du tar ditt ansvar, du gör dina val. Och sen när de träffades, då satte hon upp de här Bradley Brooks, och där det stod då Det här var våra spelregler vi kom överens om när vi träffades första gången. Vad säger ni? Läs igenom de här.

Tycker ni att de här fortfarande håller? Eller vill ni ändra dem på något vis? Och då blev det ju direkt det. Ja, nej, de här är bra. De här är viktiga. Jag bokar om mitt flyg.

Jag åker lite senare. Jag stannar hela tiden. Jättebra. Och i slutet då. Du har pratat tidigare här. När vi har pratat om hur viktigt det är med lärande.

Hur tänker du på de bitarna? Om det nu är det. Vad är syftet med projektet? Det syftet att ni vill lära er någonting eller se utom i skjuten produkt. Det är effektmålet som du var inne på. Vi måste skilja på det.

Jättebra om ni vill ha ut saker. Men lärandet tror jag kommer att få lite med en släng. Samma sak där. Det jag ofta råkar ut för som utvärderare. Det är att de ringer mig när de har lite tid kvar. Och nu känner de att de måste få in en utvärderare.

Och då säger jag att skicka över de dokument och sånt som ni har. Planer och sånt där. Och sen får jag ofta höra av mig till dem efter några dagar. Och säger du, sorry, jag kan inte utvärdera det här. Vadå? Nej, men ni har inte gjort några förmätningar.

Så det är också ett vanligt misstag. Man planerar inte. inför utvärderingen redan från början. Samma sak där, när man sitter ner där i början så måste man, och det är därför jag tycker utbildning är bra. Utbilda människor, förklara sådana här saker för människor. Då förstår de redan tidigt, jaha vi kanske måste lägga lite mer tid på att förbereda utvärderingen redan nu. Vi kan inte säga att den kör vi igång när vi har ett halvår kvar, utan vi kanske måste göra någon förmätning.

Det är också vanliga problem som jag ser som utvärderare. Jätteintressant. Det du säger där om det agila, så tror jag det handlar om implementationen av det agila Nu går jag lite i försvar gällande det agila. För att i det agila så finns det väldigt mycket lärande om det implementeras rätt. Så är det otroligt bra. Men som sagt, återigen, det är implementationen och det är människor vi jobbar med.

Du nämner det här med att i slutet att det är viktigt att vi har lagt grunden i början. Så att vi kan göra en utvärdering senare och kanske lära oss någonting. Och kanske att vi ska i alla projekt ha det som är effektmålen. Att vi ska kunna lära oss av det här projektet till nästa projekt. Har du sett det i företagen, att man verkligen gör det? Alltså vissa är bra på det.

Det finns ju tre former av utvärdering. Dels kan man utvärdera själva målen. Har vi nått våra mål eller inte? Dels kan man utvärdera effekten. Har vi nått effekten vi ville nå? För de är oberoende av varandra.

Du kan ju missa målen, men ändå nå effekten. Men sen har vi den utvärdering som vi pratar om här. Vad har vi lärt oss av det här? Det vet jag, jag läste i någon agilbok om att erfarenheter är alltid sanna. Nja, det är de inte. Känslor är aldrig fel, men de behöver inte vara sanna.

Problemet är att erfarenheter… erfarenheter är ju sällan vetenskapligt erfarna. Du har inte haft någon kontrollgrupp, du har inte jämfört med någonting. Och där tycker jag att det är lätt att man tror att man har lärt sig någonting. Och det är därför det är viktigt, tycker jag, att man riggar utvärderingen redan innan. Man kanske ska ha någon annan grupp som man jämför med. Man kanske ska tänka på att vi måste mäta på ett visst sätt eller följa upp på ett visst sätt för att se att det här faktiskt är ett lärande.

Att det inte bara är en känsla av att det gick bättre för att vi gjorde så här. Det där är ju generellt sett väldigt ovanligt i näringslivet och i offentligt överhuvudtaget. Man kan ju se på makronivå att politiker kör ju ofta igång stora projekt. De rullar ut något stort program för att minska arbetslösheten. Och sen fyra år senare när det är val så blir det bråk om det var bra eller dåligt. Men man har ju aldrig haft någon kontrollgrupp.

Man har ju aldrig testat och gjort något annat. Och det är väl det jag missar i lärandet. Du pratar väldigt mycket om det lärandet. Och givetvis ska alla läsa din bok De sociala superkrafterna här. som kom förra året. Men finns det några andra verktyg eller liknande som du skulle rekommendera till en projektledare? Som att man borde slå upp eller googla på eller liknande?

Vi har ju varit inne på OBM och OBM-OBM-boken. Alltså någon typ av beteendeinriktat ledarskap. Det är ju inte många projektledare som får bra ledarskapsutbildning. Jag höll på redan på, jag måste tänka tillbaka, 88-89 någon gång när jag höll på och sålde det timeline så jobbade jag tillsammans med Venello och Metier och de andra stora drakarna i projektvärlden. Jag gick deras kurser och hade samarbete med dem. Jag märkte redan då projektutbildning traditionellt är metodutbildning och inte ledarskap.

Jag pratade med dem på Venello och sa vid något tillfälle att om vi erbjuder våra erfarna projektledare en kurs i ledarskap så kommer inte de, för de är ju redan ledare. Men erbjuder vi en kurs i hur hanterar man besvärliga människor, då kommer jättemånga. Så jag tycker att projektledarområdet har ett litet problem kanske. Det är att projektlederi är mer synonymt med metodanvändning. Alltså i VBS och alla olika proppsala metoder som finns. Och mindre synonymt med ledarskap.

Så är det någonting jag skulle rekommendera projektledare så är det att hitta ledarskapsutbildningar. Och kanske inte specifikt projektledarutbildningar. För risken är att de kommer att ha mer metodkunskap. Och dels behöver de sällan projektledare därför att sånt kan de redan. Och dels så har man ofta mindre fokus på själva ledarskapsdelen. Så att kanske söka mer generell ledarskaps saker än just projektledarskap.

Tack! Det har varit jätteintressant att höra de här. Jag skulle kunna stå och prata med dig lång tid efter det här och gå in ännu djupare på alla verktygen. Jag har rätt mycket frågor och tankar kvar men det får vi spara till ett annat tillfälle. Men om man vill komma i kontakt med dig, hur gör man det då? Jag skulle mejla mig, leif.snabelalejfandersson.se.

Det är ganska lätt att komma ihåg. Stort tack Leif för detta samtal, som jag är säker på att Projektledarpoddens lyssnare tar med sig massor ifrån. Jag kan redan nu lova att vi kommer ha ett nytt avsnitt i framtiden om beteende i projekt. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mejl på lyssnare.a Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.