ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2021-10-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 22: Visuell projektledning t.ex. Pulsrum, Kanban-tavla, så funkar det enligt vetenskapen! Läs sammanfattningen: Visuell projektledning: Vad forskningen säger om tavlor och gula lappar (22)
Transkribering
Pulsrum att de mellan mötena såg till att datan som var uppe på väggarna var alltid uppdaterade. Kanske med en dag. De uppdaterade en gång per dag. Den som pratar är Lovisa Hammarlund. Hon och Markus Ekström kommer idag berätta om visuell projektledning utifrån sin masuppsats. Men vilken de vann årets uppsatspris.
Har du funderat på om din projektledning blir bättre av att samla alla vid en tavla med gula lappar? Då ska du lyssna på det här avsnittet. Jag som har den här podden heter Mattias Ejbe. Och du, mejla igen lite återkoppling så den här podden kan bli ännu bättre. Nu kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden.
En podd för dig som gillar att leda projekt. Och vill lära dig mer av andra om projektledning. Det vann Svenska Projekt Akademins Uppsatspris i år. Genom deras masteruppsats. Effekterna av visuell projektledning på effektivitet och innovation i produktutveckling. Det är inte lätt att säga, men det är en lång härlig titel.
Välkomna, Lovisa Hammarlund och Marcus Ekström. Tack så jättemycket. Jag tyckte du klarade titeln helt galant. Kommer ni ihåg den, eller är ni tvungna att läsa den? Vi skrev ju det på engelska, så den engelska känns mer naturlig att säga än den svenska. För det är ju…
Man ska översätta saker och så har man mest presentationer på engelska och sen så blir det på svenska. Då blir det mycket svängelska i det här. Så är det absolut. Och den här visuella projektledningen, vad var det ni kallade det på engelska? Visual management. Jag tyckte det var intressant att du nämnde ordet management där.
Eller i vissa verser att det var intressant att ni kallade det projektledning här. Hur tänkte ni där? Vi tog det vedertagna begreppet på svenska. Det är inte så vedertaget kanske, men det är… Det är den formella översättningen. Sen visuell projektledning eller visual management är mer än ett projektledningsverktyg.
Det behöver inte användas i just projektledning. Vi kan ta det vad visuell projektledning är. Ett sätt att kommunicera… Om vi tar ett projekt sammanhang. Ett sätt att kommunicera förväntningar, kopier, processen på ett väldigt lättillgängligt sätt där nästan ingen eller bara väldigt lite förkunskap om vad som finns visualiserat behövs. Och där blev ju överlappningen ganska, för det var väldigt spännande att vi satt där och slogs med hur vi skulle översätta titeln vi hade jobbat allting på och det heter Visual Management och det är det vedertagna uttrycket på engelska.
Och att översätta det till svenska var ju lite klurt, men det närmaste man kommer är ju visuell projektledning då på svenska. För det är egentligen syftat i samma grej, men ordet är ju väldigt annorlunda. Men det blir ungefär samma sak. Jag gillar det och det var egentligen det jag reagerade på, att management respektive projektledning. Men om vi backar tillbaka, vad handlar det uppsatsa om? Den handlar om, egentligen så hade vi en massa experter som jobbar med visuell projektledning och olika typer av verktyg.
Visualisering, stå uppe är vanligt uttryck och beja rum tar mer och mer plats på svenska bolag men även mycket utomlands. Där har många experter gått ut och sagt att det här är det bästa som finns, det bästa verktyget för att samla en grupp människor, för att prata om en och samma sak egentligen, att styra en typ av kommunikation. Men det var väldigt intressant så hade vi en handledare då när vi studerade vår masterexamen på KTH som sa att det här är lite spännande, för det är väldigt många som säger att det här är det bästa som finns, men det finns liksom inte i forskningen riktigt. Och då gick vi in och läste och många av de här lovor och orden var ganska ogrundade i forskningen.
Och det är ofta så det går i projektledning utan det är folk som jobbar med det som utövar och testar. Och sen så kommer forskningen där bakom och verkligen dubbelkollar allting. Så det var det vi var ute och kikade på. Visuell projektledning leder till bättre effektivitet i organisationer. Hittar man på bättre saker gör man bättre produkter. Så då skoppar vi ner och kollar på i produktutvecklingsprojekt.
Om vi kollar här. Okej, kan vi hitta vissa bolag och vissa team som jobbar med det här? Och kan vi dra någon vetenskaplig statist i slutsatser? Så det var egentligen det vi ville se. Och där var ju, antingen så skulle vi inte hitta någonting. Och det skulle kanske inte stå jättebra för de som jobbade med det.
Men där hittade vi lite intressanta slutsatser. som inte sa det som de som jobbade med verktyget hade uttryckt. Det var väldigt spännande. Många var glada över resultatet. och några som var förvånade. Så det är verkligen det vi vill kolla. Och när ni tittar på, du nämnde Stå upp och det finns en kanbandtavle, pulstavle. Kan du förklara lite grann om de här tavlorna och de olika varianterna, några stycken i alla fall.
Vad är det för något? Ja, och beja och pulstrum. De skulle jag säga är de som använder Visual Management mest. Det är en tavla över hela processen för projektet. Det kan vara en tavla med risker, en tavla med resursallokering. Om det är flera olika projekt som pågår samtidigt.
Vart alla resurser är utplacerade och hur de går hand i hand. Vilka delar av projektet de är med på. Medan en stå upp är vanligtvis i ett lite mindre team. Det kan vara en morgonstå upp med dagens aktiviteter. Mer som en simpo verktyg med en kanbandtavla. Ofta lite enklare delar av visuell projektledning som inte innehåller hela spektrumet av de olika verktygen.
Så grunden ligger lite, man kollar på vad tycker vi är viktigt, vad är det viktigt vi har koll på, vad är det viktigt att vi inte missar. Och sen försöker man visualisera upp det här på något sätt. Och det kanske är, i mindre team kan det vara alltifrån, okej, de här uppgifterna man ska göra. Okej, vi har en plan på att vi ska göra de här tio uppgifterna på den här tiden för att då har vi någon typ av deadline. Och egentligen ses, okej, nu har vi kommit 20 procent av projektets tid. Har vi gjort 20 procent av det arbetet som vi tror att vi skulle behöva göra för nå målet?
Har man då kommit halvvägs och inte gjort halva? Då ser man att man förmodligen måste flagga för nån här. Vi kanske inte når det här målet. Vi måste ändra om eller förvana nån att leveransen kommer senare. På samma sätt på lite högre nivå. Här ser vi organisationens mål. och hur jobbar vi mot målet och man kanske ser flera projekt bredvid varandra där vi ser att de här projekten kanske släpar efter de har nu fått en liten rödmarkering för i hela processen och så kommer man igenom statusar i arbetet helt enkelt så det är egentligen ett sätt att hur man tvingar sig själv att inte missa sakerna man vill hålla koll på Det är så roligt att det blir så kopplat till just produktutveckling där det är många osäkerhet, tvetydighet, folk i gruppen uppfattar information på olika sätt, så när man använder visuella verktyg då är det svart på vitt.
Det finns inte utrymme riktigt att misstolka datan för att det är så tydligt att om vi inte har gjort de här aktiviteterna det kommer vi inte nå nästa milestone om man använder ett sådant schema. Eller att den här personen kommer ligga på det här projektet. Man tar bort de här utrymmena för att de i gruppen ska under kommunikation i bara ord misstolka. För att det inte finns nedskrivet eller att det inte finns visualiserat. Det är ett bra verktyg för produktutveckling som har mycket osäkerhet och tvetidighet i sig. Ni använde ordet effektiv också, effektivitet och effektiv visuell projektledning.
Det jag kan se ibland är att man fastnar i att stå och rita på en tavla och kanske inte jobbar. Såg du någonting av det här? Ja, alltså det var när vi inte… Under det här arbetet så intervjuerade vi experter och och där lyfte de dels så här Hur mycket information ska man ha och hur mycket är tillräckligt för att man ska få ut så mycket som möjligt för att kunna vara effektiv? Om man har alldeles för mycket data vet man inte vad man ska fokusera på. Där finns det nog globalt också en risk för vissa som hade implementerat det kanske alldeles för ambitiöst och alldeles för omfattande. fortfarande hade sina processer, sina vanliga processer vid sidan av sig, att det är en organisation som kanske nyligen hade implementerat det.
Då blev det en risk för dubbel, dubbelbokföring av allting. Det fanns två, två sanningar egentligen. Det fanns det gamla systemet och så kanske det fanns det nya som och egentligen så kollar man på den gamla dokumentationen och uppdaterade sina visuella verktyg då eller tavlor. Och där fanns det ju, det sög ju tid och energi av alla anställda. Men så fort det blev att varenda beslut eller varenda varje konversation förenklades av det här verktyget och det blev en naturlig del av arbetet att den uppdaterades löpande och så vidare. Då då då mer hjälpte det för det riktade konversationen.
Det blev tydligare och enklare att fatta beslut. Man hade mer beslutsundergrad och alla pratade om mer eller mindre samma sak. Så det kunde verkligen skäla tid, men många gånger så gav det mer tydlighet och egentligen det blev fler möten kanske, men kortare. Men tiden blev betydligt kortare. Så över tid så kunde man se att det verkligen var väl inkompererat i arbetsprocessen. Då sparade det verkligen tid.
Min uppfattning av det, det var inte det vi gjorde statistiskt data på, men min uppfattning var att de som hade till exempel ett pulsrum, att de mellan mötena såg till att datan som var uppe på väggarna var alltid uppdaterade. kanske med en dag, de uppdaterade en gång per dag. Så om du gick in i rummet då var det ganska färskt. Så när de kom in till mötet skulle göra, gå igenom varje tavla, kanske flytta aktiviteter under mötet som hade behövt diskuteras för att kunna flyttas, etc. Så min uppfattning var att de mötena var ju mer effektiva. Absolut.
Och där var ju också tavlan och de processen eller den tiden det kräver att underhålla tavlan. Det är ju inte för att underhålla tavlan i sig utan det är mer för att styra konversationen och styra fokuset hos alla de anställda. Så det finns inget eget värde med att flytta en post-it-lapp från A och flytta den till B. Utan det är, vad händer med den anställda som kanske flyttar post-it-lappen från A och B? Den personen vet nu vad den ska fokusera på. Den har också tagit ett ägandeskap över den här, bara den fysiska delen i att nu tar jag min Lapp och flyttar den till min rad på tavlan.
Att nu äger jag den här. Det var ett lite ämne här, men det var intressant med… Vissa av bolagen använde virtuella verktyg medan andra använde analoga. När vi hade en expertintervju så var han otroligt emot virtuella projektledningsverktyg. Han såg en sån viktig just det där att de tar sin lapp och äger den. Och att de är en del av utvecklingen av hur projektet ska styras och ledas.
Och de får själva, jag kan ta på mig den här aktiviteten. Då tar de lappen och sätter den under sig själva. Vi på Projektledarpodden är jätteglada att meddela att detta avsnitt är sponsrat av av Astrakhan strategisk utbildning AB. Astrakhan har några av marknadens bästa projektledarutbildningar. Till exempel så är den certifierings förberedande utbildningen som de har den enda i Sverige som uppfyller samtliga kompetenselement från IPMA. Nu kan du som lyssnar på Projektledarpodden få 10 procent rabatt på kursavgiften.
Ange bara rabattkoden PP21, PP med stora bokstäver, vid bokningen på Astrakhan.se. Boka nu då antalet rabatterade platser är begränsade. Erbjudandet gäller enbart nybokningar och kan inte kombineras med andra rabatter och avtal. För fullständiga villkor se Astrakhan.se. Vi backar tillbaka lite och hör lite grann om vad den gamla litteraturen sa och de här expert när ni började prata med. Vad sa de?
Ja, vi var i kontakt med ett nätverk med massa professorer och experter som jobbade med lin och specifikt olika visuella verktyg och metoder. Och de flesta var ju helt frälsta av det här verktyget. Det här är framtiden för företag att möta dagens utmaningar. Alla borde köra på det här. Och dagens utmaning är mer eller mer större komplexitet än en produkt där nu inte. Det är liksom inte trähandtag och en liten hammare utan det är elektronik och mjukvara och allt möjligt.
Alla massor av komplexitet ökar hela tiden med alla nya produkter som kommer i regel. Och från deras egna utövande med att implementera till exempel etobas… på ett företag eller ett pulsrum så såg de ju, det var en som lyfte det här att, det här är inte ett verktyg för alla. Det passar ungefär 80 procent eller vad man sa. Men resterande kommer aldrig, vad kommer man aldrig gilla det? Det kommer inte vara grejen för dem. Det var ju vi väldigt sugna på.
Var kommer de här 80 procenten ifrån? Ja, vad har du fått den siffran? Men det var någon sådan där känsla och där var det väl de här 80 procenten tyckte väl om att det var egentligen det sättet de fick. De kunde gå in i det rummet, få känsla över vad det som för sig går. Den här känslan av att jag vet vad som händer, jag förstår vad mina kollegor gör, jag förstår att jag ligger rätt till i tiden kanske kanske och det jag håller nu på att leverera ser det ut att hålla plan. Så 80 procent tyckte det var väldigt skönt och resterande 20 procent enligt honom tyckte väl att ett nytt sätt att arbeta är alltid bökigt.
Om man inte är helt villig att acceptera ett nytt sätt att arbeta och dela med sig så är man väl automatiskt emot det. För det blir väldigt väldigt… Eftersom man verkligen visualiserar vad som för sig går. Så det är ingenting som göms undan, utan allt som är bra eller håller planen, det syns. Och allt som inte går som planerat blir väldigt väldigt synligt. Och det gör det för alla organisationen, att ha ett rum för ett team.
Och där strukturerar ni ert arbete. Men i många fall är det också, säg rummet eller det som vill styrliseras, möjligt för hela organisationen, kanske för ledningen, och kanske var kollegor på andra team. Och är man då emot det, då är det bland det värsta som kan hända. Och då var det väldigt abrupt att antingen så flyttar man på den människan helt enkelt, för det krävs att alla ska vara med och vilja få det att funka helt enkelt. Sen när vi grottade ner oss lite i vad han faktiskt menade med det och varför vissa var emot, så var det ju… Han var väldigt tydlig med att det här är inte en plug and play-metod.
Du kan inte bara slå upp tavlorna och förvänta dig att det ska fungera. Utan det är ett byte av… Vi säger att teamet är vanat att arbeta. De har jobbat på samma sätt i tre år och nu ska det komma en ny nitt sätt att arbeta. Det behövs en tydlig Obeya-coach till exempel som hjälper dem att ta de här stegen och börja arbeta på ett nytt sätt och också förmedla värdet av det. Där kan man verkligen förstå vad han har fått de här siffrorna ifrån.
Om man bara slänger in ett rum och förväntar sig att teamet ska arbeta utifrån det då blir det inte så lyckosamt. Men tillbaka till din fråga om forskningen. Den existerande forskningen var ganska liten. Det var därför vi ens kollade på det här. Finns det lite forskning, är det chansen stor att vi hittar nåt spännande. Mycket existerande forskning fanns om hur teamar är innovativa och hur teamar är effektiva.
Och många teorier om det. Men det fanns och det fanns en del forskning som tydde till eller såg en trend i att förmodligen kan visuell projektledning, visualisering stödja de här grejerna. Så egentligen så var det en liten antagande och ville plugga in i tidigare forskning. Innovation händer när människor utbyter av kunskap och olika kunskapsgrunder blandas ihop. Där någonstans i den smörjan eller soppan bildas nya och smartare idéer. Det fanns ingenting som tydlig forskning har sagt att om du använder visuell projektledning så får du det beteendet och resultatet.
Men det fanns mycket som tyder på att förmodligen så sker det här. Så mycket tydande och mycket hintar, men väldigt lite praktik och väldigt fasta slutsatser. Visst var ert preliminärresultat att inte hade någon påverkan? Ja, det var en trist eftermiddag. Det var en tuff dag, en tuff insikt. Väldigt tuff insikt.
Ja, men det är vi egentligen, hela vår analys baseras egentligen på att vi gjort en dataanalys. Vi har samlat in massor av data på hur visuella verktyget är uppbyggt, vilka momentum de har, försöker liksom skilja dem på sig så mycket som möjligt. Kan vi identifiera vissa saker som det här teamet används av och hur det skiljer sig mot det andra teamet. Vi försökte hitta så mycket olika datapunkter som skiljer på sig. Och sen så samlar vi även data på hur effektivt… och hur innovativ de är på några olika sätt. När vi körde den och försökte modellera upp, kan vi hitta ett samband?
Om man gör A så får man utkomst B. Men det gav inga resultat överhuvudtaget. Då blev det svettigt, för nu skulle det här pappret snart in. Det är också ett resultat, men inget roligt resultat. Nej. Tyvärr.
Så vi började grotta vidare och då hade vi även samlat information om hur upplever de anställda egentligen att de beter sig annorlunda eller på vilket sätt de beter sig egentligen. Om du är i exempel Obeja verktyg, när du är i Obejarummet, upplever du att du mer kan lyfta farhågor eller är det lättare för dig att kommunicera eller dela mer om information eller känner att du kommer till tals mer? mer och mycket av de sakerna när vi väl pluggade in det i modellen så såg vi att vi hittat ett liten mellansteg egentligen om du gör den här aktiviteten. Säger om du om ditt team då är om ni ses mellan flera olika team och sedan så pratar ni så här. Så här går det för vårt team.
Hur går det för er. Okej ni är på det stadiet. Okej då har vi koll på varandra. Då gav det att beteendet hos den anställda ökade egentligen Där tog vi till hjälp av lite forskning, vad är ett effektivt beteende? Men då kunde vi se att det ökade det effektiva beteendet och det i sin tur ökade den effektiva outputen som organisationen hade. Det vill säga de mötte budget mer ofta, de mötte tiden mer ofta, de fick det resultat de hade önskat sig.
Och de hanterade hinder bättre och sådär. Så det vi egentligen såg var att verktyget i sig inte hade nästan ingen statistisk påverkan. Vi såg att beteenden hos den anställda förändrades. Det var väldigt intressant. Man skulle vara opartisk när man gör forskning, men det var väldigt roligt att hitta ett intressant resultat. Jag vill bara tillägga det.
Det var inte själva verktyget i sig som vi hade som våra inputvaria blev, utan det var aktiviteterna i rummet. Det var inte att vi hade en to-do-list, att de hade en resource allocation board, utan det var att de synkade mellan teamen, att de använde det som avrapporteringsverktyg eller att de frågade och mottog hjälp från varandra. Det var aktiviteterna i det visuella projektledningsverktyget och sen beteenden som fruddades från att de gjorde de här aktiviteterna som sen ledde till det du sa, effektivitet och innovationsoutput. Lite nyfiken, hur mäter man innovationsoutput?
Det var en otroligt svår fråga för oss. Vi har sex månader och det är väldigt svårt då… Jag hade ju önskat att vi hade gjort det här som en doktoranduppsats där vi hade flera år på oss att mäta innovationen över tid. Nu var det ju ett nuläges… Vi frågade dem hur det var över de sex senaste månaderna och från att ha använt det och inte använt det. Men det som vi använder som variabler där, det var om de lyfte in, eller om verktyget bidrog till innovativa idéer.
Om då kommer innovativa lösningar till identifierade problem. Och om det ledde till innovativ teknologi, produkter eller processer. Så om jag tolkar er rätt här, det ni kom fram till det var att det var inte själva visualiseringen, men det var de aktiviteterna, synk mellan team, rapportering av resultat och gemensam problemlösning som ledde till beteenden som till exempel att man pratade mer med varandra vilket ledde till innovation. Har jag förstått det rätt? Exakt, ja. Så enkelt är det.
Ni vet att det är så, till skillnad från många som tror. Det är det som är intressant. Det var väldigt roligt att få det här. De sa att det här är från best practices. Vi har sett det här. Det här fungerar bra.
Men det var inte baserat på någon hård data. De kunde visa upp att det var på grund av att vi projektledde projektet på det här sättet. Som faktiskt gjorde att det gav en innovationshöjd. Det var väldigt roligt att kunna få jacka i och hålla med utövarna. Kan man då säga att det finns något sätt att få verktyg att fungera bättre eller sämre eller skulle man lika bra kunna tända en brasa på en tv-skärm om man bara får alla att prata med varandra? I munt och mycket så tror jag att det kan gå.
Men det är också väldigt svårt att rikta konversationen eller rikta vad som är fokuset. Så det är det jag tror att visuella verktyg faktiskt hjälper till med, att vi alla kollar på samma information och vi vet vad vi pratar om. Vi pratar inte, vi flyter inte iväg, utan nu är vi på den här delen av tavlan helt enkelt. Och sen så pratar vi om det som är där och så pratar vi om det. Och sen så pratar man klart och så stänger man det och så går man vidare och pratar om nästa sak helt enkelt. Så jag tror det är, jag tror det kan absolut gå att tända en brasa och prata, hej nu ska vi prata om det här.
Men det blir också svårt att hålla konversationen där man vill ha den. Och där, om man ser att konversationen går åt fel håll, då tweakar man lite på det man kollar på tillsammans, tills man vet att om vi kollar på det här, då pratar vi om rätt saker, vi ser rätt information, vi gör beslut med rätt underlag. Så om man har jättegott minne, och vi nu bestämmer oss att bara tänka på det här och prata om det här, då går det, men jag tror att det är otroligt utmanande. Var ni inne på hur minnet fungerar med visualiseringar och rum? Om man flyttas i rummet så är det lättare att komma ihåg nåt där och liknande.
Väldigt intressant, men tyvärr inte. Nej, vi hade inte med det. Men jag har ju hört… Det här är precis som alla utövarna sa. Det är så det funkar. Nu pratar jag utan grund, men det är…
Om jag pratar från egna tidigare erfarenheter så kommer jag mycket lättare ihåg när någon har talat och haft en PowerPoint bakom sig eller visat och pekat och jag använder både min syn och min hörsel och kanske till och med att jag känner på någon prototyp som de håller på och utvecklar. Det de sa eller den informationen som jag tyckte till mig det i det tillfället. Det sitter mycket, jag kan rabla upp det mycket lättare än om någon kollega nämnde någonting i förbifarten. Samma informationsinnehåll egentligen. Men det fastnar liksom inte lika lätt.
Jag tror utan att säga alltför säkert så tror jag att det fanns lite tidigare forskning om det här. Som pratade om då flertalet sinnen. Att man aktiverade flera och inte bara ett sinne. Och där finns det ju väldigt mycket tidigare forskning om att hur du kommer ihåg saker bra och lättare och så vidare. Att det aktiveras hur man har sinnen som möjligt. Och det är det här pluggar in lite i också.
Men ingenting vi kollade på precis så. inte i det här arbete i den fallet. Nej, för jag tänker på det här med minnespalats och liknande, hur det fungerar när man jobbar med det. Och då kommer jag in på det här med, ni tittar på samma rum, jag vet att ni också tittar på virtuellt och då blir det ju lite skillnad som ni nämnde här i tiden med fysiskt flyttad post-it-lapp. Kan ni inte berätta lite grann om där det var bara fysiskt, där det var bara virtuellt och där det var blandning? Såg ni någon skillnad där? Det var ju under en ganska intressant tid där vi började arbetet så fanns det ingen pågående pandemi.
Och sen när vi skulle börja den här studien så var pandemin i sin startgrop och alla satt hemma. Folk visste inte riktigt hur de skulle hantera det där. Vad vi såg i vår datamodell var att det egentligen inte fanns någon skillnad mellan virtuell och fysisk. Men det vi hörde och förstod av historier som vi inte kunde styrka på något sätt var att det var en ganska stor skillnad. Du kan ju kommunicera samma information men med det fysiska så helt plötsligt så istället för att sitta nere vid en dator så ställer man sig upp, man gör en aktivitet tillsammans, man har inte mailen precis bredvid och så vidare.
Och så finns det det här ägandeskapet som jag tror vi var inne på förut. Där kan du och alla andra vara aktiva och interaktiva med det ni jobbar med eller det ni kollar på. Man kanske uppdaterar en lapp och flyttar den från en spalt till en annan. Man tar om man känner och man tar ägandeskap över den uppgiften man kanske plockar på sig. Eller man pratar om sitt teams prestation och så visar man att nu har vi kommit så här långt. Kolla vad långt vi har kommit.
Så drar man och så får man visa alla hur duktiga man har varit. och sedan en ganska social plats eftersom när du börjar prata och kanske pratar om ditt område. Så alla andra i rummet vänder sig om och kollar på dig och uppmärksammar att du är där. Det kanske är enda gången som många anställda kanske står i centrum av en konversation. Och det är ju nog en global fråga vi har nu att arbeta med när alla sitter hemma, vilket kommer att bli jätteintressant att se hur olika organisationer hanterar det. Men det var mycket av de sakerna. De som verkligen hade jobbat med visuell projektledning väldigt länge de var väldigt starka förespråkare.
Man ska ses, man ska prata, man ska kolla varandra i ögonen man ska ta och klämma och känna och hit och dit. Så den fysiska aspekten var väldigt viktig där. Men ingenting vi såg i datan tyvärr. Nej. Jag kan nog bara tänka utifrån egna erfarenheter här att när man själv har virtuell möte, kontra fysiska möten, att i alla fall min engagemangsnivå är otroligt mycket högre. Och speciellt om man är den som leder mötet.
Att leda och stå framför en tavla och alla kolla på en. Och utan att de behöver säga att de håller med, så kan du se på deras kroppsspråk eller tolka deras kroppsspråk som att du har medhåll i det du säger eller liknande. och om du håller en presentation via Teams, då ser du antagligen bara din egna presentation och inte alla som sitter och nickar eller gör… Sitter och sover. Eller sitter och sover. Så just det där med engagemangsnivån tror jag kan ha en stor inverkan. Och det påverkar ju det arbetet vi pratar om, visuell projektledning, men även alla andra arbetsplatser runt om, hur man hanterar efter mötet så kanske man bollar.
Hur upplevde du det här mötet? Upplevde du och jag det på samma sätt? Det här beslutet nu. Hur ska vi hantera det? Utan nu när det är virtuellt så är mötet över och så stängs datan ihop. Det här kaffe…
Man går och tar en kaffe direkt efter mötet och bara… Du, förstod jag verkligen rätt när det här hände? Det är det jag saknar mest med de dagar jag bara är hemifrån. att det här mötet emellan mötena, försnacket, eftersnacket, eller att det man hör i förbifarten av att kollegorna går förbi och så inser man att det här har jag faktiskt insikt i. Det här kan jag hojta till och hjälpa till med någonting. Så där finns det en jätteutmaning, tror jag, att speciellt hålla uppe innovationshuden eftersom så mycket saker är ihopblandade med varandra och det handlar om att människor möts och så där.
Det är en… Folk som jobbar med virtuell eller visuell projektledning har en utmaning i den övergången, men jag tror den är ännu större i organisationer i storhet, eller i helhet. När ni pratar om innovation, så finns det forskning på att folk innoverar inte på mötet, utan det gör det med duschen eller när de går. Och ändå säger ni att man skulle kunna skapa innovation i ett ramverk. Eller behöver den inte vara lite fri? Ja, men de säger väl nåt sånt där att om det är alldeles för mycket regler då kommer det ju inte komma nån vart, du kommer inte involvera, du kommer bara fortsätta göra det där du gör och göra det bättre och bättre och bättre.
Men om det är alldeles för mycket frihet då vet du ju inte vad du ska fokusera på om du ska innovera på att bygga post-it-laps-ton på skrivbordet eller om du ska fokusera på produktutvecklingen och vara innovativ där eller innovativ hemma eller ja det är så att lite du brukar säga det frihet under. Tycker du på frihet under ansvar men lite begränsning. En lite det finns du ger ett. En riktning en riktning en römverk det är ju det är lättare att komma på namn på A en ord på A till exempel och det tror jag det är så fungerar mitt huvud i alla fall Och det tror jag hela visuell projekt, ni supportar ganska mycket.
Har du alldeles för tydligast riktar linjer, då blir du ju låst i dina tankar, hur du tänker och hur du jobbar och så vidare. Men om du paketerar rätt att vi vet kanske vad organisationens mål är, det är den här riktningen vi ska, hur vi gör det och vilka lösningar kanske är väldigt flytande. Det handlar om att rikta konversationen åt samma håll, så att man alla drar åt samma håll, tänker på samma problem man kanske vill lösa. Och där, odsäg visuella projektverktyget är platsen där det diskuteras, kanske man lyftet olika tankar. Jag förstår vad du menar med att inte låsa det för mycket.
Det är upp till att designare på rätt sätt helt enkelt sätta rätt typer av gränser. Vilka aktiviteter ska främjas i det här visuella verktyget? Är det synk mellan tid? Då kommer det att leda till mer effektivt beteende och effektivare output. Men om det är mer kollektiv problemlösning, man frågar och mottar hjälp från varandra. Då kommer det till slutändan att leda ner till innovation.
Men sen måste vi säga att vi hade fyra organisationer med i undersökningen. 12 olika avdelningar och 144 medarbetare. Så det är fortfarande en ganska liten studie vi har gjort som har visat resultat. Men jag önskar att någon gör det här över längre tid och med fler bolag, mer varians i vilka typer av aktiviteter som de har i obejarummen eller pulsrummen eller stupperna. Och också olika typer av visse eller verktyg som de rablar upp. Såg ni några bra saker som ni tänker att det här ska användas när jag jobbar som projektledare som verkligen fungerar?
Det som var väldigt spännande var ju att man tillsammans står till svars för det man tidigare sa var viktigt. Det är en väldigt bekväm situation att stå i som projektledare. Ja, okej, vad vi som en grupp tycker att… Vi är överens om vad målet är. Vi är överens om vad organisationens mål är. Och vi är överens om vad vårt mål är, vad vi vill uppnå.
Och där kommer man också överens om att, okej, för att vi ska nå dit, vad är det viktigt för oss att hålla koll på? Det är de här sakerna som är viktiga att hålla koll på. Och när man då kliver in och kollar på sina tavlor, till exempel, Då är det ingen projektledare som säger hur är status här och vad är status på det här och när kommer det här vara klart. Utan det är tavlan som visar att det här förmodligen kan du förvänta dig. Och därifrån kan man som en grupp kollektiv säga, herregud nu ser det inte ut att gå till rätt bana. Måste vi tänka om?
Måste vi omprioritera? Måste vi ha fler resurser? Eller kan vi skjuta på deadline? Det är ett alternativ. Så det är att man som kollektiv grupp tog till svars till någonting man bestämde för ganska länge sedan. Vilket blir väldigt, väldigt bekvämt.
Att vi tillsammans ska försöka nu göra rätt så att tavlan ser fin ut. Det tyckte jag var verkligen väldigt, väldigt bekvämt som projektledare. Såg ni någonting som inte verkligen fungerade? Ni tänkte bara, åh nej, varför gör de så här? Jag skulle nog säga… I slutet av projektet vill man ta med sig det som fungerade bra och det som fungerade sämre.
Ta med sig de kunskaperna in i nästa projekt. Just det här att ha ett analogt projektledningsverktyg som när du har haft en post-it-lapp och sen slänger du den. Det finns liksom inte sparat någonstans. Vissa var väldigt duktiga på att antingen fota och arkivera det. Eller de som hade visuella verktyg, där var ju allt redan sparat i datan. Men just den kontinuiteten och lärandet att ta med sig om projektledaren slutar, då är det väldigt mycket kunskap som sitter i honom eller henne.
Som man kan gå miste om, om man inte följer upp det på rätt sätt. Det skulle jag nog säga är en en tanke som jag inte utforskade så mycket i och med att det var utanför vårt scope, men som jag ifrågasatte. Och sen en annan sak är ju också den här känslan av att nu kommer någonting som löser vårt problem eller sådär. Utan det ska finnas ett tydligt syfte till varför man implementerar det. Det fanns inte det syftet på plats och förstod inte alla personer som skulle jobba i verktyget varför man ens implementerar, varför man gör en förändring. Det är hela generella förändringsarbete.
Man måste ha alla med sig på tåget att nu ska vi jobba på det här sättet. Det är på grund av att vi ska ha bättre koll på våra deadlines. Om det är det som är syftet så får man med sig hela gänget och man har tydligt syfte till varför man gör vissa saker också. Det var väldigt… När man skulle implementera viss fältprojektledning som skulle vara en quick fix för allt. Och sen så gav man upp efter en, två månader och de där tavlorna uppdaterade sig. inte för det funkar inte helt enkelt.
Där tror jag var en väldigt mycket och bra grej att vissa hade väldigt dålig uppfattningar från egentligen när man implementerade och sen nu kommer det lösa alla våra problem. Och det är precis så här jag gjorde på min gamla arbetsplats. Men den här nya arbetsplatsen kanske inte sysslar med samma saker eller fungerar på samma sätt. Så det här om man ger upp och inte försöker förbättra och förändra och tweka och ständigt förändra och förändra och förändra. Där tror jag en stor fallgrupp. Jag tror ni inne på någonting där också med att det är inte bara de här visuella verktygen då, utan det är de där människorna som använder dem.
Ja, verkligen. Det finns ju… Nej men så, det tror jag ju gäller oavsett vad du ska implementera på din arbetsplats. Man har en tendens att vara lite rädd för förändring och du har vant det vid vardagen och så ska det komma in någonting nytt. Det är inte bara med visuell projektledning, ni kan vara med en ny kaffatomat vid lounge eller whatever. Och just det där att implementera någonting på rätt sätt, att få medhåll, få en bra introduktion till verktyget.
Det är avgörande, det är mångt och mycket. Med de här insikten ni nu har, hur ser era kylskåp ut hemma? Har ni nu visualiserat era projekt? Alldeles för lite, tror jag. Jag önskar att jag gjorde det mer. Visualisera hemma privatlivet, det tror jag är långt ifrån.
Det vill man ha så löst som möjligt. Men det är absolut nånting som jag ofta tänker på i arbetslivet. När man säger att det här skulle vi kunna ha, hur kan det komma sig att jag inte hade koll på det här? Då tänker jag tillbaka att det kanske är dags att utöva det här lite mer eller så vidare. Så det är absolut någonting som dyker upp men ingenting som kommer nära privatliv. Med de insikten ni har idag så är jag lite sugen på att få reda på.
Vad arbetar ni med idag? Lovisa vad gör du? Ja, jag jobbar på Teleperformance som coordinator and executive assistant till vd. Så jag koordinerar projektleder i viss mån och är mycket stöd till ledningsgruppen och ser till att deras möten är effektiva och beslut tas och vi får igenom beslut. Och visualiserar du då? Ja, men jag har fått in lite visualisering där, absolut.
Det är ju roligt. Och Marcus, vad gör du där? Jag jobbar som produktägare på en teknikavdelning. Så jag prioriterar vad vi ska göra och vad vi inte ska göra. Och kollar på egentligen vad ska vi göra om ett halvår och vad ska vi göra imorgon. Och där använder vi ju ofta inom mjukvara så används ju någon nivå av visualisering.
Men det är mycket av ett ticketsystem, skulle jag säga. Och jag funderar själv på hur jag ska få mer, få implementera mer och mer visualisering. Och tyvärr blir det ju nu när vi alla sitter på distans, så blir det mycket mer av kanske presentationer av organisatoriska mål, utan jag tror det är det jag har tagit med mig att verkligen backa tillbaka. Så alla är med på tåget. Vad är det vi jobbar med på helhet? Och sen falla ner på det mindre igen.
Och det dagliga helt enkelt. och sen blåsa upp det då och då så är alla okej, vi är alla med på var vi är på väg och vad målet är flera år framåt och sen så falla tillbaka. Men jag ser fram emot mycket när man kommer tillbaka till kontoret och då blir det nog någon liten tavla någonstans. Ja, du sitter hemma nu i och med. Ja, jag sitter hemma fortfarande. Är det någonting vi inte har pratat om idag som ni hade trott vi skulle prata om eller som ni skulle vilja prata? Det jag tänker på är en kortare sammanfattning av vårt faktiska resultat.
Vi har pratat mycket runt och nämnt det lite. En liten sammanfattning på det kanske. Det låter väldigt bra. Sammanfattningarna är att vi kollade på vilka olika komponenter det fanns i verktyget. Det gav inte så mycket resultat. Vi kollade på vad det för aktiviteter de anställda gör.
Så det är egentligen där någonstans jag tror vi ska börja. Vad är det för slutresultat? Vill vi öka effektivitet eller vill vi öka innovation? Vilket är vår största vi ska börja med? Jag tänker att det viktiga är nog att bestämma vad vi vill fokusera på här för då blir det lite smalare. Så då sa vi att vi har effektivitet, då vill vi öka det effektiva beteendet hos dem anställda.
De ska ha mer koll på läget, de ska veta vad som är viktigt och vad som inte är viktigt. och egentligen veta vad kollegorna gör och veta riktningen. Så då finns det två saker man kan göra. Egentligen tre. Det är att man är på högre nivå, mellan team. Då ska man se sig i ett rum. Man ska synka på…
Det här håller vi det här teamet på att jobba med. Och vi är i det här teamet och vi jobbar på det här. Och det är så här långt vi har kommit. Sen har vi nummer två där, rapportering av progression. Det är väldigt mycket av samma sak när man kommer upp på den här nivån. Att man egentligen…
Här var vi förra veckan, nu har vi kommit hit. Och så jobbar man sig vidare. Och det tredje som ökar där är kollektiva problemlösningar. Vi här i teamet, eller jag som individ, har jobbat på den här uppgiften. Jag har svårt med den här uppgiften. Är det nån annan som har stött på samma utmaning?
Eller är det nån annan som har löst nånting liknande här? Och egentligen ha den konversationen. Så det ökar effektivt beteendet och så får man effektivitet ut. Nu kommer vi till innovationen. innovation. Du vill öka den innovativa höjden av den jobben. Ni kanske vill bli bättre på att, nu ska jag kolla här i papperna, komma på smartare lösningar och identifiera problem och så vidare.
Så vi vill öka den innovativa höjden på det vi levererar ut. Och då är det två saker man ska ha. En viktig komponent, den viktigaste komponenten, det är att öka den anställda’s kognitiva förmåga. Det är individens möjlighet att lösa problem, identifiera problem. Det är de två viktiga. Att öka en anställd förmåga att komma på smarta grejer.
Det kan man göra genom olika saker. Det är delamässig kunskap, fråga och mottag hjälp. Och den här rapporteringen och progressionen och en kollektiv problemlösning. Det är lättare att se det visuellt, skulle jag säga. Fint summerat ändå i ord. Verkligen, men det blev i ord också.
Så det fungerar i podcastformat. Jättebra. Om ni har något material eller någonting så kan vi ju länka till dig anteckningarna sen. Jag vet att det finns en video bland annat. Absolut, det finns video, det finns master thesis och snart finns det även en artikel. Jättebra.
Då länkar vi till det i anteckningen till det här avsnittet. Lovisa, är det någonting du vill lägga till? Jag tycker det var en väldigt bra summering. Jag skulle vilja att ni som hör att ni tar till i det här. Om det finns några som studenter eller doktorandrätt om. De fortsätter att utveckla forskningen på det här området.
För det behövs. Det finns många hål. Jätteintressant. Idag har jag fått ett antal nya insikter om visualisering inom projektledning. Jag har också fått ett antal tankeställare när jag läste er uppsats– –om saker som jag kanske inte riktigt har tänkt på, bland annat verktyget. Jag måste tänka efter vilken aktivitet jag vill få med det här verktyget.
Så jag inte bara släpper an, men tar en kanvann tavla– –och gör det på samma sätt som med allt jag har gjort. Så jag vill säga ett stort tack för att ni kunde ta er tiden– –och vara med i projektledarepodden. Det var jättekul att vara med. Tack för inbjuden! Tack så jättemycket. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden.
Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mejl på lyssnare, snabbelag, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.