ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2020-07-31. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 3: Förändringsledning, hur, när och varför förklaras av författaren, chefen och föreläsaren Kelly Odell Läs sammanfattningen: Förändringsledning – När projektledning inte räcker för att lyckas (3)
Transkribering
Problemet är att jag trampar in ganska ofta i verksamheter som försöker driva en förändring med en projektledareverktygslåda. De kan inte förstå varför de inte lyckas. Den som du har pratat är Kelly Odell. Han är expert på förändringsledning. I dagens podcast ska du få höra allting om förändringsledning. Vad är det för någonting?
Hur gör man den? Och när kan man göra den? Jag som har podcasten heter Mattias Ejbe. Jag är inhydprojektledare, Ippma certifierad och sen håller jag i den här podcasten som kommer ut med ett nytt avsnitt ibland varannan vecka, ibland en gång i månaden. Nu kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden.
En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Idag har jag det stora nöjet att välkomna Kelly Odell. Du är utbildad präst i USA. Du kom till Sverige för mer än 30 år sedan och varit chef för Telemobile, Sverigeschef för Wordpool, försäljningsdirektör på Volvo Personbilar, blivit utsettlig en av Sveriges mäktigaste invandrare av veckans affärer, föreläsare och författare. Jag är glad att jag fick bjuda in dig eftersom du förra året kom ut med förändringshannboken. Är du utifrån alla dessa erfarenheter du har skrivit än?
Det är jätteroligt att du bjöd mig att vara med. Det är kul. Det är ett roligt upplevelse. Det är resultatet av min egen erfarenhet och många förändringar kopplat ihop med att jag har lärt mig mer teoretisk om förändringsledning kopplat ihop med att jag har kört förändringsledning utbildning på Astrakhan i snart 20 år. Det är en kombination av allting. Man lär sig otroligt mycket averthållda kurser.
Jag får ge mycket tillbaka till alla kursnittagare under alla år. Men det är en sämling av erfarenheter och kunskap från olika hå. Den lilla enkla frågan, vad är förändringsledning? Förändringsledningen är en metodologi för att driva förändringar i verksamheter. Och man kan säga att vi har säkert förändrat verksamheter sen verksamheter uppståg. Man kan hitta till exempel i gamla Bibeltexter från gamla testamenten som går tillbaka kanske fem tusen, kanske 10 000 år före Kristus, att man hittar beskrivning av hur man organiserar Folk i stammen eller i militära övningar och sådant som jag håller på med någon slags verksamheter väldigt länge och jag måste tro att vi har ändrat på dem också men förändringsledning som disciplin är förhållandevis nu som egentligen.
Börja popp upp på avårsrö på 80 och 90 talet. Vad är då en förändringsledare och vad är en projektledare för dig. För att svara på det får vi fundera lite på vad en förändring är och vad en projekt är. Du är gurun på projekt, men jag tror du kanske skulle hålla med om att säga projekt brukar man säga någonting som har en början, slut och ett bestämt syfte eller effekt som man vill uppnå i slutänden. Ska du hålla med om det? Absolut.
En projektledning är precis som föreningsställning en metodologi för att driva projekt. Vi har säkert drivit projekt också mycket längre än vad vi har projektmetodologi. Eller så kan man säga att man bara hittar på en projektmetodologi varje gång man tar sig på en projekt. Om man ska bygga någon katedral så har man säkert någon typ av metodik. Men den är bara i någons huvud och påhittas hela tiden. Så projektledning, också som förändringsledning, är en förhållningvis nuförtidelse där man börjar försöka metodiskt sätta upp ett arbetssätt för att lyckas bättre med projekt.
Är vi på samma spår ungefär fortfarande? Absolut. Och man kan komma ner till ordet förändringsprojekt för att göra det ännu mer komplicerat. Men så kommer man fram till vad som skiljer. Förändringsledning handlar om när man måste ändra människors beteende för att uppnå den önskade effekten. Som man skulle kunna säga är…
Exempelvis när jag var på Telia hade vi ett projekt som gick ut på att byta 10 000 server i serverhallen ute i Haninge. Jag kan bara inbilda mig. hur komplicerad som projekt måste vara. Man fick inte ha någon driftstopp. Allt skulle bara funka på som vanligt. Ingen skulle märka att vi görde någonting annat. När det var färdigt så var det säkrare, snabbare, bättre på alla sätt.
Så det skulle man kunna säga var ett jättestort och komplex projekt. Men det krävde ingen beteendeförändring för att uppnå effekten. Då i min bok så insåg jag att vi måste börja skilja mellan projekt eller förändringar. Projekt är en slags metodik. Vi måste uppnå skilja mellan förbättringar som kräver beteendeförändringar och förbättringar som inte kräver beteendeförändringar. Så till exempel om man vill byta alla server i serverhallen så kan man ta en duktig projektleverare och en bra projektmetodik och då har man ganska goda förutsättningar att lyckas med det.
Om däremot ett gäng människor någonstans i verksamheten eller kunder eller leverantörer måste ändra sitt arbetssätt för att vi ska uppnå den förbättring Då måste man börja tillämpa förändringsledning. Så förändringsledning handlar om att strukturera och metodiskt riktiga sig på att hjälpa folk att ändra sitt beteende. Så egentligen två olika verktygslåda. I boken pratar vi om att vi håller på med massa förändringar hela tiden. En del förbättringar kräver beteendeförändringar och en del förbättringar kräver inte beteendeförändringar. Om det inte krävs en beteendeförändring så kan man jobba med en bra projektmetodik.
Om det krävs beteendeförändring då måste man tillämpa förändringsledning. Och kanske projekt. Jag blir lite långrannig men det är en väldigt viktig fråga. Om man tänker sig att ändra på ett IT-system, en ledningssystem till exempel. Då kan man tänka att det kommer att betyda en förändring för alla medarbetare och kanske kunder och leverantörer så måste man lära sig att arbeta på ett nytt sätt. Åtminstone lära sig med det här nya systemet.
Men oftast kanske det har med sig nya arbetssätt. Så där har vi en förändring. Men det kanske också kommer att kräva en teknisk projekt att vi praktiskt implementerar, liksom så systemet kommer igång. Och sen kanske vi upptäcker att vår gamla servermiljö klarar inte av den här nya mjukvaran. Så då måste vi byta ut mycket vår hårdvarumiljö och så vidare. Så det kanske leder till två tre om jag kallar det tekniskt projekt eller utvecklingsprojekt som grundförutsättningar för ett klara av förändringen.
Men de är inte förändringen, de bara liksom hjälpmedel på förändringen. Är du med på hur jag resonerar? Jag är helt med och den fråga som dyker upp då varför är viktigt att identifiera förändringen i ett sådant projekt? Det är för att det är en annan verktygslåda. Om jag har problem med min elektricitet hemma och rörmokkaren duker upp med rörmokkaren verktygslåda så kommer han inte vara mycket till hjälp. Man måste duka upp någon med kompetens om el med rätt verktygslåda.
Förändringsledare behöver inte nödvändigtvis vara superduktig på projektmetodik. En projektledare behöver inte nödvändigtvis vara superduktig på förändringsledningsmetodik. Men både de kompetenser behövs i väldigt många sammanhang där man kanske har en väldigt komplex projekt som ligger till grunden för att vi ska skapa en förändring. Men jag är till exempel med igen. Jag känner att jag trömpar mig igen i ditt område väldigt mycket. Jag har under mina år arbetat med några olika projektmetodik.
Det har slagit mig när jag började skriva boken och sånt så gick jag tillbaka och tittade på några. De flesta av dem säger någonstans, gör en kommunikationsplan. Men det står inte särskilt mycket om vad ska vara i den kommunikationsplanen eller hur man gör den eller timingen och sånt. Så det är klart att göra en kommunikationsplan är bra, mycket mer komplicerad än att bara göra. Det krävs en del insikter och kunskaper om hur man gör det och det är bara en liten del av vad vi skulle integrera i förändringsledningen. att överhuvudtaget förstås. Jag kan ställa in en fråga som är duktig på projekt.
Vad är det som, om man tänker en stor verksamhet, eller en liten för den delen, vad är det som begränsar hur många projekt man kan driva samtidigt? Väldigt intressant fråga. Min erfarenhet säger att det är att människan inte klarar av att ha för många tankar i skallen samtidigt. Nej, så hör jag det. Och det är ett jätteproblem. Jag skulle säga så här, i de flesta verksamheter jag jobbat i, vi har varit väldigt resursorienterade.
Vi har sagt ett projekt. Om vi har ett projekt som är bygget hus. Men vi kan egentligen bygga så många hus vi har resurser till. Eller vi kan bygga så många IT-system som vi har resurser till. Och med resurser jag menar allt. Jag menar pengar och människor och kompetens och allt sånt där.
Så har vi resurser till ett projekt till oss så kan vi i teori i alla fall starta den. Men det gäller förändringen så tror jag att du har helt rätt att vi människor klarar inte av att ha så många saker. När jag jobbade på TLE var jag chef för TLE Mobile en gång i tiden. Jag kom in där och de pratade om att Nissi här är 15 % i det projektet. Och 20 % i det projektet och 10 % i det projektet. Känner du igen dig där?
Absolut, och jag känner också igen att det inte fungerar. Jag är inte alls någon expert på projekt, men jag kunde inte få i mitt huvud hur det fungerar i praktiken. Jag frågade vad det betyder. Kanske om han sitter ner och jobbar hela tiden på måndag. Varje måndag har han ansatt för att jobba med projekt A. Kanske men det blir inte så.
Det blir liksom det bara någon typ av fonig grej och jag tror att många av oss känner igen det här. Något vi glömmer bort är ställtider. När jag skrev min första bok, Människit ledarskap, så jag har skrivit en massa saker innan men aldrig en bok. Så jag hade en hyfsat bra uppfattning om hur snabb jag skriver och Hur lång tid tar det med att skriva tio sidor eller fem sidor och sånt. Då kunde jag kalkylerar ungefär hur fort jag skulle kunna få ihop en bok. För jag hade det mesta av materialet samlat.
Så det var mest bara skrivare. Så jag tänkte om jag lägger av ett par timmar här och ett par timmar där och ett par timmar där så har jag snart en bok. Men jag upptäckte att det inte fungerade så. När jag satt mig ner det kunde ta mig en timme att få mitt huvud tillbaka in i var var jag nu sist. Vad var det jag tänkte då? Så jag tappade en massa med tid på att ställa om.
Så jag var tvungen att, för att det skulle bli någonting, var jag tvungen att sätta av stora chock, jag menar veckor med tid, där jag bara gjorde det. Bara pustade med boken. Och jag tror att det här är samma sak när vi tittar i verksamheter. Man kan inte ha för många grejer. I förändringshändboken så skriver jag att kanske vår största utmaning i förändring är att vi har för många grejer. Att vi måste lära oss att prioritera och fokusera.
Det tror jag absolut och det finns nog många skäl till att det är bra att fokusera och prioritera mellan projekten. Hur förhåller sig då projekt gentemot förändring? Är det projekt som leder förändring eller är det förändring som leder projekt? Ja det låter nästan politiskt när man pratar med en projekt guru men jag tänker så här. Det viktigaste måste vara ändå den förbättring vi vill uppnå och inte hur till vidare det är en förändring eller en projekt eller en utveckling eller vad det är vi vill uppnå en viss förbättring. Så jag ofta ser om det går att uppnå den förbättring du vill uppnå utan en förändring så gör det för guds skull.
För dina förutsättningar lyckas med att till exempel byta alla server i serverhallen är mycket större än det är att få 25 000 människor att lära sig ett nytt IT-system. Jag brukar, trots att jag jobbar med forensi, om det går skit i förändring. Vi ska bara göra förändring när det verkligen måste. När det inte finns ett alternativ för att uppnå den förbättringen. Den förbättringen är jätteviktig. Jag skulle säga…
Normalt… Om vi tar exempel… Nåt som är väldigt populär just nu är det här som heter aktivitetsbaserade arbetsplats. Det ska vara intressant att se efter covid om det finns utliggare variant. Aktivitetsbaserad arbetsplats vet du är typ ett öppet landskap där man har inga fasta arbetsplatser. På nere har vi ett kontor idag där vi har egna rum.
Vi ska gå över till ett jobbaaktivitetsbaserat. För att uppnå det måste vi ha för mig en kontorsprojekt. Vi måste bygga om kontoret eller hitta en ny fastighet. Vi ska bygga om, så då har vi ett byggprojekt. Vi måste ha ett IT-projekt, ett systemprojekt för att… Vi måste ha ett digital kontor så folk inte behöver konka pärmar varje morgon när det kommer till jobbet.
Så vi har ett systemprojekt. Vi kanske måste ha ett hårdvaruprojekt för att stödja systemet och så vidare. Så vi kan ha två, tre projekt för att stödja förändringen. Och vad är förändringen? Förändringen är att vi måste lära oss nytt arbetssätt där vi inte har fast rum. Om man har ett eget kontorsrum så har man automatiskt ett möteslokal för mindre möte.
Man brukar underskatta hur mycket nybeteende som är involverad i den typen av aktivitet. Så till din fråga, vilken är viktigast? Jag brukar rita upp det så att man vill uppnå ett antal förbättringar. Kanske man vill spara pengar, man vill vara mer kreativ och ha bättre kommunikation. Jag brukar sätta föreningen först, men sen har alla de här projekt under och förpratar projektlederspråk så att säga att allt det där kanske vi driver ihop som ett program. Vi vill naturligtvis hålla kå på alla biter.
Men sen tror jag personligen, jag vet inte vad du tycker, det kanske inte spelar någon direkt roll om man säger vad det är viktigast. Jag säger så här, du får inte till den förbättring om folk inte… Du kan skaffa dig digital kontor, du kan bygga om kontoret. Men om inte folk ställer upp på att jobba på det nya sättet så kommer jag inte att uppnå de förbättringar i alla fall. Helt rätt. Jag ser det här som en del i att hantera effektmål och projektmål.
Effektmålen kan kräva att vi måste göra förändring. och som du säger är det en del av verktygslådan. Här måste vi ändra beteendet för att kunna uppnå våra effektmål. Då kan det bli ett förändringsprojekt att göra det. Du nämner några ord här som vi kanske behöver definiera. Förändring, utveckling och förbättring. Hur förhåller sig de till varandra?
Jag har en liten enkel bild i boken där jag har förbättring längst upp. Förbättring, precis som det låter. Vi håller på med en massa olika typer förbättringar i våra verksamheter hela tiden. Och de kan vara stora och de kan vara små. Men sen som vi pratade om tidigare, en del av de här förbättringarna kräver en betydande beteendeförändring för att vi ska kunna uppnå effekten som du uttryckade. För att vi ska uppnå förbättringen.
Och då är de förändringar. Om man måste ha en betydande beteendeförändring så är det en förändring. Om det inte krävs en betydande beteendeförändring då är det en utveckling. När man skriver en bok så måste man sätta ner sin fot på något sätt. Jag tror att det finns ett… Jag är inte så upphängt på att man använder just mina ord men att vi har en stringens och skiljer mellan förbättringar som kräver beteendeförändring och förbättringar som inte kräver dem.
Och som sagt, jag har valt att kalla det utveckling och förändring. Och anledningen är just för att det krävs en annan verktygslåda som vi var inne på. Och problemet är att jag trampar in ganska ofta i verksamheter som försöker driva en förändring med en projektledareverktygslåda. Och de kan inte förstå varför de inte lyckas. Eller tvätt om, det har blivit lite populär, lite sexy med förändringsledning i dessa tider. Då har jag varit i verksamheter som driver allting som om det var en förändring.
Tänk om man ska byta alla server i serverhall. Om man sätter igång en stor förändringsinitiativ. Om man har möten och workshops och diskuterar med folk. Folk har ju inte vad att prata om. Jag förstår inte vad jag ska göra. Det är jättebra att vi ska byta alla server i serverhall.
Men jag förstår inte vad jag ska bidra med för att vi ska uppnå förbättringen. Och sanningen är ingenting som vi kunde ha lämnat dem i fred. Så jag tror att det är viktigt just nu i alla fall i den tid vi lever i att vi har en viss stringens med ord. Jag träffade en konsult jag känner på flygplatsen för många år sedan. Eller flera år sedan i alla fall. Vi satt och gaga.
Jag trodde att han jobbade som förändringskonsult. Men han sa nej, vi har lagt ner det där. Vi jobbar bara med förbättringar nu. Och jag blev… Det var då jag blev ställd. Och så… så… jobbade jag.
Du är inte med förändring då. Nej, men vi kallar det förbättring. Och då säger du, nej, nu måste vi börja sära på begreppen. Jag tror att du som konsult måste stötta på det ganska ofta. Man kan komma in i en ny verksamhet. De kanske använder begrepp på ett sätt som du inte är vana med.
Men när du börjar bena ut det så upptäcker du att de inte ens vet själv vad de menar med olika begrepp. Folk använder samma ord, men de menar olika saker. Absolut. Det är därför det är så viktigt att när man pratar om det här, att definiera orden och börja med ett sådant ord. Vad är ett projekt och vad är en projektledare? Det kan låta banalt men det är ett väldigt bra ord att börja med.
En begrepp som jag har tyckt också vara viktigare förtidliga är när det gäller förändring, är det här med förändringsägare. att vi har någon som de facto äger förändringen. Det är inte vanligt att man utser någon slakare projektledare för att driva en förändring. I värsta fall har inte den personen någon särskild kompetens inom förändringsledning. Och även i de bästa fallen kan det hända… När man har dirigerat det till projektledaren så tänker ledningen att de är färdiga. De tänker att en vacker dag kommer den här projektledare in och berättar att det är klart.
Ett vårt jobb som ledning var huvudsaken att resurssätta. Att fatta beslut att göra ett projekt, en förändring och sen ett resurssätt till den och sen är vi klar. Men så enkelt är det inte. Man måste äga det här. Jag ofta tar exempel av president Obama och Obamacare, som sjukvårdsreformen i USA. Jag tror att om du frågar vilken svensk som helst nästan på gaten vem Thorneva förändringsägare för den stora sjukvårdsreformen i USA så kommer folk att säga Obama.
För han tog ett väldigt tydligt ägerskap. Det betyder inte att han gjorde allt jobb. Han kanske inte ens gjorde det mesta av jobbet med det. Det var en massa duktiga folk bakom kulisserna som jobbade med det här. Men det var han som ägde det. Han tog kommunikationsansvar.
Han bräckte ner myrorna när problemet uppstod. Den typen av stark förändringsägerskap, tycker jag, saknas i väldigt många verksamheter. Och när du nämner förändringsägare, och då finns det givetvis kanske några fler nyckelroller som du ser vid förändring. Förändringsägare, sen pratade jag om förändringsledare. Om jag går tillbaks till förändringsägare brukar jag vara den högste chefen för den berörde verksamheten. Om vi ska göra en förändring som påverkar hela koncernen då är det för många en koncernchef själv som ska vara förändringsägare.
Om det är en förändring som bara påverkar en avdelning. Om jag var avdelningschef för 7-8 personer Och vi kan göra en förändring som ska bara bli en förbättring för oss. Och då kan jag som avdelningschef vara förändringsägare. Förändringsledare är alla ledare i verksamheten, alla chefer i den berörde delen av verksamheten. Så förändringsägarens kanske första och viktigaste jobb är att få med sig sina underchefer och se till att de axlar förändringsledarskapet. För de måste bära budskapet vidare.
De måste hålla flaggen för den här förändringen hört. Och det faller ju väldigt ofta. Jag har själv suttit i ledningsgrupper där alla chefer sitter och nickar och håller med. Men när de går ut genom dörren så har de inte i någon tanke alls att ställa upp på det här. Då har inte förändringsägaren lyckats. Som man har förändringsägare, man har förändringsledare och sen har jag snott upp en grepp från engelska som jag kallar förändringsagenter.
På engelska kallar man det change agent. Och jag tycker change agent är en av de finaste titlar man skulle kunna ha. Någon gång ska jag faktiskt trycka upp ett visitkort som står typ change agent 007 eller sånt där. Men förändringsagenter kan vara Individer som har en god kunskap i förändringsledningsmetodologi, ungefär som en projektledare, men de får inte överta förändringen. De kan bistå med kompetens och vad vi ska göra och när vi ska göra och hjälpa cheferna och veta när de ska kommunicera och göra mycket jobb bakom kulisserna. Men de får inte ta över ägerskor hoppet av föreningen.
Jag vet inte om ni håller med mig men jag brukar hävda samma sak om projektledare. Att projektledare får inte ta över ägerskap av sin projekt. Jag har träffat många projektledare som kommer och är så där superduktiga och ambitiösa. Det blir mitt projekt och om det lyckas så var det mitt projekt som lyckades. Om det misslyckades så var det mitt projekt som… Jag har inte sett några verksamheter där projektledare beslutar om sitt eget projekt och resurssätter sin egen projekt.
Jag tror att det finns en skäl att hålla beslutsfattande ansvariga. Som projektledare kan jag gå till min styrgrupp eller till beslutsfattare och säga att nu har vi ett antal problem, vi uppfyller inte de förutsättningar som krävs för att lyckas med den här projekt. Vår rekommendation är att vi gör C eller så. Men det är deras beslut och det är ledningen, det är beslutsfattarnas beslut, det är inte projektledarens. Håller du med om det? Ja, jag håller delvis med.
Nu fråga om ord. Jag gillar att en projektledare säger mitt projekt, men det får aldrig finnas någon tvekan om att sponsorn är projektägare. Den kan göra sig av med projektledaren. Ett misslyckat projekt är alltid projektägarens misstag. Men då har vi… Jag tycker att det är roligt att folk är passionerade för sitt arbete.
Jag kan säga att det är mitt arbete eller mitt jobb och sånt. Det har jag inte så mycket större problem med. Men det är precis som du säger. För vad som händer är att jag själv har haft situationer där… Jag vet att jag inte ska hänga ut någon, men jag har fått ett stort företag. De kom och sa att vi skulle vilja att du driver ett stort projekt.
Jag blev kallad till koncernledning. Vi skulle driva ett stort projekt och koncernledningen satt i rummet och det var ett stort och maffigt och viktigt projekt. Nu var det inte så att jag skulle egentligen driva det själv. Jag hade folk i min orange hon så jag utsåg en projektledare i min orange hon och jag blev stuggruppsordförande. Och efter, jag vet inte, det var några veckor kanske så kom projektledaren till mig och sa att vi har kommit fram i vår första analys. att vi kommer att behöva tillgång till ett par nyckelresurser i den division av koncernen där borta.
De besittrade vissa kompetenser som vi behöver vara jättebra. Ja, men de har sagt att deras divisionschef måste godkänna att de lägger tid på det där. Okej, så jag gick till den här divisionschefen som satt i koncernledningen och sa att vi behöver tillgång till de här resurser. Och han sa nej, det får du inte. Men det måste vi ha för att lyckas med det här projektet som ni gav oss att göra. Det skiter jag i sa han.
Så efter en liten snack så gick jag till konsulchefen och sa att vi behöver de här kompetenser. Det märkliga som jag kanske ska lägga till, just då hade vi anställningsstopp och konsultstopp i företaget. Jag sa till konsulchefen att antingen måste ni fixa så att vi får tillgång till de interna kompetenser eller så måste ni göra ett undantag så att vi kan anställa en person eller ta in en konsult. Han sa att i dagsläget kan vi inte göra några undantag. Det kan man inte. Hans första reaktion, han frågade mig om du har…
Har du samarbetsproblem sa han. Som efter mitt fel. Men det slutade med att jag sa till honom att jag har alltid haft inställningar att jag vill alltid säga ja och inte säga nej. Jag säger, vi står beredda genom att föra projektet när ni är beredda att resurssätta den. Tills dess lägger jag med delar projektteamet att vi lägger det här på is men vi står redo. För jag tänker, vad ska jag annars köra?
Ibland måste man sig ifrån. Gå hem och låtsas som att vi ska lösa det här utan de nödvändiga kompetenser, utan de nödvändiga resurser och så. Det blir bara kapitalförstöring. Håller helt med och där är det ju viktigt att du tar ägarskapet för ditt projekt och det visar ju också att du gjorde det i det fallet. Du kan säga att du inte kan genomföra det. När vi pratar om förändringsledning så definierade vi några ord här.
Finns det någon vetenskap eller standard kring det här? Ja och nej. Det finns väldigt mycket vetenskap. Min husguru om man säger så är John Cotter, Harvard professor. som skrev en bok som heter Leading Change, som är helt outstanding och den är tung forskningsbaserad. Nu förändringsledning, allt som har att göra med människor, alla ledarskapsemnen och sånt, är väldigt tacksam för att folk som du och jag, Vi kan sitta hemma i våra gilla stugor och hitta på saker. Det blir inte alltid fel.
Men jag tror att det har lett till att många ser det här. Många ser det som lite flummigt och inte så vetenskapligt. Därför har vi på Astrakhan alltid strävt efter att hålla oss till Evidensbaserad forskning. Sen är vi inte forskare. Vår jobb är att se hur man tillämpar det i praktiken. Så vi är väldigt pragmatiska.
Men jag tycker John Cotter är ett av de riktiga ledare. Man kan faktiskt säga att de allra flesta stora förändringsmetodik som finns i dag kan man härleda tillbaka till Cotters grundforskning. En del kommer upp med fyra steg och en del kommer upp med tio, tolv steg och Cotter själv identifierar åtta steg. Men när man börjar titta på dem och inkluderar dem själv, jag har en trettistegsmodell som egentligen bygger på John Cotters åtta. Men jag insåg att även Cotter som jag beundrar, hans åtta steg är något av en förenkling. Han har ett steg som pratar om att skapa krismedvetenhet.
Det låter inte som ett steg, men hur gör man det? Bakom det ligger flera andra steg som man behöver göra för att skapa den här sense of urgency i krismedvetenheten. Jag märkte när jag började skriva förändringshandboken att jag hade skrivit flera sidor där jag mer eller mindre gnällde över hur ingen av metodologin som finns på marknaden egentligen sade upp emot verklighet. Att alla var något över förenkling. Sen insåg jag att jag inte bara kan sitta och gnälla. Om jag ska skriva en bok så får jag försöka göra bättre.
Så då satt jag med en stor vit tavle och under flera veckor höll på att rita om och rita om. en typ av generisk flöda som beskriver hur det brukar se ut i en förändring. Då kom jag upp med vad som i boken heter 30-stegsmodellen. I verklighet när jag skickade manas till mitt förlag så hette det cirka 30 steg. För att jag är väldigt stor anhängare till att man måste jobba iterativt. Ibland får man hoppa över något steg. Ibland får man uppreppa samma steg flera gånger.
Så även min 30-stegsmodell är en typ av hjälpmedel. Det är ingen religion. Om man följer den alltför strikt så kommer det förmånen att bli fel. Men om man följer den huvudsatt med huvud på skaffs så blir det en stor hjälpmedel för att nå rätt. Men för ett svar på din fråga, jag tycker att John Cotter är en stor guru. Jag jobbar med self-determination theory.
Två professorer från USA som heter Edward Deesey och Richard Ryan. We have professor Deesey på besök hos oss och föreläst. De är ledare inom forskning runt motivation. Motivation är en viktig element i förändringsledning. Ingen kommer att ändra sitt beteende för att du vill det. De kommer bara att ändra sitt beteende för att de vill det.
Då måste man förstå vad det är för faktorer som gör att jag skulle vilja eller inte skulle vilja göra en sak. Vi jobbar mycket med det. Det finns rätt mycket forskning bakom förändringsledning idag. Tack och lov. Det är inte bara en massa tyckande. Du nämner Kotters åtta steg och din egen 30-steg, eller cirka 30-stegs modell.
Jag förstår att du inte kan beskriva alla stegen i de här modellerna, men kan du beskriva de stora dragen? Går det att sammanfatta det här? Ja, när jag fått upp de 30 steg som jag tyckte var rimligt för att beskriva förändringsflöden, förändringsprocessen, så såg man ganska tydligt att man kunde gruppera de här 30 stegen i olika faser, som jag kallade det. Den första är en insats. Det är ett antal steg som börjar med, oftast börjar förändringen med att man har ett problem som man inte är nöjd med i verksamheten. Eller möjligtvis kan det vara så att man ser en möjlighet.
Vi har inte någon direkt problem nu, men vi ser att det skulle kunna bli så mycket bättre. Och då blir vi liksom intresserade av att se om vi kan uppnå den förbättringen. Så det startar med någon typ av problem eller möjlighet och sen jobbar vi igenom ett antal steg med att bena ut problemet, identifiera alternativa sätt att lösa det problemet och så. Och så kommer vi fram till, jag pratar om att köra piloter och så. Och sen till slut så kommer vi fram till, nu har vi valt ut ett initiativ om man säger så för att uppnå en förbättring. Då ställer man sig fråga, kräver det här initiativ en beteendeförändring eller inte?
Om det inte krävs, då kan man sätta upp ett projekt och driva det vidare med projektmetodik. Men om det krävs en beteendeförändring, då fortsätter man i 30-stegsmodellen. Så jag tänker egentligen att de stegen som vi identifierat i insiktsfasen skulle man kunna ha som en del av en projekt. Och jag vet att duktig projektledare gör egentligen det här i alla fall. Men skenad är att oftast projektledaren har kommit in först efter projektet det är beslutat om. Så man får bygga upp allt det här som en typ av efterkonstruktion.
I idealet så har vi gått igenom allt det här innan vi ens vet om det är ett projekt eller en förändring. Är det med, Zolov? Ja, absolut med. Och det är insiktsfasen. Och sen kommer vi till analysfasen där vi egentligen Vi har kommit fram till att det här är en förändring och då ska vi begynna ut mer konkret. Vem påverkas av det här?
Hur påverkas de? Har de rätt kompetens? Är det sannolikt de vill ställa upp och så vidare? Vi jobbar genom en analysfas och insikt och analys leder oss till planeringsfasen. Där vi egentligen komponerar fyra planer. En plan som jag har döpt till motivationsplanen.
Jag kan säga i boken så hade jag i mitt huvudet en ambition att inte hitta på egna grejer. Att jag skulle sammanställa det bästa av det bästa som finns att gå på marknaden så att säga. Jag skulle till att samla ihop bra modeller och metodik som redan finns i tabler och jag skulle bara i nödfall hitta på egen. Och ett av de nödfallen som jag kom på var just motivationsplan. Det är lite märkligt att det skrivs så otroligt mycket och forskas så otroligt mycket runt motivation. Men jag kunde inte hitta några verktyg för att planera för motivation.
Och man kanske undrar vad jag menar med det. Om du tänker att vi ska göra en förändring som kommer att ställa väldigt mycket krav på vissa individer, att de ändrar sitt beteende, det är ganska lätt att föreställa sig att några av dem kanske inte kommer att tycka att det är roligt, eller hur? Absolut. Då kan vi börja analysera varför, om nu Mattias inte kommer tycka att det här är roligt, varför skulle det kunna bli? För att han har jobbat 20 år på ett annat sätt och är väldigt van och duktig på det gamla sättet. För att han inte upplever att det arbetssätt han har idag orsakar några problem för honom, är det väldigt framgångsrik.
Vi kan börja bena ut i förväg, kanske inte på Mattias nivå, men har vi en större organisation så kan vi veta att åtminstone några kommer sannolikt att uppleva det på ett negativt sätt. Och vi kan också förstå ganska väl varför, precis på samma sätt som vi kan förstå att en del kommer tycka att det är jättepositivt. Jag brukar vara ganska… Jag kan anklagas för att vara lite nansjolant med de som upplever förändringen som positiv. För om du tycker att den här förändringen är jättekul och jättespännande då behöver jag inte fundera så mycket på din motivation.
Du har redan tagit hand om det. Det är de som inte ser det här som så självklart och så positivt att vi måste fundera på och planera för. Så vi har en mall för planera för motivation, en mall för planera för kompetens. Vi har kompetensplan och det finns andra kompetensplaner men den här är avsett för just specifik förändringssituationer. En vanlig anledning är att folk inte ställer upp eller inte lyckas med en förändring är det inte för att de inte vill, det är för att de inte kan. Vi har varit för försiktig eller snål med kompetensutveckling.
En kommunikationsplan har vi som är avpassad för förändringsledning och alla de här tre planer ställs ihop i en stor förändringsplan, en övergripande förändringsplan. Nu har vi kommit fram till, vi har gått igenom insikt, analys, planering och då kommer vi till sista implementering, implementeringsfasen. Någonting som jag brukar göra, speciellt när jag träffar högerchefer, är att jag visar dem den grafik som visar mina 30 steg och påpekar för dem att av de här 30 stegen, mer parten av stegen är innan man kommer till implementeringen. Och då brukar jag få höra en liten suck i rummet, för att jag tänker, herregud, måste vi göra allt det här jobbet innan vi ens har börjat?
Ytterligare likheter med projekt. Ja, alltså ja, nu är det så att implementering är det som kommer att ta mest tid och kostar mest pengar. Men det är inte lika många steg. De första tre fjärdedelar av stegen i de andra faser är många steg men de är inte nödvändigtvis så dyra och de behöver inte ta så mycket tid. Om vi tänker en förändring som kanske ska ta ett år, ett och ett halvt år, två året genomförda. Vi kanske pratar om veckor eller någon månad att förbereda.
För mig låter det inte alltför obrymligt. Det är precis som det är med projekt. Vi har en tendens att vi ser problem i vår verksamhet som vi vill lösa. Vi går mer eller mindre direkt till implementering. I bästa fall försöker vi lösa allt det här lite på språng. Sen upptäcker vi havavägen.
Jag vet inte om du har sett det, jag är så pass gammal nu. Jag har varit med tidigt i IT-världens verkligen implementering ute i verksamheten. Jag vet inte hur många gånger jag var med på att man betalde en massa pengar för ett nytt IT-system. Och sen insåg man att, aj fan, vi måste lägga en massa pengar till på utbildepersonalen. Och det hade vi ingen budget till. Absolut, och det finns liknande saker med man implementerar system som man bara använder 25% av funktionerna för att man inte har definierat innan vad man behöver och liknande.
Jag hade en deltagare på en kurs för ett tag sedan från en myndighet som sa att de förde en ledningssystem för åtta år sedan, men de har kvar det gamla systemet också för att alla vill inte gå över till att jobba med det nya. När man är i klassrummet försöker man ha sin kursledarehatt på sig, men just då ramlar min kursledarehatt av och min skattebetalarehoppar det på mitt huvud. Du får åka hem och säga åt dem att de får lägga ner ett av de här systemen. Jag skiter i vilken, men en av dem. Vi ska inte finansiera driften av två system när ni behöver bara ha en.
Men samtidigt förstår jag att det är en avsaknad att förstå för förändringsledning. Det kanske var så att om medarbetarna var viktigare än systemet det borde man ha insett i förberedelserna. Då lägger vi ner den här förändringen tills vi vet att vi har alla medarbetare med. Varför ska man… Jag brukar ställa ledningshupparfrågan om den här förändringen är frivilligt. Då brukar jag få lite konstiga blickar på mig.
Om vissa medarbetare inte vill ställa upp på förändringen, är det okej? Då är det inte vanligt att de säger att det inte är okej. Okej, men vad händer? Nu kommer jag att hjälpa er med 40-11 sätt att få med dem. Men om vi inte lyckas, vi måste respektera att vi inte kan tvinga folk att göra som vi vill. De är frievaro, så de kan välja att göra något annat.
Om de inte vill, vad händer då? Och då tror jag många gång att de tror att min lösning är att vi ska sparka folk att säga tvätt om. Om er mera vettare är viktigare än förändring, det ska ni vara ärlig om uppfront. Och då skulle jag inte köpa in ett system för ex miljoner kronor tills jag vet att jag har alla med. För om mina medarbetare är viktigare än systemet, då kommer jag sitta med ett system som jag inte får implementerad. När är det läge då att förändra?
Ja, jag skulle säga så här, på grund av ett förändring är så komplicerad. Men även med de bästa förutsättningarna så är det menerad mark. Och jag skulle säga så här, jag skulle inte råda att göra en förändring om inte… att det var kanske en liv och död. Att vi verkligen måste. Tyvärr när vi pratar IT-system kommer det en punkt där det gamla systemet inte går att drifta så mycket längre till. Om moderna verksamheter idag klarar sig inte utan att ha fungerande system när det gamla systemet inte går att lappa ihop mer och vi måste.
Så det är en typ av liv och död fråga. Alternativt när man ser att avkastningen, hur man nu mäter avkastningen, men avkastningen på förändringen måste ge väsentligt mycket mer än att inte göra det. Och när jag säger väsentligt, jag har en artikel som jag lägger ut på Arstikans hemsida som handlar om en bygger business case för förändring. Jag har haft många kursthetagare som frågar hur man argumenterar för ekonomiskt, för ledningen. Jag skulle säga att du har en förändring och du räknar med att det kostar två miljoner att genomföra. Om den beräknade avkastning är två miljoner, 250 000, skulle jag avrola för att göra det.
Det låter bra. Det är en hyfsat bra avkastning, men jag skulle inte ta riskerna för så lite. Jag skulle kanske vilja att en 2 miljoners investering ska ge multiplar tillbaka. Vi pratar om kanske 4-5 miljoner tillbaka på en 2 miljoners investering för att det ska vara meningsfullt att göra. Nu gör medveten om att alla inte räknar sina avkastning nödvändigtvis i intäkter. Man måste kunna hitta de här förbättringar som är värt multiplar vad kostnaden för förändringen är.
Här tror jag också att det skiljer sig i tanken för en ledare som är van att besluta om projekt. Jag vet att jag har jobbat i stora företag och vi har en sån här internal rate of return. Det är inte en internt ränte och sånt. Om man kommer med en internränte som är 15 % och vi har ett projekt som ger 20 % –då kan vi göra det. Har vi ett projekt som ger 11 % då kan vi inte göra det för att den inte uppnår vår tröskel. De marginalerna är för snäva för att det är så mycket mer riskinvolverat i förändringar att jag skulle tycka att man borde kunna räkna på någon slags multiplar.
Jag vet inte om jag gör mig tydligt där. Jag tycker du är tydligt. Du nämner risken här i samband med förändring, men vad är det vi förändrar då? Ja, vi förändrar utöverst i det vi gör. Vi pratar om beteende hela tiden, men det är beteende oftast på ett lite, jag brukar säga beteende lite. Vi behöver inte ändra att du lyssnar på klassisk istället för hardrock.
Det är också en slags beteende, men de beteenden vi ändrar är inte så djuprotade. Jag har många gånger träffat medarbetare på företag som jag har förstått det så har ni tidigare gjort så här. Och i framtiden efter tänken att ni ska göra så här kan ni tänka er att göra det. Och jag ändrar beteenden till att göra. Att det är olika typer av göranden som vi gör. Och de göranden ska ändras så att vi gör på ett annat sätt.
På grund av att även begreppet beteende kan låta lite väl psykologisk och folk känner att vi är inom mycket med vem de är. Vi är inte inom mycket med vem de är, vi bara tittar på det de gör och det de gör specifikt på jobbet. Uters ändrar vi beteenden. Om man lär ut mycket i förändringsledning skulle man kunna tillämpa på beteende i privatlivet. Om jag väl ändå har mina motionsvanor eller mina matvanor. Mycket grundläggande teorin är samma.
Men förändringsledningen är tillämpad på verksamhetsnivå. Det är inte bara en individ, det är hela grupper med människor. Då gör det lite mer komplicerad. Är du med på det skenade jag gör mellan att det är en slags beteende, men det beteende lite, det är det vi gör. Ja, du nämner också att i organisationen så är det hela organisationens beteende vi tittar på och det byggs upp av de enskilda individerna. Då tänker jag även på det här med motivation som du nämnde tidigare i planeringsfasen.
Hur det här hänger ihop. Ja, och igen, jag tycker… Vi måste ha en… Det är det som jag tycker är så roligt med self-determination theory. Det påminner oss att egentligen har vi inte så mycket kontroll över en annan människors motivation. Även om jag skulle sätta upp och säga till dig, Mattias, om du gör det här så får du 10 000 spänn.
Det är egentligen något som du tycker är ganska osmakligt som du egentligen inte vill göra. Men du vill gärna ha 10 000. Så på något sätt så skulle jag kunna sätta upp vad vi kallar en extern motivator, en extern drivmedel. Lysen. Och det var i det här fallet pengarna. Men även där fungerar bara om du vill ha pengar.
Om du någon annan inte vill ha pengarna eller är inte villig att göra det osmakliga jobbet för bara för 10 000. Då har jag ändå inte så mycket kontroll. Det enda sättet jag egentligen kan ha riktig kontroll över din motivation är med två. Om jag skulle kunna få det i en situation där jag har piston åt ditt huvud då kan man säga att jag underminerar lite grann. Jag kan få det att göra för många av dem allt möjligt i under sådana extremt trångsituationer. Men det är så fjärren från vad vi jobbar med i vår vardag i verksamheten att det inte är ens lönt att prata om det.
Jag träffade en chef för några år sen. Han var chef för ett medelstort företag här i Sverige. Han höll på och pratade om motivation. Han sa att min personal, just i det här området där vi är, ska vara jävligt glad att ha ett jobb. Jag satte upp vid hans skrivbord och gjorde en liten minivågen för honom. Vågen blev lite konstig när det bara var en person.
Han skrattar och frågar hur jag gör det. Jag säger att jag gör vågan för dig för du låter som en riktig motivations guru. Om din lederskap bygger på att folk gör som du säger, gör som du vill för att de måste. Ja. Jag sa att jag tror inte att du har rätt. Han drev ett företag nere i Småland och jag råkar veta att de flesta av de här företagen är konstant rekryteringsmord.
De behöver folk och de åker med buss upp till Stockholm och försöker få folk att flytta ner och jobba på deras fabriker och sånt. Det är inte alls som han säger att folk inte har något val. Tvätt om, de flesta av de här företagen är extremt bra arbetsgivare. De tar mycket bra hand om sin personal och betalar dem bra och allting för att de vet att de kan köra 20 minuter åt vilket håll och kommer till en annan verksamhet som behöver dem. Ett av de stora ödmjuka insikter jag har varit som chef har väldigt lite jag kan göra för att motivera andra däremot.
Det har professor Deese skrivit i sin bok Why we do what we do. Han säger att med de bästa intentioner är det större risk att vi sätter upp hinder för att andra ska vara motiverade än det är chanser att öka deras motivation. Och bara den mening tycker jag är så stark för mig. Med den bästa intentionen är det större risk att vi sätter upp hinder för andras motivation än att vi kan öka på det. Och jag brukar fråga chefer när jag träffar dem, är det några av er som inte vill vara en bra chef, en bra ledare? Och hittills har jag aldrig haft någon sticka upp handen.
Alla verkar vilja vara bra chefer och bra ledare. Sen kan vi titta på undersökningar där vi vet att många medarbetare inte uppskattar sina chefer. Men det är inte på grund av att cheferna har haft en dålig intention. Det är på grund av något annat i fel. Men det här är en svärd med två sidor. När jag inser som chef att jag egentligen inte kan göra så mycket för att stärka din motorhån.
Jag kan skapa goda förutsättningar och sånt för din motorhån. Men det är du som äger din motorhån. Men det är också… Då måste du ta ett större ansvar. Det är tvåsidor. Jag som chef måste inse att jag har mindre förmåga.
Det mesta påverkan jag kan ha är det negativa om jag gör nåt dumt. Jag kan sätta upp dem med hinder. Men samtidigt, vad meningen innebär är att du som individ måste ta över ansvar för din motivation. I mitt konsultande sitter jag ibland med… Jag blev ombedd att prata med någon merarbetare som av cheferna har bedömts som jobbig i förhållande till den här förändringen. Jag sitter och pratar med dem och säger att jag har förstått att du inte är så pigg på den här förändringen och du vill inte ställa upp och nej, nej det är hål i huvudet och så.
Vad förstår du? Vad tänker du göra åt det? Det är väldigt ofta att de säger att jag kan inte göra någonting. Men från vad jag kan se så är du den enda som kan det. För det verkar som att bolaget tänker göra den här förändringen trots att du inte vill det. Så då är frågan hur ska du förhålla dig till det?
På något sätt individen också måste inse att de har huvudet ansvar för sin motivation. Att det inte går att bara sitta med armen i kors och se chefen är dålig på att motivera oss. Och se, okej, kanske han är det. Hon är det. Vad ska ni göra med det? Så jag har det här lilla mantra med, i alla situationer kan vi gilla läget ännu mer eller byta mer.
Motivation måste ju då vara en av de framgångsfaktorerna som finns vid förändring. Finns det fler framgångsfaktorer som du ser? I boken så har jag en bild som jag har lånat från en kille som heter Thomas Knoster, som heter, de flesta kallar jag för Knoster T-modellen. Jag har döpt den till pluppbilden för att i den bild som jag har så är alla faktorer visst är det med små ellipser som jag i en visst kallar pluppor. Men i den här pluppbilden så beskriver den ett antal framgångsfaktorer. Det hör till en av de modeller som jag önskar att jag hade hittat på själv, men jag har inte gjort det.
Ibland slöter man på såna saker som är så enkla och så bra. Men i den så pratar han om att man har en vision. Och när vi pratar… Vi som jobbar med förändring kan vara lite lyrrigt, för när vi pratar vision, vi menar inte företagets övergripande version. Vi menar visionen med förändringen. På vilket sätt blir vädren bättre när vi är färdig med förändringen?
Så har man en vision som handlar om vad och varför vi gör någonting. Och har vi motivation, det vill säga att vi vill. Och vi har kompetens, det vill säga att vi kan. Och vi har resurser, vilka är förutsättningar. Och vi har en plan, då kan vi lyckas. Och sen i bilden så visar han vad som händer om det saknas olika av de här plupporna.
Om man skulle vara utan, om det skulle saknas resurser. Vi har allting. Vi förstår vad det är för. Vi är taggade och vill det. Vi kan det. Vi har planen, kompetens, allt, men vi saknar resurser.
Vad uppstår då? Frustration. Det kan man förstå. Man blir jättefrustrerad. Vi har allt, det är bara att det saknar resurser. Den här modellen är väldigt bra för att det hjälper oss att förstå var vi ska gå över djupare.
Jag använder det som konsult. Dels har jag den nedskrivet på papper i min skrivblock. När jag pratar med kunder så lyssnar jag på hur de pratar om det. Om jag hör mycket uttryck för frustration så kan jag misstänka att det är en resursproblem. Vad är ett resurspris egentligen? Den kopplar an till något annat vi har pratat om.
Jag brukar hävda att det är nästan inga verksamheter som har resursbrist. De har brist på prioritering. Du kan inte ha 25 000 anställda och ha alla miljarders omsättning som går ihop med det och mena att du har resursbrist. Men du kan inte göra allt. Och samma sak, ett litet bolag som Astrakhan, vi har tio anställda och… Vi måste prioritera också.
Trots att vi bara har tio ansed, vi kan göra jättemycket men vi kan inte göra allt. Så just det här, att resursbrist är oftast baksidan av muntet till en bristande prioritering. Så den här plutbilden med de här framgångsfaktorer tycker jag är ett väldigt bra startpunkt. Jag skojar med mina kursdeltagare, om de någonsin tröttnar på det de jobbar med så skulle de kunna leva som konsult med den här pluppbilden. För den är så pass enkel och kraftfull att den skapar många höga upplevelser med folk jag träffar. Den är ju jättetrevlig, den pluppbilden.
Jag har ju själv sett och jobbat med den. Om man vill lära sig mer om förändringsledning, till exempel pluppbilden, hur ska man göra då? Vad finns det för böcker? Vad finns det för utbildningar? Ja, jag har part i målet, men jag pratar varmt för min förändringsannboken. Det är nästan lite…
Jag tänker att en bok, speciellt när man skriver en bok tillsammans med ett bra förlag, som jag har gjort i det här fallet med Libor, en bokprojekt, Att man sätter en gubbels namn på det. Att jag är författare känns nästan lite oförskämt. För som sagt, det har varit många duktiga människor involverade. Det har varit mina kursdeltagare i många år som har bidragit. Och många forskare och sånt. Och där har jag varit bra på att göra källhandvisning i boken.
När jag har lånat in saker från andra. Men den ger en väldigt bra pragmatisk… Översyn av ämnet och bra verktyg och modeller för att hjälpa till. Jag nämnde Leading Change av John Cotter som finns bara på engelska men är otroligt välskriven av mycket mycket bra exempel så det är inte bara en teoretisk genomgång av ämnet. Mycket bra exempel av tillämpning och sådant som jag rekommenderar varmt. Och sen skulle jag gärna om några av er, dina podcastlystnare intresserar väl verkligen för att säga att jag gärna ser dem hos oss på Ask the Khan.
Man kan gå, vi har en grundutbildning som är tre dagar, det är en dag online som man gör i sin egen tid och sen är det två dagar i klassrum eller under coronatider så klassrumet kan vara en online kurs där vi träffas via Zoom. Men grundutbildningen är tre dagar och då har man fått massor med verktyg och TRI under bältet. Det är en ganska intensiv tre dagar. Sen kan man också certifiera sig och då fortsätter man efter de tre dagar med en två dagars fördjupningskurs där vi bara sitter i två dagar och går igenom case. Dels kinesiska case som jag har som vi jobbar med och dels deltagarens egna case som vi går igenom.
Vi brukar leka med management-konsulter och vi ska ge råd och tips till de här olika case. Så vi spenderar två dagar med fallstudier och tillämpar den metodik och teori vi har fått. Och sen har man en tre dagars utbildning i organisation och behavior management. OBM som är en riktig djupdykning i mänsklig beteende. Med, som vi har superduktig psykologer som leder de kurser. Och sen har man en certifieringsprocess där man skriver ett, en certifieringsexamen kan man säga.
Det går att göra alltifrån en grund utbildning på tre dagar till en hel certifiering. Om man vill komma i kontakt med dig? Ja, jag är lätt att hitta. Man kan gå in på ashtekan.se och hitta mig. Jag finns på LinkedIn. Om ni bara går in på kellyodell.in.
Jag kan skriva till mig på kelly.com att astrakhan.se är så… Jag är ganska lätt och tillgänglig och pratar gärna med de som är intresserade. Det här ämnet älskar jag. Jag känner att jag redan pratar för länge, men jag kan babbla om det här hur länge som helst. Dessutom tycker jag att det är vansinnigt viktigt i de tider vi lever i. Stort tack för att du har tagit i tiden.
Jag hoppas att vi kan få återkomma till det här ämnet i framtiden. Det finns dina böcker och andra böcker att fördjupa sig där. Ni får gärna ta kontakt med Kelly om ni har frågor kring det här. Ni har alla uppgifter där. Stort tack! Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden.
Höll gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på Lyssnare, Snabela, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.