ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2022-12-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 33: Smart samarbete i och mellan mikrosystem, Alexander Löfgren berättar utifrån sin forskning Läs sammanfattningen: Smart samarbete i projekt – Så skapar du meningsfull kollektiv intelligens (33)
Transkribering
Värdeskapandet i en organisation uppstår i det här myllret av mikrosystem, det vill säga olika samarbetssituationer som uppstår och försvinner. Den som pratar är Alexander Lövgren. Han kommer idag berätta och tipsa om hur du får till en smart samarbete i ditt projekt. Dagens podt görs i samarbete med förrådssguiden. På förrådssguiden kan du hitta majoriteten av lediga förråd i Sverige. Så ska du hyra ett förråd, gå då in och jämför på förrådsguiden.se.
Jag som har den här podden heter Mattias Ejbe och nu kör vi! Idag har vi med oss Alexander Löfgren som har skrivit boken Smart samarbete. Välkommen till projektleddapodden! Tack så mycket! Vad är bakgrundet till att du skrev den här boken? Ja du, det har varit en lång resa det här.
Jag skrev en doktorsavhandling en gång i tiden på KTH, inom industriell ekonomi och organisation. Den handlade om meningsskapande i organisationer, framförallt när man inför ny teknik i organisationer. Det givet sådana typer av implementationsprojekt. Sen kring det så tyckte jag att den avhandlingen landade ganska bra och så, men det är ett ganska krångligt sätt att beskriva vad det handlar om. Det blir väldigt forskningsorienterat och metoderorienterat. Då föddes idén att det vore kul att skriva nåt liknande- om det här med meningskapande organisationer- men på ett mer lättsmält och underhållande sätt.
Så den idén följde med mig under lång tid. Sen de senaste 14 åren, då jag har jobbat både i linjeroller- och olika organisationer och som konsult- så har idén om meningskapande, det här med smarta samtal- samarbete vuxit fram och samlat på med massa anteckningar. Sen rättvarets hade jag ett väldigt bra material. Framför allt olika bra exempel som jag kände så här, wow, det här kan ju bli nåt. Så då skrev jag ihop en bok om det och sen så fick jag den utgiven av ett fördag. Så det var jättekul.
Och jättebra bok. Den har väldigt många bra tips. Så jag kan verkligen rekommendera den. Vi kommer att prata om det lite senare, mer exakt. Men vad får oss att samarbeta? Grunden till samarbete är ju faktiskt att vi samarbetar- –bara om vi behöver samarbeta.
Då måste vi ha förståelse för varför. Varför gör vi det? Då är vi tillbaka till grundlägganden. Det måste finnas en gemensam uppgift. Vi samlas kring en gemensam uppgift. Den gemensam uppgiften är att vi inte klarar av att göra det själva. utan vi behöver varandra på något sätt för att kunna realisera uppgiften.
Och då behöver vi ha en bra koppling mellan varför vi ska göra det här och individernas grundläggande motivation till varför de ska vara med och medverka till uppgiften. Så kopplingen mellan uppgiftens motiv och vår egen motivation Det är ju grunden till att vi skapar en vilja till att samarbeta. Det är det som är grunden att vi faktiskt vill samarbeta. Är vi duktiga på att samarbeta? Ja, det är vi när det är meningsfullt. Och det här med meningsfullhet är ju ganska mycket kärnan i boken.
Just den här kopplingen mellan motiv och motivation. Det är det som är grunden till den här meningsskapande mekanismerna mellan oss människor. Och när den här meningsfullheten uppstår så är vi bra på att samarbeta. Det som utmaningen är däremot att i liksom vår komplexa och förändliga värld och hur allt mer våra organisationer som vi tillhör när vi jobbar och projekten som vi jobbar i, de blir allt mer svåra att överblicka och just allt mer komplexa. Och det gör att den här förståelse för vad uppgiften är och hur vi som individer ska bidra till den, det blir svårare att greppa.
Och då är det svårt att förstå vad är meningen med det hela. Och det är därför som vi behöver fokusera just på samarbetsfrågan. För att det är i samarbetet med andra som vi steg för steg i kontinuerliga samtal över tid kan reda ut. Varför gör vi det här? Varför är det viktigt? Hur kommer vi till vår rätt?
Hur ska vi skapa motivation och drivkraft kring det? Och sen finns det ytterligare en grej som gör att vi inte är så duktiga på att samarbeta. Det är att vi ofta krånglar till samarbetet med för mycket struktur. Det är lätt att vi går in i när vi… Vi ska driva ett projekt eller en gemensam uppgift. Vi strukturerar det ungefär som vi strukturerar organisationer- –med mycket planer, processer och policier.
Det underlättar inte för att vi samarbetar. Det försvårar snarare. Kan du ge några exempel där? Om man går in med ett projekt som man ska starta upp så är det så lätt att vi går direkt in i reda ut allting nere på skruv- och mutternivå. Det här är innehållet, det här är planen, det här är resurserna. Så här delar vi upp den här komplexa uppgiften mellan oss.
Vi blir väldigt innehållsfokuserade Och kring det så behöver vi ju såklart ha arbetssätt och vi behöver tydliga planer och så. Men det vi kanske missar då, det är ju den här varför-frågan. Och vad är syftet med det här? Vad är motivet som vi känner att vi går igång på? Och hur kopplar det an till att vi var och en som individer vill vara med här och bidra? Och att vi känner att, ja men, här är det kul att få vara med.
Här känner jag att jag med mitt intresse och min kompetens faktiskt kan göra skillnad och skapa värde. Och då hoppar vi över det steget och då försvårar det längre fram. Så man tycker att man ska ta sig lite mer tid för det. Så om vi är i initieringen av ett projekt där vi ska genomföra uppdatering av IT-system för att klara Vi går från 60 minuters avräkning till 15 minuters avräkning på Sveriges elnät. Hur ska vi motivera människor då eller hitta det gemensamma målet? Det var en jättebra fråga.
Jag skulle säga att det finns en väldigt massa grejer som man måste djupdyka i så klart kring den komplexa utmaningen. Där krävs också en enorm specialisering, förmodligen i de olika deluppgiften och så. Man behöver dela upp det i olika team och task forces som jobbar med det. Men jag tror att parallellt med det så behöver man också stanna upp och prata om uppgiften i sig. Vilka är vi beroende av? Vilken omvärld har vi omkring oss?
Hur förhåller vi oss till det? Hur skapar vi tillsammans här en bra bas för att vi ska kunna lyckas? Då är det mycket mer kopplat till sådana saker som vad sätter vi för förväntningar på varandra och vad har vi för förväntningar på oss. Så säkerställer vi att vi ser just utifrån ett motivationsperspektiv hur kopplar vi det här till mer relevanta förutsättningar. Förutsättningarna är inte bara resurser, pengar och kompetenser. Det är också förutsättningar kring själva samarbetet.
Vad har vi för gemensam fundament, olika samarbetsprinciper som är lätta att hålla i huvudet och som gör att vi faktiskt samarbetar kring den här frågan? Och sen har vi alla dessa strukturer och planer och processer som vi absolut måste förhålla oss till och följa. Men det är ett enklare grepp kring själva samarbetet i sig som vi behöver slå akt om. Är alla lika bra på att samarbeta? Nej, det finns egentligen två svar på den där. Vi som enskilda personer har ju olika…
Vi är ju unika. Vi har olika personliga egenskaper. De här olika egenskaperna gör att vi har olika talang för samarbete. Det finns ju exempelvis om du är lite mer samvettig och du är duktig på att hålla det du lovar och följa en plan och är lite disciplinerad och så där. Och att du dessutom är lite till mötesgående och är bra på att lyssna och visar lite omtanke och sådana saker. Då har du mer talang för samarbete.
Men grejen är att det här är svåra grejer att jobba med och påverka. Och greppet för min bok är snarare så där. Vi har alla våra egna förutsättningar för att kunna samarbeta. De behöver vi vara medvetna om och förhålla oss till. Men vi kan alla, trots det, träna på vår samarbetsskicklighet. Och det är trots våra personliga egen skaper.
Så svaret är, nej, från början så har vi olika talang. Men ja, vi kan bli bättre på att samarbeta. Och vi kan alltid hitta sätt att samarbeta just smak. oavsett vilka vi är. I början på ett projekt, till och med innan projektet i initieringsfasen, så är det mycket idéer som spånas fram. Hur ska man tänka där utifrån din forskning? Det viktiga där är ju att om man sätter ihop en kärnteam, en projektgrupp som ska initiera det hela, Då är det bra att man satt ihop gruppen utifrån den kompetens som man tror behövs för att kunna tänka smart.
Sen behöver man ju då facilitera ett, kanske några workshops eller kontinuerna möten som ligger inom en serie. Att man ägnar sig åt att utforska de olika perspektiven. Det handlar om de olika perspektiven som vi som personer kommer in med. Utforska varandras perspektiv är grunden till det hela. Syftet med det är att vända och vrida på vad vi ska uppnå här. Vad är det för mål vi ska realisera?
Vad är det för värde vi ska uppnå? Då är det oftast en ganska stor komplexitet kring det. Då finns det olika perspektiv att se på det. Förmodligen är det kombinationen av olika perspektiv gör att vi landar i en idéformulering eller en projektformulering som är mycket bättre än den som kanske fanns på bordet från början. Baserat på det kan man formulera ett gemensamt syfte för projektet som är mycket skarpare. Det är framförallt utifrån värdeskapande perspektivet.
Vi vill skapa så mycket värde som möjligt. Det landar väldigt mycket i formuleringar som vi vill genomföra det här för att uppnå det där. Det vill säga, återigen, det här motivet till varför projektet finns och tydligt varför som är agerbart. Du nämner i boken nånting som heter kollektiv intelligens. Vad är det? Det är ju det som jag precis har pratat om.
Det är ju kollektiv intelligensigt finare ord för att säga hur vi integrerar kunskap i en grupp. Det vill säga vår egen kunskap och hur vi sammansmälter den. med syftet att vi tillsammans i den här gruppen ska kunna agera och uppnå något tillsammans som vi tycker är det smarta, om man säger så. Och det landar ju i det här sättet att jobba över tid som handlar om koordinerade beslut som vi kan omsätta till koordinerade handlingar. I boken beskriver jag det som en grundläggande… Ja, två mekanismer som växelverkar mellan varandra. Det är den målstyrande dimensionen kopplad till ett projekt eller en uppgift som är mer uppgiftsorienterad.
Och sen den mobiliserande, mobiliseringsdimensionen som handlar om hur vi som människor tillsammans interagerar, att influera varandra för att skapa en rörelse i rätt riktning mot de här målen. Ett annat uttryck du har är självnavigerande beteende. Vad är det? Det är helt enkelt när en grupp människor eller en hel organisation lyckas med att få den här rätta växelverkan mellan målstyrning och mobilisering. Då uppstår det självnavigerande beteendet där vi dels kan navigeras själv kring sin del, min roll och helheten för uppgiften och förstå att det är hur jag som person växelverkar mellan när jag tar ansvar för min del och integrerar mig med helheten.
Då har vi grunden för det här målstyrande och mobiliserande beteendet då som är självnavigering. Jag använder i boken en kart och kompass som ett enkelt verktyg för att visualisera vad den här navigeringen handlar om. Det är helt enkelt att laget och jaget behöver hänga ihop. Så har vi den målstyrande dimensionen kring uppgiften och mitt eget bidrag. Och den mobiliserande dimensionen som är det samarbetsklimat som vi behöver etablera. och hur jag som enskild individ med mitt deltagande beteende medverkar till det klimatet. Så det landar väldigt mycket i att kunna navigera i vad vi gör och hur vi gör för att uppnå det som vi vill och behöver uppnå.
Och det vi vill uppnå är ju förstås att bäst i det vinner, men är det det som alltid händer? Nej, men så är det ju verkligen inte. Det känner du nog igen, det är ju också, Mattias, rätt många projekt och uppgifter och överhuvudtaget tillhöra organisationer där det finns mycket maktstrukturer inbyggda, lite överallt och så där. Det är ju liksom också en förhållande till hierarkier och roller och så där. Och det är inget konstigt med det, det är så vi har byggt upp de flesta organisationer. Det som händer när vi applicerar för mycket maktstrukturer på samarbete och projekt så blir det ett försnävt fokus på just kontroll.
Att man vill försöka kontrollera allting på förhand. Det finns en tro om att om vi kontrollerar, strukturerar och styr så kanske man tror att då ska man kunna veta allting på förhand och då blir det mer förutsägbart. Men problemet som uppstår då, det är ju det här som jag brukar prata om då, att det blir en uppdelning mellan ledare och följare. Och det är inte en så bra uppdelning för att det är just när man delar upp människor på det sättet så uppstår det en passivitet. Att det är de starka ledarna som ska dra lasset och följarna ska följa efter och så.
Man behöver jobba med den här bäst idévinnare-tanken. Ja, ledarna har sin roll och vi andra som är medarbetare eller projektmedlemmar vi är ju där och har en jätteviktig roll också. Det handlar ju om hur målar vi upp den här gemensamma samarbetsarenan för projektet och hur deltar vi då på ett sätt som är väst för uppgiften med våra respektive roller som är jätteviktiga men man bygger ett gemensamt ägarskap för samarbetet tillsammans. Du har ju nämnt några saker man inte ska göra, men nu när vi ska dra igång projektet, vad har du för tips om? Vad ska vi göra rent praktiskt?
Ja, precis. Vi var inne på det lite tidigare här också. Att sätta projektet i sitt sammanhang med omvärlden, det är ju jätteviktigt. Och hur gör vi det? Ja, det ställer ganska grundläggande frågor som, vilka är vi beroende av för att lyckas med det här? Det är att se både projektet och samarbetet i projektet med ett utifrån och in perspektiv.
Vi sätter projektet och uppgiften i mitten och sen börjar vi titta på vad omger det här? Vilka beroenden till nyckelaktörer, nyckelgrupperingar behöver vi ta hänsyn till? ta hänsyn till. Det handlar också om hur projektet behöver interagera med sin omvärld. Där pratar jag om myllret av mikrosystem. Mikrosystem är helt enkelt alla de samarbetssituationer som uppstår i en organisation där just samarbete sker. I boken har jag exempelvis en enkel minnesregeln för hur man kan titta på beroenden kopplat till att projekt är en uppgift.
Då delar jag in de här beroendena i fyra kategorier och använder minnesregeln BRUM som är beslutande, rådgivande, utförande och mottagande. Det är helt enkelt att se vilka olika beroenden kopplat till beslut behöver vi, är vi beroende av för relevant rådgivning för projektet, Vilka behöver faktiskt utföra vad? Planera och genomföra saker och följa upp saker. Och sen är det kanske det viktigaste av allt, det mottagande perspektivet. Det vill säga, vilka är det som ska kunna ta emot våra resultat? Och hur identifierar vi det på så tidig stadium som möjligt och jobbar med den frågan från början?
Så det är det ena perspektivet, utifrån och inperspektivet. Sen är det andra som är mer inifrån och ut, som är den här självnavigeringen som vi pratade om nyss. Hur bygger vi grunden för självnavigering i uppgiften och i vårt samarbete, i projektgruppen och andra grupperingar, för att projektet ska lyckas? Och det är återigen svaret på frågan vad ska vi göra, Hur ska vi agera och att vi jobbar med både bidragen, alltså individernas bidrag och beteenden kopplat till den gemensamma uppgiften då? Och hur jobbar du, hur tar du fram det här? Då har det skrivit det teoretiskt att det är bra att ta fram en…
Har du workshops eller vad gör du? Ja, alltså… Jag tycker just den här… som jag pratade om tidigare, kartan och kompassen, tycker jag är en jättebra grundverkverktyg som är helt enkelt att prata om fyra olika rutor. Dvs vår uppgift och varans bidrag till uppgiften. Det är de två rutor som behöver hänga upp och det är två andra rutor som är helt enkelt vårt samarbetsklimat vår bästa idé om det och hur vi var och en ska med våra beteenden faktiskt bidra till det. Och att man faktiskt har ett enkla synkar och enkla möten insprängt med allt annat som vi ska planera och göra.
Och pratar, tar oss tid och pratar om de här sakerna. Det är helt enkelt att man kan lita upp de där fyra rutorna på en whiteboard eller köra någon digitala anstalagstavla och sätta upp lappar på. ta sig tid för ett samtal om de här sakerna. Och sen tycker jag att det är jätteviktigt att göra den här omvärldsanalysen då och då med hjälp av exempelvis den här brummkategorin som vi har pratat om. Att man då och då zoomar ut lite och tittar, har vi missat någonting kopplat till beroenden gentemot omvärlden? Är det några grupperingar som vi kanske behöver ha lite extra fotarbete kring eller involvera eller ta stöd av.
Så att man både pratar om arbetet i sig inifrån och ut och sen beroenden utifrån och in. Då tycker jag att man kommer väldigt långt och att det handlar mycket om det här kontinuerna samtalet kring det här. Och projekt är ju en typ av strukturerad samarbete och det är ju det vi sätter upp här. Du berättar också om ostrukturerad samarbete och vad är skillnaden här? Ja, det är väl det här som är det planerade kontra det spontana. Och man kan säga då det som min bok pratar om att det är det här smarta samarbetet som är enligt samma principer oavsett om det är planerat eller spontant.
Det handlar mycket mer om att istället för att titta på specifika grupper och team och organisationen i sig så är det mycket mer fokus på i varje samarbetssituation här och nu vad gör vi för att influera varandra för att göra de situationerna så smarta som möjligt. Och då använda de enkla principerna, jag pratar om de avskalade principerna och hur vi gör dem skalbara till ett större organisatoriskt sammanhang. Och då är det det största sammanhanget som är mer över tid. Så man jobbar både med perspektivet häråt nu och över tid. Så de enkla principerna för smart samarbete går ju att applicera oavsett om det är strukturerat eller ostrukturerat samarbete.
Vi pratade tidigare om det här med mikrosystem också. Vill du definiera det och beskriva det lite grann, hur det hänger ihop med det andra du beskriver? Ja, begreppet mikrosystem kommer ju från forskningen i kollektiv intelligens. Det är väl, man kan säga att det är ett annat sätt att se på vad en organisation faktiskt är. Istället för att se det utifrån ett klassiskt hierarkiskt perspektiv, liksom top down perspektivet, eller för den delen man ser det mer utifrån en dynamisk organisering, nereifrån och upp, så där, som man kan prata om både de perspektiven ofta när man pratar om organisationer. så är det här ett sätt att se på att värdeskapandet i en organisation uppstår i det här myllret av mikrosystem, det vill säga olika samarbetssituationer som uppstår och försvinner, och att det är ju olika människor vid olika tillfällen som medverkar i de här samarbetssituationerna då, Det är där som själva arbetet i en organisation sker.
Och det är där som värdet skapas. Där vi diskuterar och integrerar våra perspektiv. Där vi liksom får saker att hända. Det är där det är viktigt att utveckla när man jobbar i ett projekt. att man kan utveckla sin blick för vad samarbetet sker. Då är det just att titta på vilka mikrosystem vi har här. Då hjälper exempelvis brumminsregen som jag pratade om tidigare. den hjälper till just att förstå vad de här olika mikrosystemen används till eller vad det syften är.
Och då kan vi också lättare interagera med dem och vi kan tillsammans få saker att hända. Har du några tips på effektiva sätt att få igång det samarbetet mellan mikrosystemen och mellan varandra? Ja, jag tycker att grunden är att jag tränar på sin självnavigering tillsammans med andra. Och återigen, jag tycker att en enkel karta för laget och jaget är i ett smart sätt. Där vi inte bara fokuserar på uppgiften och varandras bidrag, utan också tittar på vad som krävs av oss, lite mer kulturellt eller samarbetsklimatsmässigt, för att vi ska få det att funka.
Och det landar väldigt mycket i att bestämma sig för och komma överens om vilka är våra vanor, våra samarbetsvanor för att vi ska lyckas. Man kan prata om spelregler till exempel. Det är ett sätt att formulera det. Det vill säga de enkla samarbetsprinciper som vi formulerar och lovar varandra- att vi ska jobba efter för att samarbete ska funka smartare. Det kan vara såna saker som att när vi har fått en ny uppgift- så går vi laget runt och lyssnar på varandras perspektiv till det- så att vi får fram all kunskap och alla perspektiv på bordet innan vi fattar beslut.
Det kan vara sådana saker som att om vi kör fast så ber vi om hjälp. För att vi ska få en samarbetskultur som bygger på hjälpsamhet. Och om vi alla ber om hjälp så är det lättare att kunna ge den hjälp som behövs. Och olika mikrosystem skulle kunna ha olika regler så länge de är överens om vilka beroenden och hur vi samarbetar med varandra. Ja, exakt. Och på något sätt är det ju svårt att trycka in spelregler utifrån.
Så här ska ni samarbeta. Det är ju respektive mikrosystem som måste ta ansvar för sina egna spelregler eller samarbetsvanor. Det är återigen viktigt att förstå vad är vi för typ av mikrosystem? Varför uppstår den här samarbetssituationen här och nu? Eller är vi ett team som ska göra den här uppgiften över den här tidsperioden? Om man har bättre förståelse för vad det är man ska uppnå och vad syftet är Då kan man också formulera de spelregler som vi själva tycker är relevanta för att vi ska lyckas med uppgiften.
Och också de spelregler vi känner att det här skulle få mig att känna mig trygg i det här sammanhanget. Och jag kliver fram och vill delta i det gemensamma arbetet. Det är nånting man måste börja våga prata om- –och sen hitta sätt att påminna varandra om vad vi tycker är viktigt- –för att vi ska kunna samarbeta bra. Ser du skillnad i början på projektet när vi inte känner varandra så bra- –jämfört med i mitten när vi kanske kommer längre- –enligt Wieland eller enligt Firo-modellen? Ja. Jag pratar ju om de här fyra F-en i boken- som en minnesregel för att komma ihåg det här lite mer inifrån och utperspektivet.
De fyra F är helt enkelt förväntningar, förutsättningar, förverkligande och förbättringar. Och om man tänker sig då att i uppstarten av projekt så är det här matchningen mellan förväntningar och förutsättningar extremt viktigt. För att om det gäller att få ihop det här med rimliga förväntningar kopplat till relevanta förutsättningar Då känner vi att vi får drivkraft och motivation att göra saker. Vi har upplevt att uppgiften hänger ihop och vi har det som krävs för att lyckas. Men sen när man kommer in i mitt översäkter, då måste man ju liksom börja…
Då kan man inte sitta och snacka längre, utan då måste man börja göra saker och kanske göra saker och sen återkoppla tillbaka till att följa upp och synka grejer. Då är det viktigt att man följer upp de andra två F-en, det vill säga förverkligandet. Vad är det vi faktiskt har gjort? gjort bra, vad har vi gjort mindre bra? Och sedan baserat på det formulerar de olika förbättringar vi ser framåt. Det kan vara förbättringar kopplat till hur vi har formulerat uppgiften, förväntningarna på den nya förväntningarna som kommit utifrån våra egna förväntningar på vad vi ska göra, våra förväntningar på varandra och sedan vad baserat på det har förutsättningarna förändrats eller behöver utveckla andra förutsättningar för att vi ska lyckas.
Det är just för att få igång den här repeterbara cykeln för den här 4F. Det bygger på att vi pratar om förväntningarna och förutsättningarna innan vi börjar göra saker. Sen gör vi saker och sen pratar vi igenom vad vi har gjort och hur vi kan göra det bättre. Är det inte lätt att det är väldigt mycket snack och väldigt lite verkst? Absolut, det kan det verkligen bli. Särskilt när man landar i det här kontrollperspektivet som jag pratade om tidigare.
Att vi ska banna med att ha svar på alla frågor innan vi kan sätta igång. Då kan man fastna hur länge som helst. Så där är verkligen mitt bästa tips. Det är att tänka med de här fyra F-en som en arbetscykel. Varje arbetscykel ska gå så fort som möjligt. Man samlas och pratar igenom förväntningarna för utsättningarna.
Man börjar testa sig fram. Sen gör man saker och återkopplar tillbaka. Då har man gjort något och då kan man prata om det. Det blir jättebra input kring att göra snabba förväntningar. Både till förväntningarna och förutsättningarna. Tricket är att prata och göra behöver göras i snabba cykler.
Det är så som vi lär oss och kan snabbt anpassa oss. Jag ser det nästan som en egen dimension jämfört med att sitta och titta på tidplaner. Vad ser du för andra framgångsfaktorer i projekt? Har du sett att det här fungerar? Ja, jag tror man behöver tänka på just den gemensamma arenan för samarbete. Vi delar gärna upp oss i ledare- och följardimensionen.
Vi delar gärna upp också i struktur och kultur. Och jag tycker att det man gör, det man drar isär perspektiven, och jag tycker att man ska mycket mer fokusera på så här, okej, vi ska göra den här uppgiften. Vad är den gemensamma renan för samarbete här? Och med det sagt då, prat om ramarna. Och ramarna handlar ju om att etablera en känsla för det här är det vi tror att vi ska göra. För åtta så har man ju inte så här jättebra koll på exakt vad slutresultatet ska bli.
Men vi kan ändå säga så här, inom den här ramen så tror vi att det är rimligt att någonstans här kommer vi att landa. Och sen försöka hitta sätt att dela upp komplexiteten i uppgiften, i tydliga delströmmar och deluppgifter och så, så man kan tilldela personer och team. Och sen så inom de här ramarna så ska man försöka maximera kreativiteten så mycket som möjligt. För att vara kreativ inom ramarna, det är då man också kan… Man möjliggör ju att man maximerar bästa möjliga utfall då. Då kan man inte tänka så, då är ju egentligen framgångsfaktorerna här i att ha det här mindsetet att det är kontrollerad kreativitet vi alltid ska jobba med. och att det är en ständig koordinering och synk kring det.
Då får man ihop de här två världarna. Man just fokuserar på den gemensamma renan för både kontroll och kreativitet. Hur tänker du kring projektkultur? Är det här det du beskriver? Ja, det är väl det. Och jag tänker att projektkultur kan ju finnas på lite olika nivåer i en organisation och det kan då också manifesteras på lite olika sätt.
Men då återgår till det som vi pratade lite om i början här med mening och meningsskapande. Det är ju det som är grunden. Hur hänger motivet för uppgiften ihop med vår individuella motivation att vilja bidra till den? Och det som är meningskapande i ett exempel en projektgrupp, det kan ju vara en sak. Det kan ju vara själva uppgiften och projektet i sig som är… som förenar oss och vi brinner för att det här ska bli så bra som möjligt. Sen är det mer de här flitande konstellationerna, de här samarbetssituationerna, mikrosystemen, som uppstår spontant.
Olika möten och workshops, så det är främdliga konstrationer. Där är det en annan kultur som uppstår. Där måste det vara ett meningskapande att just de här situationerna uppstår. I det organisatoriska sammanhanget över tid behöver man förstå hur projektet kommer in i organisationen och verksamheten som helhet. Det är väldigt olika saker. Lyckas man få ihop det där, då har man lyckats göra kopplingen mellan motiv och motivation som skapar mening.
Det börjar och slutar med syftet. Är det här också det sättet du undviker passiva projektdeltagare? Ja, det skulle jag säga. Ofta de som är passiva, de allra flesta är ju inte det med flit. Det är ju att jag tror att man kan känna att man kanske inte passar in och man känner att man inte förstår riktigt hur man ska bidra och varför jag är viktig här och så. Med det sagt så måste man inställningen till samarbete och synen på sina medmänniskor när man ska samarbeta.
Att alla presterar baserat på sina förutsättningar. Vi har olika behov av struktur och styrning, till exempel vi har olika behov av gemenskap och kultur. Det måste man ha respekt för. I slutändan handlar det om hur vi tar tillvara på vår kunskap och varandras perspektiv för att vi ska lyckas med det som vi har sagt att vi ska lyckas med tillsammans. Det innebär att alla individer behöver inte bidra och delta på samma sätt. Det är inget konstigt med det.
Då är vi tillbaka till det här med kollektiv intelligens igen. Ibland ska man prata om det som om det handlar om att skörda mångfalden i en organisation. Skörda mångfalden i ett projekt eller en grupp. Då är det så att vi som individer, vi är med och bidrar till det på olika sätt. Det handlar inte om att alla ska göra det på samma sätt. Man kan passa in på olika sätt baserat på det.
Här nämner du också att starka ledare kan hindra lösningar på komplexa problem, dvs motsatsen till det här med kollektiv intelligensberättet. Ja, här är det just den här uppdelningen ledare och följare där den här passiviteten uppstår. Vi som följer en ledare kan bli lite passiviserade och vi passiviserar oss själva. Vi väntar på direktiv och vad den starka ledaren ska tycka. Det är just det där att styrningen, styrningsmekanismerna och kontrollen tar över. Det landar slutändan i ett underutnyttjande av organisationen.
Så där är det ju att se ett starkt ledarskap som främjar samarbete. Det skulle jag säga är att ledare som är duktiga på att måla upp de här ramarna. Det är inomför de här ramarna, det är där vi ska verka och det är här vi ska maximera utfallet. och att som ledare uppmuntra och trygga olika saker som gör att alla de som behöver bidra kliver in innanför den här ramen och med sin förmåga och sin kompetens tillsammans med andra får saker att hända och att vi förlöser kreativiteten där och vi får ett samordnat resultat. Så det är ju att, ska jag säga, en ledare som agerar mer som en vallhund och springer runt olika flockar och på det sättet målstyr och mobiliserar sin organisation framåt.
Och hur tänker du då kring ledarskap i olika kulturer, både företagskulturer och olika länder? Räcker det med att åka till Finland för att få en liten annan hierarkisk kultur? Ja men så är det ju och ledarskapet har ju betydelse där. Ledarskap som främjar eller hindrar samarbete, det tror jag vi alla har upplevt. Och då är det såklart att ledare som är mer… och fasiliterande, stöttande och coaxande och har det här vallhundsbeteendet. Det är klart att de lyckas oftast bättre i att möjliggöra samarbete i en organisation och ett projekt.
Men där tänker jag också att om man är som ledare och har en mer auktoritär stil så behöver inte det vara i vägen. Utan då handlar det ju om hur man jobbar situationsanpassat i de olika mikrosystem och samarbetssituationer som man deltar i. Och det är återigen då, även om du är en auktoritärledare med den typen av stil, så om du har förmåga att förstå vad syftet med det här projektet är, det här teamet eller den här workshopen eller mikrosystemen, vad de syftar till och hur du bäst bidrar till det som ledare. Då har du också möjlighet att anpassa din stil så att bästa möjliga resultat kan uppstå.
Det kan du göra trots att du är en autoritär ledare. Så då när vi har genomfört de här projekten är det dags att tänka på avslutet. Är det någonting speciellt vi ska tänka på då? Ja, jag tycker att det är nyckeln till kollektiv intelligens själva motorn. Det är ju liksom reflektionsförmågan. Att vi reflekterar kontinuerligt kring det vi gör, men extra mycket.
Man reflekterar och skapar ett lärande för projektet efter att det är avslutat för att sedan dra lärdomar. Vad gjorde vi bra, vad gjorde vi mindre bra och vad kan vi ta med oss till nästa projekt som har bra saker som vi ska fortsätta göra eller för den delen saker som vi inte gjorde så bra som vi förmodligen ska inte göra. Och det landade ganska enkla grejer som man ska reflektera kring. Det är syftet med uppgiften som vi var inne på. Det kan man ju göra med olika typer av nyckelfrågor och så där, ett strukturerat sätt att reflektera kring det.
På samma sätt kring samarbetsklimatet så är det bra att reflektera kring kärnan i det, är det här med psykologisk trygghet. Och just prata om så här, kändes det tryggt att jobba i det här? Vi vågade kliva fram och vara oss själva och bidra på det sätt som vi önskade. Sen pratade vi om att fick vi chans att bidra med våra perspektiv kände vi att perspektiven och varandras bidrag kom till sin rätt. Och så viktigt att reflektera kring. och generellt det här deltagande beteende. Det blir inget samarbete om inte alla har inställningen att jag är här och faktiskt deltar i samarbetet.
Då kan man även reflektera kring hur vi kände kring vår deltagande. Kom det och gick? Hade vi ett engagemang? Hade vi ett gemensamt ägarskap? Kände vi tillit till varandra? Då kan man även prata om det och dra lärdomar.
Där tycker jag att det finns en bra grej med det här. Man kan baka in det här med att ge varandra några ord på vägen framåt. Man kan baka ihop reflektion med feedback. Det blir det här reflekterande feedbacken. Det är också ett lite mer uppmuntrande och lättsamt sätt att ge varandra återkoppling. som inte blir för utlämnande. Ibland kan ju just risken med feedback bli att det blir väldigt kopplat till en specifik individ och det kan bli väldigt tufft för enskilda individer att få den här feedbacken.
Men gör man det i det här kollektiva sammanhanget, när man pratar om vad vi tillsammans har gjort bra och mindre bra, då kan man också lättare ge varandra lite mer allmän feedback, några ord på vägen, uppmuntra att göra saker och ting, fortsätta göra saker eller kanske fundera på om man ska göra saker på ett annorlunda sätt i nästa projekt. Det är lite intressant. Ser du skillnader mellan agila projekt och de som drivs inom vattenfallsmodellen? Det är klart att det är skillnad på hur projekten drivs. Men återigen, det är på strukturnivån. Man har valt att strukturera planer på ett sätt.
Hur man jobbar med ständig planering. Och arbetssätten i sig, metoderna. Men om man tittar på samarbete i ett agil projekt. Jämfört med vattenfallsmodellen. Så är det egentligen ingen skillnad. Det handlar just om att samarbete och framförallt det smarta samarbetet handlar om att träna upp sin blick för hur vi använder och smartar av det som redan finns i en organisation.
Det som redan finns i projektet och framförallt hur vi organiserar oss i de här mikrosystemen runt själva uppgiften. Och det är ju relevant oavsett om man jobbar agilt eller i vattenfallsmodellen. Det är kombinerat med navigerande förmågan. Det är hur vi navigerar och smartar i alla dessa mikrostem för de saker vi ska uppnå. Det smarta samarbetet fokuserar mer på just organiserings-tanken och navigeringstanken. Hur vi omsätter det till enkla vanor för samarbete.
Det är oberoende av hur organisationen eller projektet är utformad. Man kan säga att vi kan alltid samarbeta smartare. Det finns alltid saker vi kan jobba med där. Då är det nånting som går på tvärsen genom allting oavsett hur organisationen eller strukturen för projektet är utformad. När du gjorde den här forskningen, var det något du blev förvånad över? Ja, det är inte bara kring forskningen utan det är sedan i min yrkeskarriär både som linjerollare och som konsult att det är så otroligt viktigt det här med förenkling och att skala av saker.
Det är liksom nyckeln till att kunna skala upp samarbete i organisationen är just att kunna skala av och göra det så enkelt som möjligt så man landar i sådana här enkla minnesregler och enkla mikrovanor för samarbete. Det som förvånade mig var hur enkelt det är att börja jobba på det sättet. Det krävs inte så mycket förståelse, utan det gäller att landa i den gemensamma idén om hur vi ska samarbeta, vad vi ska göra och sen facilitera det kontinuerade samtalet kring just de sakerna. Och att det blir enkla metaforer som vi kanske använder oss av.
Eller en superenkel samarbetsvana som vi alltid triggar när vi har synkmöten. Och så inser man att det här var ju bra och det här lär vi oss någonting av. Vi hjälper oss att navigera tillsammans i den svåra uppgiften. Sen håller man fast vid det. Sen blir det nånting väldigt bra som över tid skapar värde. Det är en ena grej som jag tycker var…
Det är förvånande enkelt att börja jobba på det här sättet. Sen den andra grejen är väl styrkan i att bara prata. Styrkan i det smarta pratet är ju någonting coolt faktiskt. Och att det inte är just det här som vi pratade om innan, att man fastnar för länge i pratet. Utan det smarta pratet är just att kunna bara snabbt checka av saker, synka förväntningar på varandra. Har vi koll på de här övergripande delarna?
Vilka olika grupperingar behöver vi närma oss nu? och ha fotar och bete kring och så. Och sen så gör man det liksom inbakat med allt annat man gör också. Så att liksom att hitta sitt sätt kring det här smarta pratet det är också någonting som förvånar mig hur starkt det är och hur mycket värde det faktiskt skapar. Och det här smarta pratet fördjupar dig lite till. Vad kan jag som projektledare som inte har jobbat med det här tidigare göra imorgon i mitt projektteam? Då tycker jag att göra en förväntanssynk är det superkraftiga fullt.
Att vi tar oss tid och är uppdelade i de här olika rollerna. Om jag ska formulera vad jag tror förväntas av mig, då är det de här sakerna. Och sen så att man tillsammans i gruppen, sedan går laget runt och så får andra säga Ja, jag håller med om att det som du har formulerat för dig här, det stämmer överens. Jag tror dessutom att du behöver det i din roll att du ska göra de här sakerna. Genom att göra det så får man en check på att vi har samsyn kring varandras roller. Det finns någonting starkt med det.
Och det finns något starkt också med att när man har gjort den typen av roll och förväntansynk så kan ju vi var och en kvittera på att ja, det är det här jag faktiskt ska göra och nu har vi pratat det och vi har synkat det mellan varandra så nu känner jag ännu mer trygg med att det jag kommer göra nu framåt, det kommer vara rätt saker. Och genom att prata om varandra och förväntningar på varandra på det sättet så skapar man en större trygghet både i sin egen roll och i trygghet i hur man ska samarbeta med varandra. För att man vet mycket tydligare vad det är man kan förvänta sig av varandra. Gör du det här mellan mikrosystemen också?
Mellan mikrosystemen? Absolut. Om det är så att det är en komplex uppgift, där det är fler olika mikrosystem som behöver bidra, då kan man exempelvis jobba med relationskartor. Det är också exempel på ett konkret case i boken där det var en väldigt komplex digital transformation som skulle göra. Där var man tvungen att jobba med kartläggning av mikrosystem till olika uppgifter. Då kan man genom att bara visuellt göra den typen av kartläggning så kan man sedan ha en diskussion kring Kring den här specifika uppgiften är vi beroende av de här olika mikrosystemen och på vilket sätt behöver de här olika mikrosystemen bidra och vad är även beroendena mellan dem för att den här uppgiften ska kunna realiseras.
Och ser du på skillnad på samarbete och förhandling då? Ja, det där är ju väldigt spännande alltså. För att på ett sätt kan man ju säga att framväxten av samarbete är ju en ständig förhandling. Det är ju faktiskt det det är. Och det är ju men det är viktigt att tänka på. Det är ju inte en förhandling utifrån att jag ska få det och du.
Du ska få det utan det är en förhandling utifrån hur ska vi skapa det som vi behöver tillsammans för att vi ska lyckas. Då behöver man ju utifrån en förhandlande pers perspektiv då jobba med hur Hur influerar vi varandra? Hur influerar vi varandra till att just vilja samarbeta och att vi väljer samarbete? Det är ju fokus på den här ständiga förhandlingen som pågår. Men förhandlingen behöver mer handla om hur vi faktiskt influerar varandra till att vilja göra saker tillsammans på ett så smart sätt som möjligt. Vi på Projektlederpåldern gillar att lära oss av misstag, gärna andras.
Har du gjort några misstag eller samarbete som du vill dela med dig av? Hur mycket som helst. Det är grejen med allt som gör i livet. Det gäller även om man ska leda ett projekt. Det är genom alla misstag man gör. Det är så man faktiskt lär sig.
Jag har en uppsjö av grejer kring samarbete som jag har prövat mig fram till. Det här var inte en bra approach. Det här ska jag inte göra igen. Men en sådan här riktigt juniormistag som jag tror de flesta ledare som ska facilitera samarbete stöter på det är ju just att man går in för mycket i sin välvilja att skapa tydlighet för alla. att om jag bara som ledare, om jag ska facilitera det samarbete, går in och skapar så otroligt tydlig plan och så otrolig uppdelning i alla arbetsuppgifter och jättetydiga rollbeskrivningar och allting är på skruv- och mutternivå så bra som det bara kan bli, då kommer det här att funka som en klocka.
Och det gör det ju inte, för det blir ju liksom ingenting kvar för var och en av oss i våra respektive roller att ta vidare, göra till vårt eget, vara kreativ kring, försöka formulera sin egen tanke om vad vi egentligen ska göra här och just triggare de här olika samverkansmekanismerna för att lösa våra respektive uppgifter. Så där har jag lärt mig att vara medvetet, ospecificerad i vissa delar av uppgiften och mer fokusera på just ramarna. Vad är syftet? Vad är det vi ska uppnå? Vad är… Vi ska översätta till hur vi delar upp den här uppgiften mellan oss.
Vad är det viktigaste i ditt bidrag och vad är det viktigaste i det du ska göra? Och sen låta var och en av de olika grupperna eller personerna ta det vidare och faktiskt vara kreativ och därmed få man ut mer av den organisationen som man ska målstyra och mobilisera. Stort tack. I din bok Smart samarbete har du massor med tips. Är det någonting som vi inte har nämnt idag som du skulle vilja nämna eller är det något annat vi borde ha pratat om i dagens podd? Ja, jag tycker det finns saker i boken som handlar om bara vanligt hur odlar vi omdömet kring samarbete.
Man kommer ganska långt på det här med hur vi kopplar upp förnuft och känsla. Det tycker jag är en sån sak som vi kan bära med oss. Meningsskapandet i samarbete och att vi ska känna att det känns meningsfullt att bidra i ett projekt till exempel. Det är ju att vi också hjälper varandra att vara lite omdömesgilla. Vad är det för beslut vi behöver fatta här? Vilka är vi beroende av kring den här uppgiften?
Vad är det som krävs av oss här för att vi ska lyckas med den här delmomentet? Om man bara fokuserar på det här, hur får vi just det här, det som vi vet och det som vi kanske känner oss fram till med vår intuition? Hur får vi det att hänga ihop och hur pratar vi om det? Genom att odla omdömet i projektgrupper, i olika mikrosystem och i organisationen då kommer vi ganska långt. Det kan man även läsa mer om i boken. Hur man just odlar sitt omdöme tillsammans med andra.
Om man skulle vilja samarbeta med dig, hur får man tag på dig? Ja, men då är det så. Jag har ju en öppen profil på LinkedIn och där kan man kontakta mig när som helst om man vill prata mer med mig eller vill få hjälp av mig eller vill veta mer om boken och så. Så det är bara att kontakta mig där. Vi lägger länken till det i anteckningen till avsnittet. Jättebra!
Idag har vi fått lära oss hur vi kan få till ett smartare samarbete i våra projekt. Vill ni läsa mer så rekommenderar jag boken Smart samarbete mot meningsskapande mikrosystem som Alexander skrivit. Stort tack för att du tog dig tid att vara med i dagens podd. Tack så mycket, det var hukul som helst. Tack för att du har tittat!