Transkribering: Boeing-Saab T-7 Red Hawk, hur tar man fram ett nytt plan? Med Eddy de la Motte, årets projektledare 2021 (avsnitt 30)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2022-09-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 30: Boeing-Saab T-7 Red Hawk, hur tar man fram ett nytt plan? Med Eddy de la Motte, årets projektledare 2021 Läs sammanfattningen: Internationellt partnerskap – lärdomar från miljardsatsningen Saab-Boeing (30)

Transkribering

Det är lätt att glömma bort det här med kulturen och vilken skillnad det är. Den är även inom svenska företag exempelvis och skiljer kulturen enormt mycket. Den som pratar är Edde De La Mott. Han utsågs av Svenska Projektakademin till årets projektledare 2021. Idag berättar han om hur han var med och drev ett projekt på många miljarder som slutade med att Saab och Boeing vann en upphandling till amerikanska flygvapnet på ett antal hundra skolflygplan. Jag som har podden heter Mattias Ejbe och nu kör vi.

Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledare. Edde Della Mott, årets projektledare 2021 och nu är du här. Välkommen. Tack, tusen tack för att jag får vara med. Kul att du kunde komma.

Du vann priset som årets projektledare. Vad handlar ditt projekt om som du vann priset för? Ja, det handlar ju om någonting som på den tiden hette TX, numera heter det T7. Och det är att ersätta ett amerikanskt avancerat skolflygplan som heter T38, som fortfarande flyger och som flög första gången 1959 och kommer. Vara i tjänst till 2029, det vill säga 70 år. Det ska vi ersätta med det här nya systemet, dels som är dels då ett flygplan naturligtvis, men i det här paketet som Boeing levererar så ingår ju även simulatorer och utbildning och support.

Ett helt paket kring training egentligen. Och vad var din roll i det här? Ja, jag var chef för Saabs del i det här då. Och jag var också ansvarig för den delen, den satsningen som Saab gjorde här. Och jag var också biträdande programledare för den gemensamma organisationen. Boeing satsade lite mer pengar än vad vi gjorde i det här.

Så att vi var två killar i toppen där, Ted Torgerson och sedan jag själv då. Och så ledde vi det gemensamma programmet tillsammans. Och när du säger pengar, bara så här undrar du, vad pratar man för pengar? Kan du berätta någonting där? Ja, alltså jag kan inte gå in på, men det är ju betydande belopp. Jag menar Boeing, vi var väl som mest 500-600 ingenjörer och vi var väl som mest kanske 450 ingenjörer, så Det här höll vi på med över ett antal år.

Plus att vi byggde två flygplan så då kan man ju tänka sig att det är ett betydande belopp. Hur började allting då? Hur initierade man sådana projekt? Vad var det som gjorde att ni kom på den här tanken att Saab skulle göra det här? Egentligen var det väl så och det var en bra bit innan jag kom in i det så har man fört en dialog tror jag mellan Saab och Boeing att ska vi inte kunna hitta någonting att göra ihop. Sedan kom den här upp med en förfrågan från US Air Force för en ersättare för den här T-38.

Då hade våra respektive vd eller CEO funnit bland annat på Boeing, Military och Saab. Då började de säga att nu gör vi något ihop. Sen börjar vi titta på möjligheterna att antingen ta ett befintligt flygplan och göra om eller göra ett nytt flygplan. för det här då. Och sen så hade vi, vi diskuterade i detalj kan man säga, och skrev avtal hur vi skulle jobba ihop under ganska lång tid. Vi tog nästan ett år innan vi hade fått fundamentan på plats och det var ju rätt tröstlöst och det var ju innan den här formella förfrågan kom. Men i efterhand måste jag säga att det var väldigt värdefullt att vi hade pratat igenom nästan alla möjliga problem som kunde uppkomma.

De hade vi klarat ut i våra avtal. Vi behövde sällan komma i att fundera på hur vi löser det här. Det var genomtänkt redan innan. Det tog ett år själv initieringen och det var egentligen lite slump men det var en vilja från vd-arna att arbeta tillsammans och sen dök det här upp och så fångade man det egentligen. Ja, just det. Och sen så fick vi…

Innan den formella försvåvaren kom använde vi den tiden till att klara ut hur vi ska jobba ihop. Vem är ansvarig för vad? Vad händer om det smyger sig? Det här tror jag ofta som yngre projektledare inte förstår hur mycket arbete ligger innan man sätter igång projektet. Jätteviktigt. Att planera och göra upp.

Och vi studerade också under den här perioden olika möjliga lösningar. Då hade vi väl landat, eller inte väl, i att vi skulle bygga ett nytt flygplan. Då studerade vi två olika möjliga konfigurationer, som vi kallar det, möjliga flygplantyper parallellt under den här perioden. Så att när vi väl bestämde oss för att köra, Då valde vi vilken konfiguration vi skulle köra på. Vad gjorde att Boeing ville arbeta med er? Vi vill ju arbeta med Boeing för att vi kommer…

Det finns ingen chans att ta sig in på den amerikanska marknaden- –med den här typen av storlek på affärer. Det här handlar ju om 400 flygplan, någonting till att börja med. Vi tycker att vi är ganska stora på Saab, men vi är rätt små i jämförelse. Boeing vill jobba med oss för att de tycker att vi är kreativa ingenjörer. Vi är en ganska platt, liten, agil organisation. Kostnadseffektiva.

All vår erfarenhet är baserad på ganska små stridsflygplan med en motor. Medan Boeing i praktiken nästan bara bygger lite större stridsflygplan med två motorer. Just den här enmotorförmågan är lite knepare än man förstås kan tro. Man måste bygga in en massa redundans eller specifika säkerhetssystem. För att kunna hantera enmotor jämfört med om man har två. Då gör det inte så mycket om enmotor stannar och så vidare.

Jag förstår att allt blir dyrare och dyrare. Vad kan man göra åt er att hålla ner kostnaderna? Det är ingen magi. Om man tänker Jazz 39 eller Gripen, den var ju från början, redan 1982, tänkt att bryta kostnadskurvan. och det har den också gjort. Det beror på att man har bestämt sig för det från början. Det vill säga att vi inte är beredda att ta en sån här kostnad för en sån här effekt.

Då får man göra en annan kompromiss. Här bestämde vi för att bryta den här kostnadskurvan också. också och det är ju den här break the norm hade vi som en tagline och det är den här Augustins lag, jag vet inte om du har hört talas om den, men han var ju någon sån här business guru på 70-talet tror jag. Han sa att, och det är ju i och för sig sant, att kostnaden per flygplan ökar i princip exceptionellt har gjort över tiden. Medans försvarsbudgeten är, ökningen är linjär. Han predikterade då att 2054 skulle det enda flygplanet som kunde produceras i USA Kosta så mycket att ha åt upp hela försvarsbudgeten vilket skulle innebära att flygvapnet fick ha flygplanet tre och en halv dag flottan tre och en halv dag och Marines fick sista dagen ungefär Så den skulle vi bryta och Det gjorde vi egentligen genom att ha väldigt tydligt uttalade mål för utvecklingsarbetet.

Alltså utveckla för kundvärde, utveckla för producerbarhet, demonstrera cost disruptive production, alltså att vi försöker koppla oss väldigt, väldigt hårt mellan design och produktion. Utnyttja de sakerna som idag finns som inte fanns för 15-20 år sedan. Nya sorters fästelement. Mycket mer noggranna maskiner. Man kan använda toleranser på ett konstruktivt sätt så att man får ner det här som på amerikanska kan kallas för touch labor, alltså arbetstid. Vilket är det kostsamma i produktion och använda maskiner mycket mer även i flygplan-tillverkningen.

Men är inte risken då när man är innovativ att man går fel ibland? Jo, det är klart det är. Och det gör man ju. Men då gäller det ju att ha ett riktigt bra team som kan förstå när vi är på väg åt fel håll. Och vi kan säga att nej, men det här har inte varit bra. Vi får tänka på ett annat sätt.

För det är lätt, tänker jag, med att man slänger upp en massa idéer här. Men det är någon som måste bestämma redan i initieringen som ni sa här att ni gick ner på två plan. Ni bestämde för att ni skulle bygga själva. Hur gick den processen till? Ja alltså den här att vi byggde två flygplan det handlar ju om riskminimering egentligen. I fall vi skulle tappa det ena.

Och om vi hade gjort det då hade vi inte kunnat få fram den flygprovdata vi behövde i tid. Där hade man utifrån ett programperspektiv kunnat säga att vi är beredda att ta en risk här. Att det smyger sig helt. Men det var vi inte beredda att ta utan då tog vi den mitigerande faktorn att vi byggde två flygplan. Som jag förstår så de andra hade färdiga plan. Ni byggde i princip efter flygvapnets kravspec.

Men ni behöver då flygdata då för att kunna komma med i den här upphandlingen? Ja, från när vi startade, det vill säga när den här officiella förfrågan kom. Och då hade vi bara några dagar innan bestämt oss för vilket flygplan vi skulle välja, om det blev aktuellt. Då hade vi tre år på oss att konstruera, bygga, flyga och få in flygprovdata. Hade vi inte fått till det, då hade vi varit ute. För mig låter det som en otroligt kort tid när jag vet hur lång tid det tar att bara byta ett affärssystem eller någonting betydligt enklare.

Ja, det är kort tid. Vi hade haft ett år på oss att förbereda, tänka igenom väldigt mycket, göra studier på olika möjliga lösningar. Vi bestämde oss ju också och mycket av det där dikterades ju av den tiden vi hade på oss, det var ju att vi återanvända väldigt mycket existerande delsystem. För det är ofta de som tar den längsta ledtiden, det vill säga att en ny motor eller ett nytt luftsystem, hydralsystem, elsystem, landningsställ, allt det här. Hydralsyllindrar, etc. Det har vi återanvänt det både från Boeing-produkter, svenska produkter och andra produkter.

För att kapa ledtid helt enkelt. Sen har vi inte försökt, sen har vi tvingats integrera ihop det här i ny plattform, i ny miljö. Ni tar ju fram hela den nya miljön, ni börjar samarbeta med ett nytt företag och ni ska självfinansiera det här nyframtagna planer medan orden och så konkurrerar ni med sådana som redan har sålt sina plan. Hur gick det till? Hur var det möjligt? Ja, de hade ju sålt dem fast inte till Ljusärfors.

Det finns ju naturligtvis för- och nackdelar här. Om man ser till de fördelar vi hade, vi kunde i någon mening skräddarsy vår produkt efter den kravspecifikation som kunden hade. Medan de andra var tvungna att försöka anpassa en befintlig produkt till det som kunden ville ha. Så vi kunde titta på vilka fartar, vilka höjder, vilket typ av svängprestanda kunden behöver. Och så kunde vi göra ett flygplan som var väldigt bra där. Storleken på cockpit exempelvis bara.

Cockpit är ju någonting som är oerhört viktigt i ett flygplan, speciellt om det är en eller två personer ombord bara. Och när det är mindre flygplan så är cockpinsens utformning bestämmer ganska mycket av hur flygplanet kommer att se ut. Och här fanns det vissa krav nu på det här flygplanets cockpit från ljus. av Salesforce, beroende på att man ville ha genom alla sorters människor fysiska storlek, alltså vikter, omfång och så där, genom den här utbildningsröret då. Det enda flygplan som inte hade rätt storlek på cockpit var den här T-38. Där kunde vi skräddas i en cockpit som uppfyllde de krav som kunden hade medans konkurrenterna exempelvis hade färdiga flygplan som de inte kunde riktigt anpassa på det sättet som vi gjorde.

Så det var ju vår fördel. Vi kunde också titta på det här med det kallas downloading och offloading där man med simulatorn då kan flytta verksamhet som görs i flygplan från flygning till den simulator. Så där kunde vi liksom sömlöst bygga simulatorsystemet och flygplanet på ett sätt som var väldigt attraktivt för kunden. Den fördelen som de andra hade det var ju att de hade färdiga flygplan, de hade flygprovdata, Det var mycket lägre risk utifrån kunders perspektiv. De kunde se flygplanet från början. Visste ni om vilka konkurrenter ni hade?

Ja, och de varierade över tiden. Det var B.I.H. som hade nåt program som amerikansk representant. R&M, M346 och det fanns det här koreanska T50. Det var några som kom till och några som följ ifrån. Och i slutändan så var det väl mellan det här T50 och oss som det stod skulle jag vilja påstå. När man tittar på det utifrån redan här initieringsfaset så måste ni ha lite ångest för en rälsa att inte vinna eftersom ni satsar så mycket.

Ja, den där kan ju bli väldigt hemmande. Och där måste man ju… Jag tog väl det här såhär, okej, och det är inte första gången jag har varit i den situationen att man riskerar att spendera en väldig massa pengar och jobbar i flera år och sen så har det visat sig bara helt till onödan i praktik. Man har lärt sig en massa saker men man vann inte. Och det måste man ju bara acceptera. Och vi i vår grupp, både den gemensamma gruppen med Boeing och gruppen i Saab, så vi kontrollerar ju inte alla element som kunden kommer att använda när han bestämmer sig.

Utan det enda vi kan göra, det är att fokusera på oss själva och göra det bästa vi kan och övertyga oss om att vi har vänt på alla stenar och i efterhand om vi inte skulle vinna så kan man säga vi vann inte men vi gjorde allt vi kunde. Och hur styrdes ni internt då? En styrgrupp eller flera? Var det någon annan som tog ansvaret eller eftersom du också är chef så då var det du som hade det slutgittliga ansvaret på SAAB i alla fall? Ja, alltså vi hade ju ett antal styrgrupper kan man säga. Vi hade dels gemensamma styrgrupper där vi hade kommit överens om governance model då med ett executive committee med respektive CEO i och sen så någonting som heter leadership team under det med respektive business ärja chef och sen så Ted och jag.

I de konstellationerna sågs vi ungefär fjärde till sjätte vecka. Sedan hade vi även interna styrgrupper med Saabs vd. Så det hade vi. Och de här styrgrupperna och styrningen, jag gissar att ni två projektledare kunde vara överens om att ni inte var överens. Men när det kommer till kommersiella frågor, hade ni någon ni kunde eskalera till eller tog ni allting? Ja, vi tog egentligen allting.

Ted och jag, vi hade ju förmånen och det tror jag var en en lycka som hjälpte det här projektet enormt mycket. Vi fann varandra väldigt tidigt och började lita på varandra och bestämde ganska snabbt att Det är ingen mening att vi släpper upp frågor som inte vi har löst egentligen, som inte vi har en lösning på, för de kommer inte att lösas längre upp egentligen. Utan vi gav oss den på att även om vi inte var helt överens och helt i mål så hade vi förslag på hur man skulle kunna lösa problemet och det var det vi drog för våra respektive chefer. Och vi hjälpte varandra faktiskt.

Ibland har jag satt illa till så var det Ted som drog det dåliga budskapet och vice versa. Allt handlar ju om människor när man jobbar med projekt. Allting. Och det här med tilliten, speciellt om man jobbar med en partner så här, det spelar ingen roll om det var Boeing eller om det är en annan partner eller en underleverantör, så måste man skaffa sig någon form av tillit. Och den sker ju inte mellan organisationer, utan det är mellan människor som börjar lita på varandra. Hur bestämde ni vem av Saab eller Boeing som skulle göra vad i projektet?

Jag kan tänka mig att det finns olika grupper. Ja, och det var ju en process som vi bestämde egentligen så här att låta oss, och för oss är det ganska lätt att dela upp ett flygplansjobb. Vi har ju byggt flygplan förut och det finns massa milstandarder hur man delar upp ett flygplan i olika delar och arbetspaket och så vidare. Så i princip så fick vi respektive organisation bidda på alla arbetspaket. Och den som var billigast, och det var ju liksom en fiktiv biddprocess, men vi räknade ut att vi trodde att det här kommer att kosta såhär mycket om vi ska göra.

Och Boeing trodde att det skulle kosta såhär mycket. Och sen så tittar vi på det där. Och sen justerar vi det lite efter vad som är, vad som liksom funkis. Enmotorinstallationen var naturligt att vi tog. Cockpit var naturligt att de tog av security-skäl, alltså sekretesskäl. Det är förlut till slut ganska enkelt.

Men i grunden så billigast fick det. Jag tycker det är intressant att du sa det, att ni har ju byggt plan tidigare så ni hade färdiga arbetspaket och så vidare. Men jag skulle visa att Boeing har ju också byggt och att de kanske inte har samma arbetspaket. Eller råkar det vara så? Det är en jävla bra iakttagelse faktiskt. I praktiken är de tillräckligt lika för att man ska missförstå varandra.

Dessutom är det så att hur man prissätter skiljer också. Om man tittar på vård, timkostnad, costa, Boeing’s timkostnad. Vilka kostnadsslag bärs av timkostnaden? innan vi hade rätt ut det där tog en viss tid. Där missförstod vi varandra lite grann i början. Hur genomförde ni planeringen? Satt ni tillsammans, reser ni till varandra eller hur?

Det vi gjorde var att vi flyttade fyra, fem stycken personer från Saab, inklusive mig själv, till St. Louis där vi satte den här joint program organisationen som vi kallar det och där genomförde vi planeringen och den baserades ju på här ska vi lämna in flygprovdata om det nu var april 16 eller vad jag kommer ta ihåg. Och sen räknar vi bakåt helt enkelt. Och hur ska vi göra för att få till det här? Och så satte man ner en del globala milstolpar som vi var tvungen att ta för att vi skulle kunna klara av det här. Så om vi ska få till flygprovdata där, då måste vi flyga före jul 15.

Då ska vi flyga före jul 15. Då måste vi ha sammanbyggd, en klar slutmontering klar efter semestern. Och sen räknar vi bakåt och satte ett antal såna här globala milstolpar. Och sen så hade vi våra respektive arbetspaket som man körde var och en för sig, men rapporterade in till det här gemensamma programorganisationen som höll takten på totalen. Och de här globala milstolparna? Var ni beredda att lägga ner projektet om ni hade misslyckats med dem?

Ja. Det var det ju över varje gång. Det är ingen mening att fortsätta om vi inte tror att vi går ur mål. Och jag antar att ni redan under planeringen såg att det här kanske skulle köra ihop sig lite grann. Ja det gjorde vi. Jag vet när man skrev på det här avtalet som jag pratade om och det var ju respektive CEO och det var en massa människor där och så Ted och jag var där vet jag och alla var jätteglada utom Ted och jag för vi tittade början och tänkte att hur fasen ska vi få till det här.

Så att, det var ju många gånger man misströstar och undrade vad vi tagit på oss och hur ska det här gå. Så är det ju i alla projekt. Ibland går det väldigt tungt. Då gäller det att man sitter ihop som grupp. Det är återigen frågan av människor att man har jobbat ihop sig som grupp. Att man tror på möjligheten att lösa det här.

För det blir lätt en masspsykos att börja än tappa farten och orken och tron på det. så kan man lätt. Det blir kan bli en väldigt negativ spiral och den jobbar vi jättemycket med mentalt med varandra. Det här går. Vi kan lösa det här ihop och vi vill vara en del av det här programmet. Hur gjorde ni det? Vi förstod ju rätt tidigt att det finns ju det.

Det låter ju som en rätt larvig utsaga det här, men det är lätt att glömma bort Det här med kulturen och vilken skillnad det är. Den är även inom svenska företag, exempelvis, och skiljer kulturen enormt mycket. Det måste man vara klar över. Här pratade vi dels om en nationell kultur mellan Sverige och USA, men också en skillnad mellan Boeing och Saab. Det börjar vi med direkt att jobba med att få fram en TX-kultur. Inte Boeing och inte Saab, utan TX.

Det där är jag oerhört stolt över att vi tillsammans kunde jobba fram. Att det finns en TX-kultur. Och där hade vi faktiskt hjälp av att vår uppgift var inte bara att bygga ett nytt flygplan eller ett nytt utbildningssystem utan det var också uppsats som mål att vi ska förändra hur våra företag jobbar med att ta fram flygplan. Så alla som var med i det här kände att vi hade en uppgift att få ihop en ny sorts kultur. Hade ni formulerat någon typ av vision eller effekt eller projektmål? Hur jobbar ni med de här tre begreppen?

Ja vi pratar ju både om de här projektmålen och där hade vi väldigt tydliga mål. Att vara klara i en viss tid eller att flyga i så här många timmar och så vidare. Men också de här mjuka värdena att hur förändrar vi våra företag. Det handlar väldigt mycket om det här att vilja vara en del av det här projektet. Vi accepterar att vi är olika och har olika bakgrund och pratar olika språk och är vana vid att mötena sker på ett visst sätt i Sverige och på ett annat sätt i USA. Vi accepterar det men blir starkare av våra respektive skillnader.

Vi utmanar oss själva av varandra. Att vi kan göra det här bättre. Och vi kan lyckas med det här. Vi tror på att det går. Och det handlar väldigt mycket om dialog, prata, att förstå varandra. att respektera de här kulturella skillnaderna. Det är okej.

Och vi gjorde det på väldigt många olika sätt. Vi gjorde filmer, det kan synas lite larvigt, men vi gjorde filmer om en dag på jobbet i St. Louis och en dag på jobbet i Linköping. Hur ser dagen ut? Hur tar vi just jobbet? Vi hade människor som reste väldigt mycket till St.

Louis och vice versa. Återigen för att skapa den här tilliten för varandra. Du var inne på hur man bygger förtroende i projekt. Hur mycket reste ni att träffade? Jag kan tänka mig att delprojektledare träffade varandra, men projektgrupperna kanske inte träffade varandra. Ja, inte så där regelmässigt.

Men vi hade människor som typiskt åkte från St. Louis till Linköping. varandra var tredje vecka. Jag åkte en gång i månaden mellan St. Louis och Linköping var en vecka i över sex veckor så var jag väl en vecka i Sverige och resten i St. Louis. Ted var ofta i Sverige chefsingenjörerna som vi hade Anders Pettersson och Paul Newell då åkte nästan var tredje vecka fram och tillbaks.

Vi hade sådana här all hands, digitala all hands där antingen jag eller Ted pratade till alla över digitala medium för att hålla och det gjorde vi varje vecka för att vi skulle vara en del av våra problem och en del av våra framgångar över tiden. Vi hade människor som kom från US Air Force och berättade om US Air Force kultur. Vilka skiljer sig en del från den svenska kunden, den svenska flygvapnet. Det var väldigt nyttigt för oss på Saab att få se hur de tänker. Som var väsenskilt i vissa stycken mot vad svenska flygvapnet tänker. Vi jobbar väldigt mycket med mjuka frågor.

Vi körde med sådana här enkäter. Vad tycker vi om varandra. Det blir väldigt lätt, speciellt när man har atlanten mellan respektive ett team. Det finns en tidsskillnad på sju timmar eller åtta timmar. Det är lätt att skylla på dem andra. Så det var en viktig grej att vi pratar inte om varandra, vi pratar med varandra.

Och lyfta telefonluren när man har ett problem och prata med den personen man har ett problem med. Inte med någon annan om den personen. Och det faktumet att Ted och jag litar på varandra tror jag hjälpte väldigt mycket. Vi hade möjligheten att föregå med gott exempel där. En del som du inte har nämnt här, du sa ju tidigare att Saab berättade så litet, men man måste ju veta att Boeing är ett jätteföretag. Ja, men det hade vi ju.

Fördelen här var ju att var och en finansierar sin egen verksamhet. Så när de ibland tyckte att vi skulle göra så här, så kunde jag säga att det var intressant men då får ni betala mig för det. Annars så gör jag så här. För det är jag som betalar själv. Och det var en styrka. Hur fejndade ni då?

Det är en konkurrens även mellan er två men det var genom att ni hade förtroende för varandra. Ja och sen så är det så vi i den här branschen och jag vet det är väl samma sak i alla branscher antar jag men även om vi är konkurrenter på många marknader så jobbar vi ihop på vissa andra ställen. Då får man skapa tätaskott mellan de här olika delarna. Hos oss här i Linköping isolerar vi TX-gänget i en byggnad. När man jobbade med gripen visste man ingenting om vad som försik på TX och vice versa. Boeing gjorde det på samma sätt.

Så det finns företagshemligheter som ni inte delgav här men ni måste ändå ha jobbat och haft en tanke kring det som du sa här då då? Ja men alltså det är så här, samtidigt så det finns ju företagshemligheter som vi använder på Gripen som inte vi kan dela med Boeing och vice versa som de har på F-18 eller F-15 eller vad det nu är. Samtidigt ska vi kunna med TX så ska vi kunna ta det bästa som behövs för det här flygplanet och göra 1 plus 1 till 3. Våra respektive insatser måste vara värda mer än de… Alltså den gemensamma resultatet måste vara mer värt än Boeing och Saab.

Det pratar vi också väldigt mycket om. Typiskt i sådana här partnerskap så blir ju det här 1 plus 1 ofta mindre än 2 för att det blir för mycket. internpolitik, det blir för mycket infighting, det blir strul och trassel, man skyddar det egna företaget och så vidare. Men där tror jag att den här burning platformen eller den här tidspressen vi hade, den gjorde att vi kunde inte hålla på med en massa internpolitik och så. Vi var tvungna att nu måste vi bestämma oss. Ska det vara ett luftsystem som ser ut så här eller ska det se ut så där? Vi måste bestämma oss nu.

Sen kan vi tragla i månader för vad vi tycker är ett bra system och vad Boeing tycker är ett bra system. Här måste vi bestämma oss och gå vidare. Så det hade vi hjälp av tidspressen faktiskt. Det är lätt att säga, men hur får ni till det? Ni har satt ett datum, först oktober ska det vara ett beslut. Vill vd-arna ändå prata med varandra?

De har tid först nästa vecka. Sen ska det utredas lite till. Och så säger ni att vi måste ha ett beslut. Här fick ju vi i princip…kartblans. Vi tog… egentligen alla beslut om vi kunde hålla oss inom tid och pengar. Vilket var väldigt modigt av våra respektive CEO.

Nu höll vi tiden men det kostade lite mer pengar än det var tänkt från början och då fick vi gå upp och be om mer pengar och berätta varför och så vidare. Men i övrigt så fick vi oerhört mycket mandat. Jag antar att den fick ta många genvägar och det ger också risker. Boeing är ett jätteföretag, de kanske klarar av det här. Men du tog anton av risker som kunde riskeras av, åtminstone gör klar börspåverkan. Ja, så är det ju.

Jag menar, hade vi inte… Och det fanns ju mer, om vi inte vinner det här då hade man ju satsat en massa pengar i onödan. Så är det. Eller om vi hade havererat eller sånt där. Så att… Och där handlar det ju om att…

Genvägar låter ju, och speciellt i vår bransch är det liksom no-no. Men det vi gjorde var ju att vi tog kalkylerade programrisker. Alltså vi tjänste inte utan vi sa att okej, om vi gör så här istället Då vinner vi så här mycket tid och vi riskerar det här. Exempelvis så börjar vi skära metall innan vi hade allting färdig designat. Vilket är en risk naturligtvis, men det gjorde vi för att säkra att vi hinner. Vi hade också väldigt god hjälp av, vi satte upp så kallade Red Teams, det vill säga seniora ingenjörer inom respektive organisation som fick utmana oss i de här besluten att göra det ena och andra.

Så att man fick även motsidan belyst. belyst. Det var jävligt nyttigt faktiskt. Hur genomförde ni det? Hur gick det till? Det var till exempel om vi ska låta oss ta det där exempelet. Vi börjar skärmetall innan vi har gjort det till design.

Så drog man ihop ett antal. Senjora människor inom Boeing och inom Saab och så berättar vi att vi står här nu. Vi tänker göra det här och vi har försöker mitigera det här genom att ha antagit följande förutsättningar och så vidare. Och så körde man som en workshop i fyra till sex timmar. Och så fick man en antal frågetecken, aktioner, synpunkter, oro och så där, som vi tog om hand och sen så fattar vi beslutat. Ja, men det här är okej, vi kör.

Vad starkt. Men det måste ha blivit några stora konflikter, eller? Ja, alltså, Ted och jag hade aldrig någon riktig konflikt. Sen var vi ju inte alltid överens. Så är det ju. Sen var det ju konflikter mellan olika delar av teamen ibland kring tekniska frågor.

Och där fick vi ju dämma av. Våra respektive chefsingenjörer och även vi fick ju dämma av. Och ibland var det så att människor var förbannade och ledsna och sen gick det över. Ibland gick det inte över och tyvärr då fick man faktiskt flytta på en del människor, både på Boeing och på Saab, för att de kunde liksom inte svälja den här… förträt och då att ha för mycket negativt i projektgruppen det smittar så det kan man inte ha. När ni lever under sådant tidspress då antar jag också att det inte alltid finns tid att förklara för alla utan ibland måste folk bara acceptera.

Har du någonting ni upplevde? Ja så är det ju och det vi försökte göra var ju att ha de här så kallade all hands varje vecka fredag efter lunch i Sverige och även fredag efter lunch i USA där vi pratade om läget, vi pratade väldigt öppet om våra problem, nu ligger vi efter, det här har vi inte fått till så som det var tänkt nu måste vi hitta en väg fram, så vi försökte hålla teamet up to date på alla, up to date på hur det gick För det går inte att förklara allting alltid hela vägen heller. Jag tror att nyckeln är ju det här med öppenhet och transparens. Och återigen tillit.

Om inte gruppen litar på mig och Ted och vi inte litar på gruppen då blir det ju väldigt svårt. Hur hanterar ni då att De som bygger cockpiten ökar den med fem centimeter längd vilket gör att någonting annan blir påverkat. Och sen har man den här kommunikationen mellan varandra. Ja, och då har man ju problem på riktigt om det skulle hända. Man får ju sätta en del förutsättningar. Här går cockpitspantet mellan cockpit och bakkropp.

Och det ska vara där, punkt. Och det ser ut exakt så här. Det satte vi nästan direkt. direkt. Och då måste man hålla det no matter what. För börjar man dra i det där då rör sig allting hela tiden. Så vissa grejer sätter man väldigt tidigt och sen så får man hantera det faktum att det här är fast.

Nu måste lösa din uppgift men det här rör du inte för då rör sig allting. Men det skulle bli så mycket bättre om jag bara fick backa en fem centimeter. Ja, jag förstår det, men inte för hela flygplanet. Hade ni några andra utmaningar i försektet som vi kan ta som exempel? Ja, ibland så återigen då det här med att man kan bygga flygplan på olika sätt. Vi var exempelvis ansvariga för hjälpkraftsystemet, som det heter, i och med att det är så tätt knutet till motor och sådär.

Medan Boeing var ansvarig för overall design eller hela flygplanet. Då satte jag mig med deras chefingenjör en gång och frågade, för då tyckte de att vi skulle vara ansvariga för brandskydd. Det är en grej för hela flygplanet i Saab-världen. Medan i Boeing är det alltid de som är ansvariga för hjälpkraft som har brandskyddet för hela flygplanet. Innan vi hade förstått att vi hade missförstått varandra, det tog ett par veckor. Båda parter tyckte att det var helt konstigt.

Men när vi väl satt oss och pratade igenom det där så löste vi ut det. Men väldigt mycket handlar om missförstånd. Och även det här med språket är en källa till missförstånd. Och även kulturen. Jag menar, amerikanerna är världsmästare på att prata. Och alla behöver vara engaged på mötena och säga saker.

Medan svensk en typiskt har. Där har det handlar ju ett möte om att stadfästa ett beslut. Diskussionen har man genomfört innan ofta. Och innan vi förstod varann här tog också en tid. Tystnad på ett möte från en svensk behöver inte betyda ja. Tystnad betyder ju oftast att jag är enormt tveksam till det här.

Medan tystnad i USA är tyst accept. Jag hör att du är tyst. Är det någonting du tänker på? Kanske vad jag skulle säga i Sverige. Hade ni några samarbetsverktyg för att kunna styra projektet? Vi jobbar ju med de här klassiska skeman och projekt och så vidare.

Vi jobbar också väldigt mycket på att få virtuella möten att kunna fungera på ett bra sätt. Där visar det sig att med den teknologi som då fanns så handlar det väldigt mycket om disciplinen på möterna. Att man var klar över att vi hade ett möte som var på två sidor av Atlanten och att man inte pratade i mun på varandra. Det tog sin tid att vänja sig. Men det gick bra till slut. Och sen tidsskillnaden var jobbig.

I början hade de programmöten på fredag klockan ett ibland i början på programmet. Det är fredag klockan 9 på kvällen i Sverige. Det är inte en höjdare precis. Vi fick ju malla in det här, det de kallar battle rhythm, alltså takten. Vilka möten ska vi ha? Vilka möten är gemensamma?

När har vi dem? Så att det inte blir fyra på morgonen i St. Louis eller sent på kvällen i Sverige. Vi jobbar rätt mycket med att kunna använda den här tidsskillnaden till någonting positivt. Det vill säga att man under sammanbyggnaden av flygplanen här så kunde man stöta på problem och då skickade man det till Saab när man gick hem från jobbet i Sänkla Ovs. Sen hade vi nästan hela dagen att lösa det här problemet och sen så på morgonen man kom så var det löst.

Det var otroligt effektivt och ni jobbade ju agilt men ni hade ändå en övergripande tidplan. Hur funkade det? Det var ju att vi försökte sätta de här globala integrationsmilstolparna där saker och ting måste komma ihop. Och sen kan man försöka jobba så agilt som möjligt i sin del. Det låter ju sägas men det är ändå så där. Risken är ju att ett elprojekt överskattar sin egen förmåga och på slutet visar att man har massor med saker kvar.

Ja, och där var det ju att vi var tvungna att hålla björnkoll respektive delar och vara väldigt transparenta och inte bluffa. När vi ligger efter på en viss del så upp med det direkt, för det är ingen meningen att 90 procent är klara och som ska vänta tre veckor på 10 procent. Det är också en kulturfråga. Det hade vi problem med båda parter i början. Man vill inte vara sämst, man vill inte vara sist, man vill inte misslyckas. Men totalt sett är det bättre att man vet det, att vi ligger sent.

Och vi pratar mycket om att hjälpa varandra. För det är ju sista person som avgör när teamet är i mål, inte första. Det är inte dåligt att be om hjälp, det är en styrka. Det är också en sån grej som vi jobbar med kulturen. Hur funkar rapporteringen? Var det också en kulturskillnad?

Ja, det var det faktiskt. USA, och det vet jag inte om det är USA eller Boeing, men de är ju mycket mer datadrivna än vad vi är typiskt i Sverige. där litar man väl ganska lite på personen utan det ska vara data, alltså hård fakta. Medan vi är mer att, åtminstone på Saab, jag vet inte om det är svenskt heller, men på Saab är det mer att ja, vi ligger här. Hur vet jag det? Jo, men jag säger ju det. Och det där var också svårt i början.

Men där fick vi samsas. Vi fick fram mer hård fakta för att de skulle tro på oss. Hur jobbade ni med intressenter då? Jag kan tänka mig att ni hade amerikanska flygvapnet. De kanske kom på saker under tiden. Det kanske var Boeing kom på saker under tiden och Saab kom på saker under tiden.

Ja, vi hade ju ett marknadsgäng i vår joint organization som bestod av en svensk som var placerad i Washington DC och en amerikan. De hade ständigt dialog med flygvapnet om krav och tider och så vidare för att förstå kravbilden bättre. Så det jobbade de väldigt aktivt på. Där var ju Boeing Leigh, de har ju jobbat med US Air Force, inte vet jag. 70-80 år så de kunde ju det där faktiskt. Och när det gällde F, vi certifierade de här två första flygplanen eller fick flygtillstånd från FAA som det heter, Federal Aviation Authority tror jag det står för.

Det hade vi också ett gäng som skötte den dialogen med dem ända från början när vi började och häll dem i loopen så att det inte skulle hänga upp sig på slutet där. Jag antar att det måste ha poppat upp någonting, större ändringar eller någonting. Och sen så behöver ni ta tag i det här och informera alla. Gick allting rakt? Nej, jag kan tyvärr inte gå in på alla problem vi hade, men det är klart vi körde på en en massa isberg kan man säga, och det gör man. Det är sällans utveckling och snöret.

Då fick vi ju tänka om, man fick pausa en del verksamhet, vissa fick gå före på risk, medan andra fick lösa ut ett problem vi hade. Så är det. Där gäller det att vara modig som projektledare och chefsingenjör. Att försöka göra en ny plan. Ibland är det värt att vänta. Att man håller färgen.

Nu kommer vi inte vidare, just nu. Ni kan hålla på med det vi gör. Men totalt sett i programmet kommer vi inte framåt. Förrän vi har lyst ut den här frågan. En av de viktigaste grejerna i den stora programmen är att man går i takt. Allting är så högt integrerat, hårt integrerat i ett flygplan så man måste ha med sig alla delarna.

Om inte grejerna går i takt, om man inte håller skytterlinjen så är det oerhörd stor risk att man jobbar i onödan och man får göra om. Jag antar att det var någonting som fäll mellan stolen eller någonting ni glömde bort som var tvungen att fångas upp på slutet. Ja, vi fick egentligen inte av vår egen förskilda men vi på grund av kunden och en del politik så fick vi byta stol i ett sent skede. Alltså räddningssystem, vilket var jävligt struligt för den påverkar cockpit rejält. Jag är bara intresserad av arbetet runt omkring. Hur hanterar man en sån situation när det här dyker upp?

Ja, det man gör, typiskt, i alla fall det vi gör, det är att man sätter till ett så kallat Tiger-team som får jobba dag och natt och bara lösa ut det där. Hur gör vi det här? Då måste man lösa en grej. Då är Atlantongaren på väg i full fart och samtidigt ska vi lösa en annan grej parallellt. Det måste ske fort. Det får inte bli stopp här.

Det riskerar hela projektet. Är det någonting i projektet du skulle ha gjort annorlunda idag? Av större saker? Ja, ska man vara ärlig ska man inte hoppa på den här typen av projekt med en sådan här deadline. Det är ju utomordentligt tufft. Jag skulle vilja säga att vi fick ihop det här och så vidare.

Det berodde ju på att vi, dels skicklighet från alla inblandade, men massa tur att vi fick ihop ett sådant gäng som vi fick ihop. Det vet man ju inte från början. Det är inte alls givet att vi skulle klara det här igen om vi inte hade samma gäng och samma sammanhållning. Men i övrigt så… Det finns ju många tekniska lösningar som hade velat göra det lite snyggare. Man är ju ingenjör.

Men det fanns inte tid i det. De blev tillräckligt bra. Vem har kunnat den verksamhet som man ska projektleda? Ja det tror jag är helt nödvändigt. Där finns det ju olika syn och olika skolor men jag skulle ju inte kunna projektleda att bygga ett hus eller en bro eller en båt eller så där. Jag är… övertygade om att man måste förstå den bransch man håller på med, man måste förstå utmaningarna, de olika delarna.

Så det är mina absoluta övertygelser att man måste i grunden kunna det man håller på med. Sen kommer man inte kunna allt. Jag kan inte allt på ett flygplan. Det är därför jag har alla duktiga medarbetare. Så, men man måste förstå totalen på något sätt. Och man måste gilla att arbeta med människor också.

Det är min absoluta övertygelse. Och jag har ju förstått det här paret, du och Ted, det var lite grann nyckeln av det här. Var det en slump eller var det någon som hade sett till att det blev ni två? Jag tror att det var en slump i den meningen att vi klickar så snabbt och så fort. Men ärligt talat så vet jag inte det, om jag ska vara ärlig. Men jag tror inte det var någon tanke bakom det.

Men det visade sig ju efterhand att Teds pappa var norrman eller norsk ätling. och Teds mamma var svenskättling. Och i mitt fall så är det tvärtom svensk pappa och norsk mamma. Så vi hade liksom mycket att prata om och vi blev också faktiskt goda vänner trots att vi hade rätt tuffa förhandlingar och tufft jobb. Men ni kunde skilja på det kanske? Ja, det var det vi kunde göra och det tror jag också är viktigt. Och speciellt, ju större projektet blir och ju mer press det blir så måste man ju inse att det här är ju faktiskt, det här är inte livet, det är jobbet.

Lätt att säga, men man måste försöka landa där ibland och att jag kan bara göra det bästa jag kan. Och om inte det räcker så kan jag åtminstone vara övertygad om att jag har gjort det bästa jag kan. Om man lär sig att ha misstag gärna andras. Har du någon misstag som du har gjort i din karriär eller i det här projektet som du skulle vilja dela med dig av? Ja, alltså jag har gjort en massa lärdomar över tiden och en av de starkaste är väl egentligen att, och jag pratar väldigt mycket om det, men det är med vikten av människor att förstå människor.

Vi är alla olika och alla beväkelsegrunder men det är det som gör att vi kan komma fram. Det är den ena grejen. Den andra är ju det här med att bygga flygplan. Och det är ju liksom den där kan man säga. Man vill ju ofta göra rätt från början och där har jag gått och vill flera gånger att man tror att det går att göra rätt från början och därigenom spara massa tid och spara massa pengar. Det har jag lärt mig att än så länge har inte jag eller någon annan jag känner lyckats med det.

Utan det viktiga är att fail early. Att jobba på ett sådant sätt så att man så tidigt som möjligt möjligt förstår om en viss lösning bär eller inte. Och inte hålla på och fila på den för länge och sedan förstå att det inte funkar. Jättebra. Så mycket kunskap som du har. Jag skulle kunna sitta i dagar och prata vidare om det här.

Stort tack för att du ville ta dig tiden, Edde De La Mott, att vara med i Projektledarpodden. Jättekul. Tusen tack att jag fick vara med. Tack!