ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2021-12-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 24: Organisationens projektmognad, går den att mäta? Med Per-Olof Sandberg Läs sammanfattningen: IPMA Delta-certifiering: Per-Olof Sandbergs guide till organisationsmognad (24)
Transkribering
Skallkrav eller min krav för att tugga fram det här projektet. Då ska vi ha några tal Gates. Den som pratar är Per-Olof Samberg. Han berättar idag om att certifiera en hela organisation och ger också många tips från hans erfarenhet som programledare. Stort tack för att ni lyssnar. Nu är ni ett par tusen som lyssnar varje månad.
Jättekul tycker jag. Hör av er med tips om vad ni vill att vi ska prata om i Projektledarpodden i framtiden. Men nu kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Idag har vi en av Sveriges mest kunniga programledare.
Han är certifierad på Ippma A-nivå, vilket färre än tio stycken är i Sverige. Han har genom åren varit starkt engagerad i Svensk projektforum. Välkommen tillbaka, Per-Olof Samberg. Tack, Mattias. När du var här senast så pratade vi bland annat om Ippmas projektledarsertifiering. Idag ska vi bland annat prata om Ippmas Delta certifiering.
Vad är det för något? Ja, Ippma Delta är en liksom individcertifiering som vi pratade om sist. Så är Ippma Delta Ippmas världsstandard för att både certifiera och även skapa så att säga ett startläge för en förbättring i miljön kring våra projekt, program och portföljer. Du säger startläge. Vad menar du med det? Jo, en Ipma Delta-certifiering, det är dels att få ett certifikat oavsett hur det går.
Det skiljer sig lite grann mot en individcertifiering. Det vill säga att man har modet att låta sin organisation utsätta sig för en totalt oberoende granskning av vilken samlad förmåga organisationen, företaget eller delen av företaget har för att bedriva effektiva projektprogram och projektportföljer. Så den ena får man alltid om man utsätts för det här eller köper en sån här certifiering. Det andra man får är en rejäl feedback på ungefär 15-16 kompetenselement som är utspridda över tre olika områden. Den feedbacken eller den poängen som man får, den är mellan 1 och 5, är ju antingen tillräckligt bra för den verksamheten som organisationen bedriver och då är man jättestolt för att man har ett certifikat.
Eller så säger man att det här är inte tillräckligt bra för den verksamheten vi bedriver. Jag vill gå från en 2a till en 4a på det här området eller jag vill gå från en tre till en fyra över hela snittet över alla kompetens elementen. Kan man då benchmarka eller jämföra sig med andra organisationer? Ja, det kan man absolut göra. Det finns ett antal företag över hela världen som har utsatts för det här, både Ryssland och skandinaviska länderna och på andra delar av världen. Så det kan man göra, men kanske den viktigaste benchmarkingen gör man mot sina egna förutsättningar eller sitt eget benchmark.
Så man gör den första gången man gör en SNAIP med delta-certifiering. I tanken då att man upprepar den här en gång per år eller varannat år eller någonting för att se att man har förbättrat sig? Ja, det är återigen tvåhövda t-svaret. Så att för att behålla certifikatet så behöver man göra en ny sån här granskning. att det var tredje år. Men om du är väldigt hungrig och ivrig på din förbättring då kan du köpa den här tjänsten oftare än så. Du kan välja att komma tillbaka om ett år till exempel från första läget och göra en ny granskning och få ett nytt värde, förhoppningsvis bättre.
Behöver man certifiera hela organisationen eller kan man ta delar? Man kan välja fritt. Det finns fyra olika ambitionsgrader. Den lägsta ambitionsgraden är en mindre del av organisationen. Det kan vara en portfölj, en division eller en avdelning som man vill genomlysa. Den kallas för smål.
Sen är det nästa medium, large, och sen den fjärde, extended. Extended betyder att man mer eller mindre certifierar hela företaget. När du frågar vad Nippman Delta är för nånting, så ska jag bara passa på att säga Vi pratade sist om att när man inser flera individer så tittar man på people, practice och perspective. Projektledarens ledarskap, det är people, perspective och väldigt mycket strategisk alignment. Det vill säga att det här projektet har en miljön och omgivning och ett företag som kanske har övergripande mål som man behöver alajna mot.
Det tredje är ju practice som handlar om verktyg, metoder och tekniker helt enkelt. I Padelta-fallet tittar assessorerna på tre saker. Det första är hela organisationens samlade förmåga att bedriva effektiva projekt. Där finns bland annat, har företaget övergripande mål och en vision och en mission och en värdegrund och är den alinad med projekten och intresserar sig företagsledningen och företagets som helhet för att vara alinad med projektet eller programmet eller portföljen. Det är nästan kärnan i Modelta. Sen finns det två delar till.
Den ena är individual eller individuals, alltså individer. Där har vi till stora delar projektprogram och projektportföljledare. Då är det inte deras kompetens som ingår i certifieringen eller granskningen utan det är företagets förmåga att enabla eller vad ska vi säga att få de här projektledarna, programledarna och projektportföljledarna att utvecklas och verka, att de inte blir hämmade av företagets antingen förmåga eller bristande förmåga att bedriva projekt. Den tredje delen är då projekten själva. Man tittar på hur det går, projekten, och är intressenterna nöjda?
Tycker de att de projekten som organisationen har genomfört skapar det värde som var förväntat? Så summeringen av Ippma Delta är att man tittar på omgivningen av projektet, inte på projektledarkompetensen i sig. Man tittar inte på den samlade projektledarskråd på företaget och bedömer den. Den är egentligen inte alls med. Den är med indirekt genom att man tittar på att ha projektledarna möjlighet att verka. Hur talangfulla de är kan det vara brister i resurser, skaffningsprocesser, projektmodeller, ledarskapet hos företagsledningen och så vidare, som gör att projekten inte lyckas, trots att vi har en IPMA-certifierad projektledare på plats, till exempel.
Om man går in på det lite grann, hur går det egentligen till? Är det intervjuer eller vad gör ni? Det första som händer är att det tar sig en kontakt mellan organisationen som vill certifiera sig och någon av de medlemsorganisationer som finns i världen. I Sverige har vi Svensk Projektforum. Då kontaktar man Svensk Projektforum och säger att jag är intresserad av att veta mer eller till och med jag är intresserad av att genomföra Nittman Deltas certifiering. Då sker det ett första möte mellan Mellansföreningen och företaget där man kommer över fram till ett startmöte.
Vilken ambitionsgrad är organisationen intresserad av? Det kan ju vara, som jag sa tidigare då, en del av företaget. Eller så kan det vara hela företaget. Jag vet att jag nämnde sist att först ut i Sverige var ju SKB. Företaget som ser till att förvara på ett säkert sätt- –vårat kärnbränsleavfall från våra kärnkraftverk. De valde att certifiera hela sitt företag.
Då blev det en extended, det vill säga den högsta, emissionsgraden. När man har gjort det, bestämt emissionsgraden, ser man till att man är överens- –över vilken ersättning som middellensföretaget ska ha. Sen kör man igång. Då tar en sån här certifiering någonstans mellan två till fem månader. Det är lite grann hur mycket tid de som ingår i PMA Delta-certifieringen lyckas skruva bort från sina redan fulla kalendrar. Det är det som begränsar den.
De som gör den här certifieringen är alltid totalt oberoende assessorer. Alltså samma typ av kompetens som vi använder för våra individcertifieringar. Men det är klart att kravet på en Ipma Delta-accessor är ganska högt. De ska vara acertifierade själva. Det gör ingenting om de kommer från ett annat land. Och i SKB-fallet var det från Schweiz.
Tre stycken av cesora från Schweiz. De genomförde hela den här Ithma Delta-certifieringen. Och det som ingår i själva granskningen är en kombination av självutvärderingar från de som ska ingå i mätningen. Det är personliga intervjuer på ungefär en timme. Och sen är det också en dokumentcheck eller en dokumentgranskning. där assessorerna säkerställer att det finns någon typ av projektmodell och att det finns standarddokument som normalt ingår i projekt. Det behöver inte vara någon speciell typ eller namn på dokument men att det till exempel finns riskdokument, intressent analysdokument, någon typ av statement of work eller direktiv eller private backlog och man jobbar agilt och så vidare.
Det ska finnas koll i projekten och det granskar man också. Det är inte projektledarnas, så att säga, deras disciplin man granskar. Man granskar att företaget tillhandahåller eller till och med kräver att det ska finnas ett antal dokument som kan vara baden i ett elektronsverktyg eller utskrivbara på papper som vanligt. Sen efter det så tänktankar accessorerna under en period och granskar och stöter och blöter allt material de har fått in. Och skriver en slutrapport. Normalt sett så är den någonstans mellan 20 och 30 A4-sidor.
En stor del av den rapporten är Vi har gjort de här observationerna, vi drar de här slutsatserna och då rekommenderar vi de här åtgärderna för att ni ska bli ännu bättre än vad ni redan är på det här området. Jag nämnde ordet kompetenselement. Det är… Nu ska vi se om jag säger rätt, men jag tror att det är 15 eller 16 kompetenselement. De är jämnt spridda på organisation, på individ och på projekt. Och sen sker det en…
Det sker en kick-off i början, där alla som ska vara med i granskningen deltar. Just på SKB var det 60-70 personer som var med på den kick-offen. Så sker det någon typ av kick-out eller slutrapport-presentation där alla som har varit med och bidragit i granskningen får också höra resultatet. Det är den ledande assessorn som presenterar hur det har gått. Jag ska också nämna att den här Ipma Delta-granskningen Det liknar en hel del det som jag tror att du, Mattias och andra har stött på nån gång i vår karriär, nämligen det som kallas för CMMI, capability maturity model index, alltså ett sätt att mäta ett företagsförmåga, att identifiera, utveckla, vidmakthålla och följa sina processer.
Den skalan är 1 till 5. SKB har ju gått ut i presselis och berättat hur de hamnade. De siktade på tre och de hamnade faktiskt på tre. Så de var grymt nöjda med det. Vi var rätt imponerade av att de hamnade på tre. Tre är väldigt bra.
Även om vi har fem i toppen. Det är få företag i världen som hamnar uppe på fem om ens något. Det är ett mått på hur moget det här företaget är på att herbergera och lyckas med sina projekt på en skala 1-5. Du nämnde SKB, att de var på nivån Extended. Vilka ambitionsgrader finns det? Det är Small, Medium, Large och Extended.
Det är skilt från skalan 1-5. Skala 95 är ju mera vilken projektmognad som en small, medium, large eller extended uppnår. SKB som sagt valde att certifiera hela sitt företag. De inser och jag håller med helt och hållet att deras verksamhet består till 80% av stora viktiga program för att bygga säkra förvaringar för vårt kärnbränsleavfall. Så det var kul att den första Ippant Delta-certifieringen i Sverige blev en Extended och att den blev väldigt… De följde väldigt väl ut.
Så nu hoppas jag att de berättar det med full kraft hos sina ägare Vattenfall och att de också blir väldigt intresserade av det här. Och anmäler sig rast naturligtvis till en mätning de också. Hur vanlig är den här certifieringen i världen? Du nämnde att den här var den första i Sverige. Ja, det är första i Sverige och naturligtvis efter att diverse presseliser har gått ut och det här har blivit känt så är det ju fler företag som har hört av sig både till mig och Svensk Projektsforum med intresse att genomföra det här så att det är otroligt roligt.
Antalet HIPMA Deltacertifieringar i världen är inte jättemånga. Jag tror att det rör sig. om någonstans 33-34 stycken. Då ska vi veta att flertalet av dem har skett de sista åren. Och flera länder med ganska exotiska namn har gjort flera delta-mätningar. Några var förvånade att Sverige inte hade gjort någon alls när vi kom igång med det här i våras. Så 30-40 stycken totalt.
Vi på Projektledarpodden är jätteglada att meddela att det avsnittet är sponsrat av Astrakhan strategisk utbildning AB. Astrakhan har några av marknadens bästa projektledarutbildningar. Till exempel så är den certifieringsförberedande utbildningen som de har den enda i Sverige som uppfyller samtliga kompetenselement från IPMA. Nu kan du som lyssnar på Projektledarpodden få 10% rabatt på kursavgiften. Ange bara rabattkoden PP21, PP med stora bokstäver, vid bokningen på astrakhan.se. Boka nu då antalet rabatterade platser är begränsade.
Erbjudandet gäller enbart nybokningar och kan inte kombineras med andra rabatter och avtal. För fullständiga villkor, se astrakhan.se. Varför ska man certifiera? Du har varit inne lite grann på att man får den här rapporten med vad man kan förbättra sig. Men det tar ändå mycket kraft på relationen. Vad motiverar det att man ska göra det här?
Ja, det första är ju att bara genom att anmäla sig till en sån här granskning, det vill säga att våga ha gatsen att utsätta sig för en sån här granskning, är ju ett styrkebesked, bara det. Det skapar egentligen inte något mer värde än att man medvetande gör för sig själv och sina medarbetare och organisationer. Vi är intresserade av att veta hur vi står när det gäller projektmognad. Vi vill lyckas med våra projekt. Så att bara det, själva anmälan, blir ett styrkebesked och en signal till sin organisation att för oss så är det här väldigt viktigt.
Och i SKBs fall var det ju vd Johan Darst och deras projektchef Johan Hedlund som tog kontakt med mig och sa att vi vill göra den här mätningen. När jag berättade för dem att det är få företag i världen som vågar utsätta sig för det här, så sa de genast, när kör vi igång, så sa de. Då hade vi dem absolut ombord direkt. Det vill säga att de var väldigt måna om att veta var de ligger och de var absolut inte… De hade ingen som helst tvekan över att allt vi mäter förbättras. Det är ju liksom en naturlag.
Du var inne på SKB-certifieringen, du berättade hur det började. Kan du berätta lite mer givetvis med hänsyn till sekretessen? Hur det gick till, steg för steg och kanske vad ni kom fram till? Vi börjar med valet av Ippna, för det tycker jag är lite intressant. Då hade SKB tagit kontakt med några av de stora drakarna i världen. Det var McKinsey, Accenture tror jag var med.
PwC, Ernst & Young och några till. Jag kanske fick med någon extra nu som inte var med och vice versa. Men de stora management-konsultbolagen. Och så fick de tillbaka svar och förslag på hur de skulle gå tillväga för att mäta sin projektmognad. Och där någonstans så fanns också IPMA. Och då tror jag att vi vet ju att de valde ITMA före de här andra bolagen.
Det är ju fantastiskt roligt. Jag tror att det som var styrkan i valet var att det var en oberoende granskning. Det fanns ingen som helst mer försäljning, det vill säga att hjälpa till och sälja in en konsultverksamhet efter den här mätningen för att hjälpa till med en förbättring. För en sådan verksamhet har inte Svensk Projektion eller ITMA över taget. Så det var nummer ett. Nummer två.
Det första detaljerade steget var ju när vi under en två timmars presentation tillsammans med en av de Sveriges kristiska assessorerna gick igenom hela den här processen. Och då tror jag det gick upp för SKB att det här är precis det vi vill ha. Vi vill ha en granskning av att vi är en bra hemvist för projekt, lyckade projekt. Vi vill ha en granskning om våra projektledare upplever att det är en bra miljö att vista sig för att utvecklas som projektledare. Vi vill också ha en oberoende granskning att våra projekt faktiskt levererar det värde som vi förväntat oss från början.
De sa att det var nästan till 100% i match i det upplägget och den beskrivning av den här Ithma Delta-produkten som vi hade initialt. hur den här mätningen gick till. Min roll var ju en, jag var Ipma Delta Project Manager från Ipma sida och sen fanns ju en Project Manager på SKB och det var Johan Hedlund. Och jag var grymt imponerad hur det här lirade. Vi hade sveitsiska accessorer och de gillade ju klockor, allting ska ticka med kvartsprecision och det gjorde det faktiskt. En viktig framgångsfaktor var den initiala kick-offen vi hade i ungefär två timmar– –där vd för bolaget sa att de bara hade en enda punkt.
Det är att vad nien gör under mätningen, svara ärligt. Svara med sanningen. Hitta inte på nånting. Syftet med det här är att vi ska veta vad vi står så att vi kan bli bättre. Det där tror jag folk lyssnade på, och framför allt de som skulle vara med i mätningen lyssnade på. Det märktes under hela det här projektet.
De tider som fanns bokade för intervjuer, självvetveringar och inlämningar av material hölls i princip hela tiden. Hela mätningen gick som en svejtiskt klocka och till och med våra svejtiska assessorer var lite lätt imponerade över att det här funkar så bra. Det egentligen påverkade kvaliteten i resultatet, därför att under den utvärderingsperioden som assessorerna har så fick de ett väldigt bra material, de fick det i tid, de fick en hög kvalitet i materialet och kunde dra slutsatser och göra de rekommendationer som ingick i det här paketet. Det underlättades av att allt fanns på plats när det skulle, alltså right in time helt enkelt, när de skulle göra den här utvärderingen.
Och jag vet att när vi presenterade resultatet och jag delade ut det här diplomet till Johan Hedlund på SKB så var de otroligt nöjda med både den här certifieringen som helhet men också med resultatet. Resultatet var en produkt av tre mycket kompetenta assessorners bedömning av ett väldigt stort material. Det går inte att… Precisionen är ganska hög i utvärderingen. Utvärderingen är neutral, den är en global standard och assessorerna lägger sin erfarenhetshand på resultatet. Om man hade tagit tre helt andra assessorer från ett helt annat land, så hade vi hamnat på tre också.
Det är ganska hög rättssäkerhet i den här mätningen. När man genomför en sån här certifiering, så när ni gjorde det på SKB så är det en förhållandevis mogen organisation. Skulle du kunna säga att det är nyttigt även för en organisation som är underuppbyggnad att göra något sånt här? Ja, absolut. Det låter lite som en floskluv från min sida, men jag är helt övertygad om att det här är nyttigt oavsett vilken mognadsgrad företaget har. Är man ett nytt företag som inser att en stor del av vår verksamhet kommer att bedrivas i projektprogram eller portföljform då är det oerhört bra att starta med en sån här mätning för att veta var vi står någonstans.
Det kan vara så att man åtminstone vill etablera en projektmodell och någon typ av projektledarkultur på företaget innan man gör mätningen men ganska snart efter det tror jag att det är väldigt nyttigt att göra den här. med den insikten att vi kanske inte kommer ut så jättebra. Vi kanske ligger på en och en halv eller två eller nåt sånt eller kanske ännu lägre. Men då vet vi i alla fall vilka områden vi ska jobba på. Områdena är ett nyckeltal som är det här medelvärdet av de 15 kompetenselementen. Men varje kompetenselement i sig kan ju variera ganska kraftigt.
Nu var SKBs resultat ganska alajnat. De låg någonstans mellan 2,5 och 3,5 på alla kompetens element. Men det kan ju vara så att man är jätteduktig på att bedriva projekt men egentligen vet man inte varför man driver dem. Man har inte kopplat dem till företagets strategiska målsättning. Då kan man få lite lägre på just det kompetens elementet på organisation. Det är ju bra att veta, för om det är nånting man ska ha koll på så är det ju varför driver jag det här projektet och hur bidrar det till företagets strategiska utveckling.
Det är kanske ett av de viktigaste sakerna en företagsledning bör fundera på som har mycket projekt. Du har själv varit programledare för stora program. Har det här varit något för dem och de organisationerna? Ja, ettveklöst ja. Jag tror att både du och jag, Mattias, och många som har partialyserat på den här podden fundera lite grann på vad har de stora hindren i våra projekt varit. Och det är inte alltför ovanligt att de hindrarna ligger utanför projektet.
Sen är det klart att vi måste se till att våra team kan samarbeta på ett bra sätt och att de vet vad de ska göra och allt det där som projektledare normalt gör. Men ofta är det ju så att så fort man går utanför projektet, man kräver in ett beslut eller man ska ändra en process som man inte själv råder över. Man behöver resurser, vi behöver förändra resurser. Vi behöver beslut från en företagledning och så vidare. Där finns det ofta en förbättringspotential. Och den förbättringspotentialen når du definitivt med en Ipma Delta-mätning.
Det är i princip rakt in i hjärtat av den här projektmoglansmätningen. Vi ska veta att det finns många projektmognadsmätningar i världen, många hundratals olika produkter. Det finns många i Sverige till och med. Jag tror att styrkan med Ippma Delta från Ippma är två saker. Det ena är det totala oberoendet. Att assessorerna får inte och kan inte ha någon som helst bias på engelska, men att de är jäviga på något sätt.
Det andra är att en global standard är precis samma mätning som man gör oavsett industri och oavsett land i världen. Det är en enorm styrka att det är så pass bred. Vi har nämnt programledare och projektledare. Vad är skillnaden mellan de två? För mig är program ett begrepp som jag använder mig av. Om vi tar ett exempel, ett företag eller en företagsledning bestämmer sig för att vi ska…
Vi måste öka vår marknadsandel i Sverige på våra industriprodukter från 20% till 40%. Det är vårt mål och vi vill öka den marknadsandelen med… vi vill göra den på tre år. och vi är beredda att satsa 400 miljoner på att göra den marknadsteckningökningen. Men däremot vet vi inte riktigt vad vi ska göra då. Inte helt klart, vi vet inte riktigt vad vi ska starta för projekt eller göra för någonting men vi vet att vi har ett mål, vi har en tid och vi har en på oss med pengar för att satsa på det här. För mig är det ett program, det vill säga ett samlat initiativ där de olika ingående komponenterna i programmet delar det här övergripande effektmålet.
En jämförelse är till exempel ett konsultbolag som har ett antal olika affärsgrenar. De delar också någon typ av effektmål som är vår return of equity eller omsättning eller sådant. men själva projekten har inte något annat funktionellt beroende till varandra. Då pratar vi mer om en projektportfölj och också om era linjearbetor där man varje år sätter nya mål för projektportföljen. Man kanske också förändrar dess innehåll och ser till att grooma värdeskapandet i varje projekt och lansera både resurser och medel mellan projekten utan att de egentligen har nåt leveransberoende till varandra.
Sen har vi i tredje ett riktigt stort projekt, ett megaprojekt. Det har vi till exempel på Södermalm just nu med slussen om bygget. För mig är det ett väldigt stort projekt. Det är en fördel att vi vet så bra som möjligt vilka projekt vi har och vad de kostar och vilka tider de behöver bli färdiga för att allt ska bli klart på den tidsrum den vi har. Då har jag lite grovt och lite slarvigt definierat både projektportfölj, program och projekt. Och bara tillägger Mattias att program är ett begrepp som du egentligen kan använda precis som du vill.
Det finns ingen världsstandard var program är. Ippma har en definition av program. Det står i den här kompetensmodellen ICMN, som det heter på engelska, eller IKMN på svenska. Och det är ju Ippmas bästa försök att standardisera begreppet program. Men du kan ju som företagsledare använda programbegreppet och lägga in lite grann vad du tycker det är. Det viktiga är ju att du skapar bästa förutsättningar för att hålla ihop en serie satsningar för att nå ett strategiskt mål.
Däremot projektbegreppet är ju extremt definierat tycker jag. Däremot har det ju luknats upp de tio sista åren där vi pratar om Agila projekt som bedrivs på ett lite annorlunda sätt. Du som har varit programledare för riktigt stora program, vad krävs det för att vara programledare? Jag tror att det krävs mer hantering av människor ju större projekt eller ju större och mer ambitiösa program som du tackar ja till. Ju större budget, ju större risk och större omfattning i program och projekt, desto mera kommer du att jobba din vakna tid med att entusiasmisera och motivera och få människor att gilla dig och gilla varandra så att de samarbetar på bästa möjliga sätt.
Det tror jag är den absolut viktigaste kompetensen för en senior programledare. Och den gäller ju egentligen i små projekt också, men den blir väldigt avsaknad. Den kompetensen blir väldigt dyr i ett stort program. Hur hanterar man projektens styrning, att du som programledare är inne i projekten, och sen kanske har man sina egna styrgrupper och den här parallellstyrningen? Det är en återkommande fråga om man ska ha styrgrupper för de ingående projekten i programmen. Mitt nuvarande uppdrag, där finns det en styrgrupp för programmet och där de projekten som finns i programmet rapporterar till samma styrgrupp.
Den styrgruppen som finns i mitt nuvarande uppdrag är väldigt bra. Det finns väldigt mycket servant leadership som är ett begrepp inom den agila världen. Även om programmet inte är helt agilt så finns det den attityden i den styrgruppen. Det finns ingen projektledare som går upp och rapporterar till den styrgruppen som är det minsta nervösa inför ett sånt här möte. Snarare tvärtom. Vad kul att jag ska få upp och visa vad jag har gjort.
Det är klart att det är ett väldigt bra läge, men så har det inte alltid varit i mina satsningar. Nu är jag inte i bankvärlden, utan i en annan industri. Tidigare har jag varit på de två av de fyra stora svenska bankerna. Jag har också varit CIO på en mindre bank i Sverige. Och där, åtminstone när jag var där, var det nog lite mer nervöst att gå upp till styra grupper. Det tror jag har förbättrats.
Jag tror många företag har förstått det här och är på väg åt rätt håll. Och jag tycker också det svenska ledarskapet som någons kollektiv över hela Sverige håller på att gå åt rätt håll. Både i en konservativ värld som de stora bankerna befinner sig i, men även i andra industrier. Har du begått några misstag? Jag tycker det är alltid roligt att höra av andras misstag och larma av dem, så jag skipper göra dem själv. Jag skulle certifiera mig.
Jag åkte ner till Danmark för att A-nivån fanns inte i Sverige. Jag åkte ner till Danmark. Som en del av certifieringen på A-nivå i Danmark… Jag tror fortfarande att varje kandidat på A-nivå får en riktig uppgift att lösa. En riktig ledaruppgift att lösa. Jag hade två stycken representanter från Köpenhamns kommun.
Jag tror att det är preskriberat nu, så du kan säkert prata om det. De berättade om en utmaning de hade med sin projektportfölj. Jag angrep den utmaningen med att adressera behovet av en projektmodell och någon typ av governance eller uppföljning av projekten. jobba med effektmål och produktmål och utbilda projektledarna och skaffa en typ av center of excellence för alla projektledare på kommunen. Jag märkte ju att de lyssnade artigt och nickade. Sen efteråt träffade jag mina assessorer och frågade om de hade för övergripande mål de här två personerna som hade problem med sin projektportfölj.
Det var ju att lyckas med sina projekt och veta hur de gick, svarade jag. Det jag hade missat var att förstå att de här personerna var naturligtvis mer intresserade, eller också väldigt intresserade, av att bli omvalda i nästa kommunalval och inte hamna i kvällspressen. Det påverkar naturligtvis arbetet med projektportfölj. Det fanns några övergripande mål som egentligen han inte hade varken med projektportföljen eller själva projekten i Sverige att göra. Det är väl något viktigt att ta med sig som projektledare eller programledare. När du går i olika verksamheter, olika industrier och olika företag tar du reda på vad som driver både intressenterna du har på andra sidan bordet men även företagets organisationer i sig.
Det behöver inte vara funktionella eller ekonomiska mål. Det kan finnas andra mål eller andra effektmål som är väldigt viktiga och som egentligen präglar hela ledarskapet och hela projektmiljön eller programmiljön där du befinner dig. Har du några fler bra saker som du vill tipsa andra om? Det finns en jättespännande diskussion just nu. Den far omkring på LinkedIn och säkert på andra sociala medier. Det finns en diskussion om hur viktigt det är att skapa förtroende eller att man har förtroende för varandra när man ska samarbeta.
Det finns en rolig graf med en ex- och nyaxel där på x-axeln står förtroendet för dig som individ hos din omgivning. Och på y-axeln står det din performance. De som presenterar de här hävdar, vilket jag tycker är otroligt spännande, att en nästintill 100 % prestandamänniska är i stort sett verkningslös om inte omgivningen har förtroende för dig som individ. Förtroendet för dig som individ är på flera sätt. Det ena är att de vet att du inte hugger dem i ryggen vid nåt tillfälle eller manipulerar dig eller ljuger eller gör nåt annat. Det andra förtroendet är det vi traditionellt tänker på när det gäller projektledning.
Att är den här projektledaren accountable or credible? Det vill säga, litar vi på att den här projektledaren verkligen talar sanning och gör allt som står i hennes eller hans makt att lyckas för projektets bästa. Det där är oerhört viktigt att tänka på som ledare över taget, men framför allt i projektledarskapet. Det vill säga att försök att sätta upp den här värdegrunden för dig själv och kom ihåg att din omgivning mäter dig hela tiden. De mäter framför allt om de litar på dig och har förtroende för dig. Har de det, då kommer det att lyckas betydligt bättre.
Både att bygga ditt team, att skapa en fireutveckling i ditt team, att kommunicera med din styrgrupp, med hela ditt program eller ditt projekt. Underskatta inte hur viktigt det är att hålla vad man lovar och stå för vad man säger. Det är superviktigt. Och just det här dåliga beteendet… Vi pratar ju nu som att vi båda delar insikten om att ledarskapet i Sverige som kollektiv går åt rätt håll. som finns naturligtvis undantag. Men det som går åt rätt håll är också insikten om hur viktigt det är som ledare att vara en person som folk vågar lita på och som är en vän i nöden eller alla aspekter av förtroende.
Det tror jag är ett superstallt tips till alla som bedriver någon typ av projektprogram eller portföljarbete. Se till att du litar på dig själv och får andra att lita på dig. Om man tänker sig att man startar en ny organisation eller vill förbättra sitt projektarbete är det här en tur av sakerna. Är det något annat man borde fokusera på i början? Jag tror eller vet att att etablera en projektinfrastruktur, och det låter som ett krångligt ord, när jag har arbetssätt någon typ av templates för olika saker som att hålla reda på tidplaner, riskmatriser, intressenta analyser.
Och jobbar man agilt så är det någon typ av verktyg för att hålla reda på ståmöten på morgnarna, tavlor, product backlogs och så vidare. Att man jobbar fram det tillsammans och alla tycker att det verkar bra. Just det här att jobba fram det tillsammans, det tror jag är jätteviktigt. Det behöver inte bli en lång bänk, men minst ta ett varv runt alla som ska jobba med det här så att de får säga sitt och sen komma överens om. Så här jobbar vi med projekt, den här projektprocessen har vi, de här templatesen eller dokumentmallarna använder vi. Den här metodiken använder vi.
Och sen tror jag också, brukar jag själv försöka tillämpa att man gemensamt försöker hitta någon typ av ledarskapsprinciper. Ibland så jobbar man fram det där och så glömmer man det. Men just den här övningen att jobba fram det och kanske påminna varandra om att vi kommer överens om att vi skulle uppträda så här mot varandra. Att vi är resultatorienterade men vi finns alltid till hands. Vi ser till att göra det och det och det och det. och att man diskuterar fram det tillsammans, det tror jag är oerhört viktig framgångsfaktor. För annars så blir det det här att, och som jag inte alls tror på, det är att några jobbar fram såna här principer och templates och projektmodell och way of working på en liten rum eller liten kammare och sen ska man ägna en massa tid och ta fram kraden där som människor som inte har varit med från början.
Då tror jag mer på att man tar fram det tillsammans. Då tror jag nästan en självklarhet. idag men ändå bra tips att inte glömma att det man bygger tillsammans kommer att användas. Det är några att ta fram för att sedan förankra hos många. Det kan ta hur lång tid som helst för att få accept för det. Det jag har sett i ett antal organisationer är att man har tagit fram den här strukturen. Den är riktigt bra.
Man lanserar den, den börjar användas och sen dör det här ut. Har du något tips om hur man hanterar det? Jag tror att en antagonist mot att inte använda det man har tagit fram är att man är för ambitiös i början. Det är för många templates, det är för många tall-gates i projektmodellen, den är för krånglig, det är för mycket skallkrav. Jag tror att om man skaffar sig en arsenal eller ett smörgåsbord med mallar och verktyg och annat som alla får plocka upp frivilligt så är det en väldig fördel. Men sen tror jag på att man har ett någon typ av skallkrav eller min krav att för att tugga fram det här projektet, då ska vi ha några tal gates.
De behöver inte vara tio stycken, men några ska vi ha. Och för att tugga fram det här projektet så ska du åtminstone ha fyllt ut någon typ av statement of work eller någon uppdragsbeskrivning eller någon scope-beskrivning. Och skulle vi jobba agilt, då ska du ha en product backlog, du ska ha stormöten, du ska ha retroperspektiv och demos och sprintplaneringar eller så. Som ett minimum. Och sen är det upp till var och en att lägga på det som behövs från smörgåsbordet. Och jag tror att den stora anledningen till att man inte orkar är att det blir för mycket. och det är självtid från det som man själv bestämmer är mera värdefullt.
Och sen är det ju så att det är inte säkert om man själv vet vad som är det viktigaste. Det kan ju vara så att just att vi tar den här tolgate-mötet, det är jätteviktigt för att då kommer det fram om vi verkligen är mogna för att skala upp vårt projekt eller inte. Så jag tror på en liten mängd obligatoriska mallar eller obligatoriska beslutsmöten. i stora satsningar framför allt, men även i mindre. Men jag tror att det är också en fördel att man har mer att tillgå vid behov. Och sen finns det självklart så en fördel att riskarbete oavsett vilken utvecklingsprocess du använder eller vilken projektmodell du använder, det måste finnas.
Och då är det en fördel om vi kan prata samma språk så att vi inte använder en femgradig skala i ett projekt och en tregradig skala i ett annat projekt utan att vi kommer ens om att här kör vi fyra nivåer och då kan vi kommunicera på ett bättre sätt. Har du sett det här med projekt och deras komplexitet VS-projektledare och deras kompetens att man har använt det på ett bra sätt i organisationerna? Jag har sett både och, skulle jag vilja säga. Och jag tror att, jag vet inte om det är det du tänker på, att när man tillsätter en projektledare för ett uppdrag, Det kan ju vara mer eller mindre komplex då.
Då är det naturligtvis roligt att… Oj, vad roligt att jag får det här komplexa uppdraget. Egentligen har jag bara bedrivit enkla projekt tidigare, men nu ska jag minst visa vad jag går för. Och så tar man sig an ett väldigt svårt uppdrag som man egentligen inte har kompetens för. Sen kan man snabbväxa i början av det uppdraget och lyckas ändå. Eller så drunknar man därför att man halkar efter och har inte stött på.
Man har inte erfarenhet från flera saker i det komplexa uppdraget som man skulle ha haft mycket nytta av. Det där är naturligtvis en balans. För motsatsen till det är att man antingen får ett uppdrag som är av enkel karaktär, man har en högre potential som projektledare och så kan man tycka det är tråkigt. Eller att man hela tiden gör samma typ av uppdrag gång på gång på gång och känner att jag har stannat av i min utveckling. Men jag tror att jag tror och jag vet det är ju många projektledare eller ganska många komplexa projekt som byter projektledare för att lyckas och så byter man igen och så byter man igen och jag vet att en av de stora bankerna som jag har varit anställd på de var uppe i elva projektledare för ett projekt.
Då finns det ju andra saker som inte fungerar. Det är inte projektledarens kompetens som inte räcker till. Det måste vara andra saker. Till exempel sånt som man mäter in i en delta-mätning. Det kan vara styrgruppens servant leadership. Det kan vara övertaget transfaktorer runt i miljön som inte är på plats. kommer aldrig att vara på plats och det här projektet kommer aldrig att landa tills den dagen när man förbättrar. projektmiljön, byter ut styrgruppen eller byter delar av styrgruppen eller hittar en kultur i styrgruppen eller i projektet gemensamma projektarbete som är tillräckligt bra för att lyckas med projektet.
Och i det fallet då är projektet alltid för komplext för vilken projektledare som helst. Sen är det klart att det kan komma in någon extremt kompetent och senior person som spänner ögonen i både företagsledning och omgivning och säger att det här kommer inte att lyckas om inte ni ändrar på er. Jag kommer tillbaka och hjälper till när ni har gjort det. Det är ett exempel. Men jag tror att just den här matchen, att matcha projektledare med ett projekt, det är ju inte jättelätt egentligen. Då kan man ju ta hjälp av diverse kompetensmodeller.
Ippman har ju en. Man kan jobba med certifiering av projektledare och få tips om hur man matchar projektledaren med komplexitetsgraden i projektet. Stort tack. Vi har idag fått bra information om IPMAs certifiering av organisationer, Deltasertifieringen, och dessutom många bra tips om hur man kan förbättra sig som projektledare och även som organisation. Stort tack för att du kunde ta dig tiden att vara med, Per-Olof. Tack själv. till oss med idéer, tips och förbättringsförslag.
Det gör du enklast via mail på www.lyssnare.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.