ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2022-05-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 27: Interimschef - Hur lyckas med det som uppdrag? Johan Seltborg förklarar Läs sammanfattningen: Interimsledarskap – vad projektledare kan lära sig av tillfälliga chefer (27)
Transkribering
I framtidens organisationsschema är inte jag med. För jag är här tillfället. Då kan jag skapa en känsla av att jag inte är något hot utan snarare en coach. Som kan hjälpa dem att hitta rätt position och rätt jobb i framtiden. Den som pratar är Johan Sältborg. Han kommer idag berätta om vad du ska tänka på om du ska ta uppdrag som interimschef.
Jag vill tacka er som hör av er med frågor och tankar. Det uppskattas. Det kan ni göra på hemsidan, via mail, via LinkedIn eller via Facebook. Oberoende vad ni hör har vi er så blir jag väldigt glad. Jag som har poddkasten heter Mattias Heibe och nu kör vi. Du lyssnar på Projektledarpodden.
En podd för dig som gillar att leda projekt- och vill lära dig mer av andra om projektledning. I dag har vi med oss Johan Sältborg. Han har arbetat som interneamschef- och kan även skriva en bok om det här. Välkommen. Vi kör igång med en gång. Vad är en interimschef och vad är interimsledarskap?
Interimschef eller interimsledare betyder tillfällig ledare, tillfällig chef eller vänta på en permanent lösning. Det innebär att ett företag hyr in en chef eller en ledare på en begränsad tid tills uppdraget är slutfört. Då lämnar man över till den permanenta organisationen. Hur kom det sig att du blev interimschef? Jag hade funderat på det i ganska många år innan jag tog steget. Man kan väl säga att jag fick hjälp på traven med att ta steget.
En interimschef behöver tillsättas som regel på jättekort varsel. Det här behovet av interimschef kan uppstå till exempel att någon hastigt slutar eller att företaget ställs inför ett oventat problem när man inte har tid att rekrytera en permanent chef. För att vara tillgänglig för ett interimsutdrag då måste man kunna starta inom en eller två veckor, oftast. Det funkar inte om man är anställd, för då har man ju uppstängningstid. Jag hade funderat på det här, tyckte att det verkar kul, men inte velat sig upp mig själv. Det är ganska svårt att göra när man har familj och hus och allting med höga kostnader.
Men jag fick hjälp på traven. Jag fick sparken för mitt jobb och då började jag tillgängliga på marknaden. Då passade det bra att kasta in mitt första uppdrag. Hur fick du det? Jag fick det via en rekryterare som jag kände sedan många år tillbaka. han hade fått i uppdrag att rekrytera en vd till ett företag och i väntan på den rekryteringen så passade det bara att kasta in mig då för att det var ett akut behov av en ny vd i företaget Och hur kommer det sig att man vill bli en terimschef? Det låter rätt jobbigt Ja man kan väl säga att det är både spännande och till viss del jobbigt Jag är ju själv nyfiken och otåligt i min läggning och älskar att hamna i nya miljöer så jag tyckte helt enkelt att det verkar jäkligt spännande och det tycker jag fortfarande att det är Hur är det att komma första dagen när du är på ett interimchefsuppdrag?
Det kan vara helt olika. För mig har det oftast varit så att min företrädare slutar hastigt av nån anledning. Och så dyker jag upp dagen efter till en organisation som är ganska oförberedd på det här. Och i vissa fall så är det demanda eller mottagen med nyfikenhet. Men det kan också vara så att man blir oerhört ifrågasatt innan man ens har dumpit ner på företaget. För det kan vara så att den förra chefen kanske har varit omtyckt, kan ha varit uppskattad.
Folk blir oroliga och nervösa när det plötsligt blir ett byte som man inte har förutsett. Det kan också vara så att de aldrig hört talas om ordet inte-rinschef, så de förstår inte poängen med att det inte är någon tillfälligt. Och då är det klart att då har man lite uppförspack i början. Men det kan också vara så att det är ett företag som är van vid konsulter och temporära personer. Då kan det vara på ett helt annat sätt. När du kommer in då, hur vet du vad du ska göra?
Det vet man inte alltid, men det bästa är att man får en tydlig uppdragsbeskrivning innan man börjar. Så man vet exakt vad som förväntas, vad man har för mandat och hur lång tid man ska göra det på. För att få det så behöver man ha en hel del diskussioner med uppdragsgivaren innan man börjar. börja. Det är bra på många sätt att ha det för det är egentligen först då som man vet om man är rätt person för att utföra uppdraget. Men det är långt ifall det alltid är möjligt. Det kan vara så att det helt enkelt inte finns tid att gå igenom ordentligt med uppdragsdivare och vad som ska göras.
Det kan också vara så att uppdragsdivaren kanske inte själv vet exakt vad som behöver göras. Man vet att det finns ett finns problem i organisationen för det är oftast problem där man dimper ner som intervjunschef. Men det kanske inte är glasklart exakt vad de beror på. I början av uppdraget satsar man mycket på att göra en förstudie och analysera läget. Gå igenom det tillsammans med uppdragsgivaren för att förtydliga vad man ska göra på hur lång tid. Och vad man inte ska göra.
Det låter väldigt mycket som ett projekt. Ja, det kan man säga faktiskt. Det har många likheter med projekt. Det är ett tydligt startdatum och det bör ha ett tydligt slutdatum. så vet man inte när det är slut. Då är det svårt att fokusera på rätt saker skulle jag vilja säga. Så du blir ju som en typ av projektledare med tydliga start, tydliga slut.
Du får själv kanske ta fram målen, men du får bekräftelse på att det är rätt mål. Dessutom vet du vilka resurser du har att hantera. Ja, men så är det. Jag tycker att delar av Interim-ledarskapet är jättedikt en projektledare. Jag brukar skilja på vad jag kallar interimschef och interimskonsult. Där interimschefen har personalansvar och interimskonsulten inte har personalansvar.
Det är en jättestor skillnad. Har man inte personalansvar, då tycker jag man i princip är en projektledare. För då har man inte personal så är det inte lika dramatiskt, kan man säga. Ett affärssystem tar det inte illa upp om du byter ut mot ett annat affärssystem. Det rör inte alls upp lika mycket känslor som om du är chef med personalansvar. Det är också så att har du inte personalansvaret så har du inte kontroll över dina resurser.
Du är beroende av en massa personer för att få ditt jobb gjort. Det kan ju vara frustrerande för en projektledare men kanske ännu mer för en interimsledare med tanke på att man är utanför organisationen. Så absolut, jag tycker att jag har många likheter. Du skriver i din bok att det idag finns mellan 5-10 000 interimsledare i Sverige. Ja, det är en uppskattning. Det är ingen som vet riktigt hur många som finns.
Men jag skulle tro att det är någonting sånt. Slå man på LinkedIn på ordet Interim och Sverige då får man 17 000 träffar. Så det är 17 000 personer som har Interim någonstans i sin profil. Och när jag försökte förbereda mig för den här diskussionen och titta lite grann på var det fanns för litteratur så hittade jag inte så mycket. Nej, det är faktiskt lustigt. Det finns ingenting skrivet om Interims ledarskap för nu den här boken som jag har skrivit då.
Jag har verkligen letat, jag har hittat några stycken på engelska som är lite biografier kan man väl kalla det, från erfarenheter inte rimschefer som har skrivit om sina erfarenheter. Så har jag hittat en laddning på tyska som jag inte förstår eftersom jag inte pratar tyska, men det finns ingen som har gjort en praktisk, eller som har ambitionen att skriva verkligen en bok. Och det tycker jag har jag varit jätteförvånad över. Men det är väl så att de flesta som jobbar som inte rimschefer kanske funderar på att skriva bok, men tycker att livet som interimschef är ganska bra och lönsamt så de vill inte ta sig tiden.
För det tar ju ganska mycket tid att skriva och åka. Men är det tydligt vad en interimschef, interimsledare är för någonting? Är det en samsyn kring det? Bra fråga. Jag tror att det är en ganska bra samsyn bland dem som känner till begreppet. Fortfarande finns det många som inte vet vad en interimschef eller interimsledare är för någonting.
Men bland de som använder det tycker jag att det är en ganska bra samsyn. Sen är det förstås ett gränsland mellan interimsledare, bemannad personal, konsult. Så det finns gråsor under alla skarvar kan man väl säga. Ja och du pratar i din bok om ett antal framgångsfaktorer. Ska du berätta om dem? Jag har definierat 15 framgångsfaktorer för att lyckas som interimschef.
Eller för att lyckas med en interimsledarkarriär kan man säga. Den första framgångsfaktorn är att göra sig tillgänglig som vi pratade om alldeles nyss. Är du inte tillgänglig? Har du inte möjlighet att hoppa på ett uppdrag på en eller två veckors varsel? Då är du inte ens på marknaden, så det är steg ett då att göra sig tillgänglig. Så behöver man lära sig sälja sig själv, för det är ett ebigt säljande kan man väl säga.
Man måste hela tiden hitta nya uppdrag. Det är få förunnat att hitta nisch som är så eftertraktat som man bara kan luta sig tillbaka och se uppdragen komma. De flesta behöver aktivt sälja sig själv hela tiden. Gäller man inte det blir det ganska jobbigt. Om jag ska välja ut en framgångsfaktor som jag tycker är viktigare än alla andra då är det en tydlig uppdragsbeskrivning. Har man inte det är det väldigt svårt att lyckas.
Då är det väldigt svårt att veta vad man ska göra så att alla partier, alla parter ska bli nöjda. Är det du som skriver uppdragsbeskrivningen eftersom din uppdragsgivare inte har gjort det? Man kan väl säga så här, om uppdragsgivaren inte har gjort det då blir det mitt ansvar. Det är ju en dialog som man behöver ha, men det är långt ifrån alla uppdragsgivare som förstår vikten av det här, som ser vilken viktig skillnad det är på att vara anställd och vara interimchef. Man kan väl säga så här, det är jag som är konsulten så det är jag som bör ha vana av att strukturera upp sådana här processer.
Vad ser du för skillnad mellan att vara interimchef och vara vanlig i linjen och anställd? Det är Det är många skillnader och det är egentligen det i hela boken Handlan kan man säga. För att jag har gjort en massa misstag, vilket jag har gjort. Många kapitel bygger på mina inre misstag. Jag har lånat lite från andra också. Det gör att jag i början gick in lite med en anställd glasögon.
Och inte i början. förståg på vilket sätt man måste agera annorlunda. Om man ska ta några exempel så är det. Det måste skilja på ansvars befattnings beskrivning och uppdrags beskrivning där en anställd person så tar man en massa ansvar. Oftast är det inte definierade målsättningar går in i ett uppdrag och tar brett ansvar och gärna tar på dem mer ansvar. Då är det ska stå att du inte får tillräckligt mycket gjort om det som är prioriterat. Det är också betydligt viktigare att rapportera vad du gör.
För varje månad så skickar du en faktura istället för att du får lön. Då blir företaget hela tiden påmint om vad det kostar. Plus att faktura är betydligt högre än vad motsvarande lön är. Eftersom på faktura så behöver det innehålla en massa saker som dödels i lönen. Förutom sociala avgifter, semester, sjukersättning och allt sånt så är det faktiskt så att du tar ju hela risken. Det finns ingen anställningsfrihet.
Det finns ingen uppsäkringstid. Det finns ingen risk med att ha det där och det är klart att det medför en högre kostnad. På grund av att varje månad ska en faktura attesteras då är det stor risk att det blir frågor varje månad. Var det egentligen när det har kommit? Så det måste du vara väldigt tydlig med. Och vad är det rosa kommer?
Bra fråga. Vad som är Något som har blivit en stor skillnad för mig nu jämfört med tidigare är att jag rapporterar, skriver upp i princip varje timme om inte varje timme så varje dag. I min tidrapport som är grund för mina fakturer så känner jag att varje timme måste innehålla en leverans. Jag kan inte gå omkring på mitt uppdrag och ha en dålig dag och inte riktigt veta vad jag ska fokusera på. Jag har blivit otroligt mycket mer effektiv sen jag blev intervjuschef. Det beror mest på att jag är så fokuserad på det som är uppdraget och avgränsar mig mot allt annat.
Vad använder du för verktyg för att hålla reda på vad du har gjort? Jag har gjort en väldigt enkel excelmall. Jag har tagit förvana att skriva upp varje timme jag jobbar. Även om det inte efterfrågas är uppdragsgivaren så gör jag det. Dels för min egen skull för att jag ska veta vad jag gör och för att jag hela tiden ska hålla koll på att jag fokuserar på rätt saker. Jag har en enkel exempel.
Jag skriver upp timmar och vad jag har åstadkommit. Vad jag har fokuserat på och vad jag har åstadkommit. Det är också väldigt bra att ha det sammanställt till den dagen när frågorna kommer. För det blir ofta så att rätt för resor är det någon som frågar vad den där konsultern egentligen gör för någonting. Och då är det alltid bra att vara förberedd på att säga att det här har jag gjort. Jag har fokuserat på de här sakerna.
Det här är mina resultat. Man måste vara fokuserad på resultat. För att bara säga hur man har spenderat sin tid. Det är otydligt. Kunden vill alltid veta vad har åstadkommit. Kan du ge exempel på resultat utan att nämna vilka företag du har varit på?
Absolut. Om jag till exempel har varit försäljningschef då har jag ett uppdrag varit att implementera ett nytt CRM-system. Då blir det jättetydligt. CRM-systemet ska den här tidpunkten vara upphandlat, implementerat och det ska användas av organisationen. Alla ska vara utbildade och alla ska använda systemet. Ett visst datum, första juni till exempel.
Då är det glasklart om det här målet uppnåts eller inte. Då kan man säga att det är påvisat att allt är installerat, alla använder det. Så här ser rapporten ut. Då är det tydligt att det är klart. Vad ser du för fördelar och nackdelar med att använda interinschef för företaget? Det är ju vissa situationer när jag ser att det är helt nödvändigt.
Till exempel om en chef blir uppsagd när det slutar hastigt. Man kan kanske säga att det allra mest tydliga exemplet är om en CFO slutar hastigt. Ett företag klarar sig inte mer än någon vecka eller två utan en fungerande ekonomifunktion. Och det är väldigt svårt att rekrytera någon på så kort vars och då måste man ha in någon snabbt som ögat att sköta ekonomifunktionen. Men det gäller egentligen alla viktiga funktioner. Även om man kan klara sig utan försäljningschef ett tag så blir verksamheten vidande om en sådan inte är på plats.
Företag måste ha en vd. Någon måste gå in till för det där de är vd slutbarastigt. Det gäller ju flesta ledningskapsfunktioner. Men det kan också vara så att man har ett tillfälligt behov av kompetens. Om du till exempel ska byta affärssystem eller består inför en börsintroduktion då är det vissa kompetenser som du behöver bara under en revistid. Då kanske det inte är lika tidskritiskt att du har möjlighet att planera lite längre för den här kompetensen.
Men det är ändå så att den behövs under en begränsad tid. Och anställa en person på så kort tid, det är… Anställa en person för att göra till exempel börsintroduktionen eller byte av höversystemet Då behöver ju den personen göra någonting annat sen Det kanske inte finns någon behov av kompetensen efter ett halvår eller vad det är Så då är det helt onödigt, då ska jag säga att den enda vettiga lösningen är att ta in en… Det kan vara att funktionen i ett företag som inte fungerar, man kan ha problem med inköpsfunktionen. Då kanske det krävs en väldigt hög kompetens för att ordna upp det hela, för att styra upp ekonomifunktionen eller inköpsfunktionen.
Men sen kanske det behövs en helt annan profil för att förvalta den på lång sikt. Hur hittar de här uppdragsgivarna de här möjliga interimscheferna då? Ja, det är en väldigt bra fråga. Det finns ju ett antal rekryteringsfirmor förstås. Det finns en del firmer som är specialiserade på interimchefer och det är ganska vanligt att man rekryterar via interimfirmer och rekryteringsfirmer. Men det absolut vanligaste är att man hittar någon i ett eget nätverk.
Man känner någon som känner någon som har gjort det här förut. Ingen vet ju exakt hur många uppdrag som förmedlas via egna nätverk. Men en uppskattning som är ganska vanlig är att 50-75% av alla uppdrag förmedlas utan rekryteringsfirma, kanske ännu mer. Får du inte frågan då när du har varit interimschef ett tag om du inte vill ta det ordinarie jobbet? Jo, jag skulle säga att det är en av de största missuppfattningarna i interimsbranschen. Det är också många rekryterare som annonserar en tjänst.
Men det är en tankevurt. Därför att när du tar in en interimschef, då vill du oftast ha en som är överkvalificerad för uppdraget. Det vill säga någon som har gjort det flera gånger förut samma sak och sen kan komma in och leverera från dag ett. för att ta in någon som inte är kranificerad, då krävs oftast en upplärningsperiod Det tar ofta lång tid, man vill ha någon som verkligen kan leverera på en gång Men Som intervjuschef så har man inga problem med att ta någonting som egentligen är under ens kvalifikationsnivå Men man skulle inte vilja ta ett fast jobb som inte innebär en utmaning som är på en nivå som är mindre avancerad än vad man har varit på förut Så det är Det är ganska ovarent att man vill ha anställning på samma ställe där man har uppdraget. Åtminstone när man driver förändringsuppdrag.
Hur tar du betalt då? För om man går in som CFO så kanske det inte är på timme direkt utan det är mer än ett uppdrag. Jag tar betalt per timme, det har jag alltid gjort i alla mina uppdrag. Och det är egentligen samma sak som att ta betalt per dag. Så jag skulle säga att i stort sett alla interimschef har betalt per timme eller per dag. Det är inte en bra idé att ta betalt per månad.
Det blir alldeles för trubbigt. Det är till exempel så att februari kanske har 18 arbetsdagar och mars 22. Det är stor skillnad. Det kan vara 20 procent skillnad i arbetstid. Då kan man inte ta samma arvode när det är så stor skillnad på hur många dagar man jobbar. Ännu mer i detalj.
Hur går det till den här första dagen eller de första dagarna? Vad är det du gör? Interviewar folk? Vad händer? Man har ju ganska kort tid på sig. Man behöver visa resultat.
Om inte från dag ett, så åtminstone första efter några veckor, efter en månad, då måste man definitivt visa upp att man faktiskt har åstadkommit någonting. Och då måste man agera snabbt för att så snabbt som möjligt förstå problematiken. Vad jag gör första dagarna, första veckorna, det är att jag intervjuar så många som möjligt i min närhet. Alla mina intressenter, mina medarbetare, min chef, uppdragsgivaren såklart. Andra relevanta personer kan vara medarbetare, det kan vara kollegor som är i närheten, andra personer i ledningsgruppen. Och jag tycker man behöver intervjua de viktigaste personerna, i alla fall tre gånger var.
Första gången, då får man reda på mest artighetsfraser, man får inte reda på så mycket. Förutom hur företaget är strukturerat och så vidare. Andra vändan så öppnar de upp sig lite mer. Och tredje vändan då kanske man börjar höra lite sanningar. Så det lägger mycket tid på i början för att förstå människorna och förstå hur företaget mår. Och det är också ett väldigt viktigt signal att man är närvarande.
För det enda man kan visa upp i början är egentligen sin närvaro, sin ambitionsnivå, att man skapar tillit. Man bygger förtroende genom att vara närvarande. Men parallellt med det här så tittar jag också förstås mycket på siffror. Jag tycker man kan få en ganska tydlig bild av hur ett företag mår genom att kolla på resultaträkningar och budgetar. Man kan se om det är nån del av företaget som är olönsamt och har varit det en längre tid. Så kombinationen av intervjuer och att titta på siffror tycker jag att man på andra sig tre veckor kan få en ganska klar bild av hur företaget mår och var någonstans problemområdena finns.
Du tittar på siffrorna. Ofta kanske du upplever att det kanske till och med är en uppdragsgivare som gör saker som inte är riktigt vettiga. Hur agerar du? Det är en ganska svår nät. Om man kommer fram till att uppdragsgivaren har en felaktig uppfattning om vad som behöver göras. Ja, det är det jag tycker man får göra.
Det är tydligt men väldigt diplomatiskt. Försöka puffa uppdragsgivaren till att förstå din syn på det hela. Man kan väl säga om det inte lyckas, då är det en uppdragsgivare som bestämmer. För det är den personen som har anlitat dig och ditt uppdrag är att göra det uppdragsgivaren säger att du ska göra. Det är den som betalar. Hur identifierar du intressenterna?
Det kan ju faktiskt vara lite lurigt. Det finns ju uppenbarliga intressenter. Vi är de som är närmaste i organisationsschemat. Dina medarbetare, dina kollegor i ledningsgruppen. Men det kan ju finnas andra som är betydelsefulla bakom kulisserna. Det kanske är allra mest komplicerat i ägarledda företag.
Då kan det ju vara så att ägarna har informella kontakter med andra personer i företaget som inte syns på ytan. Det kan ha jättestor påverkan på vad du har för manöverutrymme. Men jag skulle säga att man behöver gå grundligt tillväga och titta ett steg ut åt alla håll. Om vd är din utvärtsgivare, då kanske du också behöver titta på styrelsen. Hur den ser ut. För då vet du att styrelsen kommer också att titta på vad du gör.
Styrelsen kommer att attestera dina fakturer. Du behöver då hjälpa vd att lyckas inför styrelsen. För alla partier har investerat både pengar och prestige i ditt uppdrag. Då är det viktigt att förstå vilka som påverkas av det. Hur reagerar organisationen på att du går runt och bara pratar med en massa människor istället för jobba? Nästan två frågor än.
Jag skulle säga att oftast reagerar de positivt på att man visar intresse och pratar med många människor. Men det kan ju vara ett dilemma att du inte gör någonting operativt. Det har du helt rätt i. Det är ju ganska vanligt att man får ett uppdrag som är av strategisk natur. Och då gör man ingenting operativt. Och då syns det ju inte för folk att du jobbar.
Är det försäljningschef med uppdrag att förändra försäljningsorganisationen? Då kanske du inte har nåt kundansvar. Du kanske inte gör några besök. Du kanske inte knackar in order. Gör nåt som framhandlas syns. Då kan det vara en jämställd fråge.
Det gäller att vara supertydlig med varför du är där. Förankra uppdraget om och om igen hos hela organisationen. Att förankra uppdraget är egentligen uppdragsgivarens uppgift. Det är mycket lättare om den tar fullt ansvar att förankra varför du är där. Det är inte alltid det händer. Och då behöver du göra det och vara tydlig.
Jag skulle säga att man behöver prata med folk och förklara vad man gör där om och om igen. För det är ofta otydligt vad du som inte rimsledare gör. Framförallt för företag som inte är vana vid den typen av redarskap. Och hur gör du det här då? Om inte att väcka mötet… Jag försöker se till att det regelbundet är personalmöten.
Jag försöker se till att jag får prata på varje personalmöte. Förklara, förtydliga, förankra mitt uppdrag och varför jag är där. Det behöver göras om och om igen. Hur hanterar du beslut som behöver tas? Vågar du ta besluten eller förankra allting med din uppdragsgivare? Jag är ofta tillsatt för att fatta beslut.
Men jag har som princip att alltid förankra dem hos uppdragsgivaren, gärna skriftligt. Det är mycket större risk för missförstånd när du är i det här tillfället än när du är anställd. Och då har det formella mandatet att genomföra förändringarna. Men det är mycket känsligare än om du är anställd. Så jag tycker att det är en bra princip att alltid förankra alla beslut så långt det är möjligt. Har du någon typ av veckorapportering när du jobbar med det här eller hur jobbar du med den typen av förankring?
Ja, jag har faktiskt förvanat att skriva tidrapport varje dag och varje vecka skriver jag en veckorapport även om det inte efterfrågas. För att förebygga frågor och för att få visa hela tiden vad jag gör och jag fokuserar på vad jag uppnår för resultat då blir det ganska lätt att göra månadsrapporten som följer med fakturan. Man kan tycka att det blir väldigt mycket rapportering men det behöver inte ta så mycket tid. Men det är väldigt bra att hela tiden vara övertyglig. Och jag har märkt att det är bra för mig själv också. För jag får en mycket tydligare bild av hur många timmar jag spenderar på jobbet.
Vad gör jag på de timmarna? Är jag effektiv? Finns det saker jag kan göra bättre? Så det är ett sätt att jobba som jag, om jag nu blir anställd igen, kommer försöka ta med mig. För jag tycker att jag själv har blivit oerhört mycket mer effektiv sen jag blev intervjuledare. Enfört med när jag var anställd tidigare.
Och hur ser din veckorapport ut? Vilka rubriker har du? Det är ganska enkelt. Arbeta i tid, hur mycket jag har jobbat, vad har jag fokuserat på, vad har jag uppnått inom varje område. Och hur ser det nästa vecka ut, vad planerar jag nästa vecka. Ganska enkelt, men tydligt.
Hela tiden fokus på resultat, vad jag har uppnått. Tar du någon uppföljning, samtal i samband med det här med uppdragsgivaren? Det beror lite på vad uppdragsgivaren vill. Vissa vill ha… Jag har avställningssamtal varje vecka om de vill ha det en gång i månaden. Jag anpassar mig såklart efter vad de tycker är vettigt.
Vad jag alltid gör, jag skickar alltid med veckorapport oavsett om den inte efterfrågas. För att jag tycker att det är en bra princip när man jobbar. Gör man det så blir det också väldigt lätt att ha uppdragsmöte. För då har man redan skrivit ned vad man gör. Då kan man ta frågor på uppstut som det behövs. Vissa vill ha avställningsmöten och andra vill inte ha det.
Var finns din lojalitet då? Är det till företaget, är det till uppdragsgivaren? Min lojalitet finns hos uppdraget. Det är det jag är lojal mot. Och det bör ju vara, förstås, detsamma som att vara lojal mot företaget och uppdragsgivaren. Men om jag ska precisera min lojalitet så är det uppdraget.
Ingenting annat. När du kommer in som intervimsledare så är du ju ändå extern, vilket gör det att folk kanske öppnar upp sig för ett annat sätt till dig. Hur jobbar du med det här? Det finns både risker och möjligheter. Det kan vara så att folk inte öppnar sig för att de är misstänksamma mot vad det är för en mystisk förgur som dyker upp och ska vara chef. Då behöver man börja med att försöka bygga upp ett förtroende.
Men det som jag tycker är att det har funkat bäst med att bygga förtroende för folk att öppna sig är att prata om morgondagens organisation. Om jag kan få dem att se att vi pratar om framtiden och inte nuläget. I framtidens organisationsschema är inte jag med, för jag är här tillfälligt. Då kan jag skapa en känsla av att jag inte är något hot, utan snarare en coach som kan hjälpa dem att hitta rätt position och rätt jobb i framtiden. När jag har lyckats med det, då går det som regel väldigt bra. Då blir det bra ställning, trots att det är förändring på gång.
Om jag lyckas få alla inblandade parter att förstå att en förändring är nödvändig och att jag kan hjälpa dem istället för att det är jag som förstörer för dem genom att röra till deras organisation, då blir det som regel. Då har man möjlighet att få ett bra förändringarsobiet där med en konstruktiv atmosfär istället för att mötas av misstänksamhet och upprörda känslor. För jag antar att det är så att det inte alltid är populär. Nej, det är inte alltid populär. Min målsättning är så klart att vara populär, men ibland är det jättesvårt. Mitt uppdrag är att rycka av alla plåster och lyfta på alla lock för att egentligen förstå vad folk gör.
Då kan folk bli misstänksamma, känna sig hotade, bli upprörda. Ibland är det svårt att undvika. Man får försöka så gott man kan göra det. Men du måste lyfta på locken. Vissa vill inte att man gör det. De vill fortsätta jobba som de alltid har gjort.
Då kan det vara svårt. Vad har du för tricks för att lyfta på locken? Förankra och få folk att förstå att en förändring är en nödvändning. Det kan ju vara så att företaget inte går med vinst. Förhoppningsvis förstår folk att om företaget inte går med vinst- -“kommer det till slut att gå en konkurs och då förlorar alla jobben.” Nästa steg är att försöka prata om hur förändringen ska ske. Men tips och trix är faktiskt svårt att säga.
Hela tiden försöka vara schysst. Inte gå in tungt och peka med alla handen. Det är nog det sämsta man kan göra. För då tror jag det blir låsningar. Ibland krävs det ju ett otroligt tålamod för att klara av och ge den tid som krävs. För det krävs i vissa fall tid och många samtal för att få med sig folk.
Och ibland går det inte ens. Då slutar det kanske med att någon eller andra måste sluta. Inte för att följa med i framtiden. Och är du då en del av det? Ja, det är jag ju definitivt. Det kan ju till och med vara så att mitt uppdrag är att vara den som är obekväm.
För att den som är permanent inte ska drabbas av folks heta känslor. Och det är en roll som… Ja, det är en roll som är ganska naturlig att ta. För det spelar ju ingen roll så att säga om folk inte gillar mig, för jag ska ju inte vara kvar. Det är viktigare att de gillar den chefen som är kvar efter mig. Hur känns det för dig som person?
Jag som person tycker att det är jobbigt för jag är en person som jag vill att alla ska gilla mig. Men det är någonting som man inte kan ducka för. Är det i mitt uppdrag då är det det jag måste göra. Och jag ser också att det är logiskt att det är rätt att göra så. Jag hade ju ett likadan i uppdragsgivarens kläder. I sådana här företag så blir det ju ofta politik.
Hur hanterar du den? Det som är så skönt med att vara extern är att man kan hålla sig helt utanför politiken. Det tycker jag är en av de största fördelarna. Jag kan ju bara se på, om jag blir utmanad av någon annan i organisationen, då har jag inget intresse eller inget behov eller inte alls något syfte att svara på utmaningen. Jag brukar se på mig själv som att mitt jobb är att göra alla andra till hjältar. Jag behöver inte vara hjältig själv.
Jag ska ju ändå försvinna. Och jag har märkt det, att det strategi funkar väldigt väl. Jag försöker göra dem andra till hjältar och lycka sig med det. Då lyckas jag också. Armbågarna kan man fälla ner, det behövs inte. Det kanske inte riktigt funkar i vanliga organisationer.
Det är ganska vanligt med att folk tävlar om en befodran eller tävlar om att vi får prestigiefyllda uppdrag och våra roller. Och vara kanske chefens gunsling. Men det är väldigt skönt att slippa ens tänka på det. Hur vet du när du är klar? Du har ju den här uppdraget men det här läpp ju på rätt bra. Hur avslutar du det?
Ja, det brukar vara ganska tydligt faktiskt. Om det är ett tydligt uppdrag, då vet man också när det är klart. Om det förlängs uppdraget, då behöver det i så fall vara nåt lika tydligt som tar över. Om vi tar exemplet, du var med och införde CRM-systemet, men det ligger en rätt lång restlista kvar. Kan du ha kvar att driva klart det här? Många uppdrag förlängs för att man inte är klar.
Det är väl nästan det vanligaste, för förväntningarna på hur mycket man hinner på kort tid överskattas ofta från båda håll. Så att tiden förlängs det är inget ovanligt. Men det är ändå så att jag skulle säga att är uppdragspersivningen tydlig, då vet du ändå när du är klar, då ska den här restlistan också vara genomförd. Jag tycker inte att det är så bra i det generella sättet att försöka förlänga uppdragen till varje pris. Det kan ju vara lockande för att man kan fortsätta jobba utan paus, man kan fortsätta deletera och så vidare. Men det är ju risk i så fall att uppdraget glider, så man till slut inte gör det man är bra på.
Och om man förlänger det utan att det är glasklarta, då sitter man kanske där med ett otydligt uppdrag. Och då är det plötsligt svårt att leverera. Då kan det gradvis bli så att man inte heller levererar lika bra. Så det finns risk med att försöka förlänga. Jag tycker att det är bättre att få till ett tydligt avslut. Har man öppnat sina mål, då är det lika bra att stänga butiken och hitta ett nytt uppdrag.
För det är viktigt att ha en nöjd kund och kunna visa att det här uppdraget hade en början och ett slut. Det gick bra. De har bra referenser och ett bra trackrecord. De har lättare att få nästa uppdrag. Du nämnde tidigare om att du har begått många misstag. Har du nåt misstag du skulle vilja dela med dig?
Absolut. Jag har gjort många misstag. Alla misstag i den här boken är inte mina, men man kan väl säga att många är. Mitt allra första uppdrag fick jag ett blankt papper som uppdragsbeskrivning. Jag kastade det sen på kort varsel och då var det tre oerfana parter. Jag var oerfaren, uppdragsgivaren var oerfaren, men även rekryteraren var oerfaren.
Så det var ingen av oss som tog sig tid för att definiera glaskorpor egentligen upptog ett syfte till. Jag kastade in sig som vd, inte in vd, i väntan på den permanenta och det var ett antal saker som jag behövde ta tag i. Men jag gick in ganska brett på samma sätt som jag hade gjort tidigare. Jag jobbade med personal, med kulturen, med det ena och det andra och det tredje, det är en massa olika områden. Och då kom det gradvis fram då att uppdragsskivan förväntade sig att jag skulle ägna merparten av min tid. Huvudfokus var egentligen försäljning, nykunst och medarbetning.
Men för mig var inte det tydligt så jag ägnade inte alls så mycket tid åt det. Det blev ju det räddde ju till en del kritik som hade nog kunnat undvikas om vi alla hade varit supertydliga från början för då hade jag fokuserat på rätt saker. Jag gick in och tog ett brett ansvar istället för att göra en specifik grej. Det tror jag är en av de allra vanligaste fallgroparna. Att man är för bred, man tappar fokus och då går det inte tillräckligt fort framåt. för det som är viktigast för företaget. Vem ska inte bli intervjunschef?
Det passar inte alla definitivt. Det är ett antal delar av det här livet som är jobbiga för många, även för mig. Det är ju en otrygghet. Man vet inte när nästa uppdrag är. När det tar slut så har du oftast ingen pipeline därför att du kan inte söka ny uppdrag förrän du redan är på bänken. Så du kastas ut i en stor osäkerhet.
Och tycker att det är för jobbigt så kommer du på lång sikt förmodligen inte trivas. Du behöver ju sälja dig själv hela tiden. Det är inte alla som gillar det. För mig personligen så är ensamheten värst faktiskt. Det är ju delar av det här livet, det är ganska ensamt och jag gillar ju i grunden att ha folk omkring mig. I uppdragen så har man ju för sig kollegor och allting men man blir ju aldrig riktigt en i gänget eftersom man är där en kort tid och har ett specifikt uppdrag.
Mellan uppdragen, då kanske man inte har träffar så mycket folk då kanske det blir då måste vi verkligen aktivera sig för att hitta nätverk och hitta folk att umgås med Det är det jag tycker är alldeles tuffast Hur ser villkorna ut då? Kan du bli uppsagd när som helst? Oftast har man en månads uppsägningstid Men det krävs ingen orsaker, det kan bara vara att nu behövs inte du längre Men något mer trygghet finns ju inte Prata om att alla kanske inte är lämpade som inte rimsledare men vad skäller inte det att man ska bli det då? Ja, jag tycker att det är superspännande Man kastar sig hela tiden i nya miljöer.
Det är stimulerande. Utvecklingskurvan är jättebrant. Det är väldigt utvecklande. Man är på tårna hela tiden. Nya företag, nya branscher kanske. Det är väldigt lärarikt och utvecklande.
Sen är det ekonomiskt bra. Får man snurr på uppdragen så har man inte alltför lång tid mellan varven så är ekonomin ganska bra. Bättre än som anställd. Det har man också möjlighet att få bättre balans i livet tycker jag. Man väljer ju själv när man vill jobba. Man har ofta möjlighet att ta uppdragen på 80% om man vill det.
Så för min del så har jag fått en bättre balans i livet på det hela taget. Jag har mer tid att spendera med min familj och intressen. och större frihet och större valmedeligheter vad jag vill göra. Att skriva den här boken hade jag inte kunnat göra som anställd. För det bygger ju på att jag i perioder inte haft något uppdrag så jag har kunnat skriva istället. Jag hade aldrig råkat skriva som anställd. Gå upp fem på morgonen och skriva eller skriva på kvällarna.
Så det ger ju en massa möjligheter som man inte har som anställd. Vad gör du mer på tiden mellan uppdragen? Hur utnyttjar du den? Och hur undviker du att få en massa stress? Jag har faktiskt inte så mycket stress längre. Dels har jag ju en ekonomisk buffert som gör att det klarar mig ett antal månader.
Det är helt nödvändigt skulle jag säga. Hade jag inte haft det då hade jag varit väldigt stressad. Men jag är numera trygg i att det kommer uppdrag förr eller senare om jag anstränger mig. Jag nätverkar mycket, går på mycket luncher, möten. Jag försöker göra meningsfulla saker som gör mig glad. Det kan ju vara en sak som att renovera badrum, lära mig spela piano, skriva en bok eller göra andra saker.
Jag tror att det är viktigt att hitta något meningsfullt att göra så man inte går och klättrar på väggarna. Vissa tycker det är säkert det är hönt att bara ta det lugnt. Vi har gått igenom lite snabbt det du beskriver i din bo. Är det någonting du känner att vi har missat? Vi har ju inte pratat så mycket om hur man hittar uppdrag. Det är en viktig del, framför allt för de som är nya.
Man behöver nätverka hela tiden. Det som är svårt är att orka med det här samtidigt som man är i uppdrag. För de är ofta väldigt intensiva. Men mitt råd till alla är att inte slarva även i uppdragen. Ta sitt tid. För då har man stor chans att få kortare tid med den uppdragen.
Man kan ställa sig i en situation där man har möjlighet att äta lunch med något intressant nätverk mot att debutera i sitt uppdrag. Då kan man tänka att den här lunchen kostar mig 1000-2000 spänn. Det är inte värt det. Men det skulle kunna vara det som gör att man får en månads kortare tid på bänken. Och då är den här lunchen värd mycket mer pengar. Så man ställs inför små beslut.
Ska jag satsa på att sälja nätverk eller ska jag satsa på att leverera? Och det är egentligen samma sak som alla firmor. Företag som både levererar och säljer samtidigt, de får ju en mycket mer jämn omsättning jämfört med företag som i vissa perioder bara levererar. Och sen när uppdraget är slut så har man ingen pipeline. Då säljer man in bort. Det ligger väldigt rycket.
Jag har jobbat i en sådan konsultfirma som det gick väldigt bra för. Man levererade, tjänade jättemycket pengar. Sen när det tog slut då hade man ingenting att falla tillbaka på. Det är egentligen samma sak. Du pratar ju om nätverkan då. Hur viktigt det är.
Du skulle kunna bli en del av projektdapodens lyssnare nätverk. Hur får man kontakt med dig? Jag får spela inget in. Sök på Johan Sältborg så kommer du till mig. Lägg gärna till mig som kontakt. Det är jättekul med nya kompisar.
Du kan gå in på min hemsida, polstjärnan.com. Ni kan förstås mejla om ni har frågor eller vill prata om nåt mer. Jag lägger upp din mejladress och de här länkarna som du nämner i anteckningen till det här avsnittet. Det har varit ett nöje att få höra det Johan Sältborg berättade om ledarskap och besök och hur man lyckas som interimsledare. Jag tycker det har varit många likheter med att vara projektledare eller förändringsledare i det du nämner och mycket av det du berättar om med sådant man faktiskt kan användas av. Stort tack för att du kunde ta dig tiden.
Tusen tack, det var ett nöje. Tack för att ni har tittat!