ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2023-01-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 34: Agil transformation och projektledare på SEB - SAFEish och många andra tips med Elina Burvall och Björn Axelsson Läs sammanfattningen: SEBs agila transformation – Så behåller projektledare sin roll i skalad agil miljö (34)
Transkribering
att titta igenom – vad som är mest relevant för oss, vad som bidrar för oss på bästa sätt i vår organisation. Så att det inte blir att man… Den som pratar är Elina Bua. Hon och Björn Axelsson delar idag generöst med sig av sina erfarenheter från SCB:s agila transformation, och även om varför projektledare fortfarande behövs i deras agila miljö. Dagens avsnitt är sponsrat av Förrådsguiden, Sveriges största jämförelsesajt för förråd. Och jag som har podden heter, som ni ser, Jag heter Mattias Ejbe och jag skulle vilja uppmana er att gå in och betygsätta podden.
Både på Spotify och på Apple. All betygsättning hjälper andra att hitta podden. Stort tack för att ni lyssnar – och nu kör vi! Du vill lyssna på Projektledarpodden, en podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Idag har vi med oss Elina Burvall och Björn Axelsson från SCB. Välkomna!
Tack så mycket. Berätta om era roller i er organisation. Vad gör ni egentligen? Jag ansvarar för ett projektledarteam som ligger inom GroupCI, där vi har ett gäng med 22 projektledare, som driver och leder riktigt stora förändringar, som går kross många stora delar av banken. Jag jobbar som projektledare i Linas team. Vad gör er organisation då?
Vad är det ni levererar? Vi är en organisation som jobbar med att framtidssäkra information, och teknologi. Vi har en ganska bred organisation i det vi gör. Dels så har vi vårt projektledarteam som tillhör det här området. Vi jobbar även väldigt mycket med data information, cyber security sätta strategier framåt och hur vi implementerar de för det framtidssäkra. Vad är ett projekt för er?
Ett projekt för mig är en kraftsamling som vi gör för att ta oss vidare för att göra en transformation, för att driva igenom en förändring mot ett specifikt mål. För min del är det viktigt då om förändringen kräver någonting som man kanske inte vanligtvis har i linjen eller som man åtminstone kan göra mera effektivt än i vanlig linjeverksamhet. Man brukar prata lite om projekt. Jobbar ni även agilt? Ja men definitivt så gör vi det, utan tvekan. Vi har implementerat Safe, Gade adgile framework.
Och det innebär att vi har också behövt förändra vår projektledarmetodik som vi har i banken. För tio år sedan jobbade vi enligt Vattenfallsmodellen. Nu har vi ett helt annat arbetssätt där vi verkar genom de nya strukturerna som vi har satt i och med den här implementationen hos oss. Så er projektmetodik idag är både traditionell projektledning och agilt arbetssätt? Jag skulle vilja säga att i de allra flesta fallen jobbar vi väldigt agilt, sen har vi vissa initiativ där vi behöver ha en lite mer Vattenfalls approach, men målet är alltid att arbeta på ett agilt arbetssätt.
Varför är er med? En stor stjärna! är att jag vet att ni gått igenom en agil transformation. Vad var det ni gjorde? Den agila transformationen har pågått under en längre period i banken från att vissa team började så smått för väldigt länge sen kanske 2010–2011, kanske tidigare än så till att vi då implementerade compartment i banken, tog det första agila steget. Och sen allteftersom har vi byggt på våra styrkor och 2020 så började vi då implementera Safe Bank. Det vi då gjorde var att vi skapade en virutell organisation av domäner.
Inom domänerna har vi triber och inom triberna så har vi åtminstone en art, adial release training inom respektive del. Det här är en virtuell organisation som vi projektledare verkar genom, både den virtuella organisationen och utanför den. Vad är safe för er? Safe är en metodik som vi använder för att nå business agility? Att snabbt få ut våra produkter till marknaden och erbjuda de produkter som våra kunder vill ha. Att snabbt kunna styra om vid behov och då finns det en metodik kring det som vi kan använda.
Sedan har vi tagit inspiration från Safe. Det är inte som att vi använder Safe rakt av. Det mesta finns med hos oss men vi har anpassat den så den fungerar väl för vår organisation. Vi har tagit oss ganska långt på den resan men givetvis vi har fortsatt mycket som vi behöver förbättra. Kan ni fördjupa lite om hur ni har organiserat det? Vi har 17 domäner och som sagt, det är en virtuell organisation, så ansvaret ligger i linjen, men man har delegerat en hel del av ansvaret till domänerna.
Vi har 69 triber i banken och där sitter även produktägarna. Varje tribe har en chief product owner och ofta har man även produkt… ägare inom respektive område. Och produktägarna ansvarar för att prioritera backloggen, det arbete som vi ska utföra inför kommande period. Vi planerar inkrementellt som ni säkert känner till enligt Safe. Vi blickar ett kvartal framåt och försöker också höja blicken och planera ett par kvartal framåt också. Men det är en del av produktägarnas ansvar helt enkelt.
Du nämner domäner och ”triber”, kan du fördjupa det lite grann? Vi har tolv domäner som är uppdelade efter kundsegment och produkter. Sedan har vi även fem domäner som jobbar med gruppgemensamma lösningar och supporterar de andra domänerna. Vi säkerställer att vi kan återanvända vissa av våra lösningar och att vi har ett enhetligt kunderbjudande mot kund exempelvis när det gäller våra appar ut mot kund. Björn, du som jobbar som projektledare märker du någon skillnad? Jättestor skillnad.
Jag har varit projektledare det här på banken i mer än tolv år. Så jag har varit med hela den här resan. Man kan väl först säga att själva uppdraget, det som ska utföras är väl ganska likt målet. Men hur:et har ändrats väldigt mycket. Tidigare så jobbade vi ganska traditionellt med projekt. När man satte ihop ett projekt så bildade man ett Core-team med en projektledare, en arkitekt, en kravare och en testledare.
Nästan oavsett: vad man skulle göra för någonting. Nästa steg var att försöka få tag i relevanta projektresurser och kanske bygga lite av en egen organisation. Det här är vi ju, skulle jag vilja säga, väldigt långt ifrån idag. Vi går mycket snabbare. Den här organisationen som behövs, den finns redan i organisationen och vi är mycket mer flexibla i hur vi resurssätter den eventuella extra kompetensen. som behövs utöver linjen. Vi har gått till mycket mer vad som behövs just nu och hur hanterar vi det på bästa sätt givet var vi är?
Det kan förstås skilja sig väldigt mycket beroende på var man är i sin projektfas. Så jag skulle säga att målet är väldigt likt. Det har varit väldigt likt hela tiden men hur:et har ändrats väldigt mycket under den tid som jag varit här. Din roll då, hur har den förändrats? Ja. Den har förändrats på flera sätt också.
Det har blivit mycket viktigare med kommunikation, ledarskap och samarbete eftersom leveranskapaciteten finns så tydlig ut i organisationen. Ägarskapet finns och vi har en device här: Om du bygger någonting så kommer du också köra det. Det finns strukturer för det mesta och det finns ett ägarskap inom de team som man behöver arbeta med. Det kan vara lite knepigt eftersom man kanske inte sitter lika tydligt på prioriteringarna som man gjorde när jag började för 12 år sedan. Det ställer andra krav på mig som projektledare. Men rollen projektledare, vissa organisationer tar bort den i samband med att de gör en agil transformation.
Lina, hade ni sådana tankar också? Det är klart att vi hade en diskussion och dialog när vi började implementera. Det var ganska tydligt där och går man in och kikar På Scaleäddningar framework hemsidan är det tydligt att nu behöver man inte projektledare när man har det nya arbetssättet. Det som var bra var att vi ganska snabbt gick Leading Safe-utbildningen och började titta på vad det betyder för oss. Vi lät förändringen gå en liten bit. Vi började mobilisera den förändringen och sen kikade vi på vad det innebär för oss.
Vi satte upp en arbetsgrupp som tillsammans gick igenom och tittade på hur vi kan bidra på bästa sätt i den här virtuella organisationen. Var kan vi bidra med den kompetensen vi har? Då kom vi fram ganska snabbt till att det är klart att vi fortfarande behöver projektledare. Vi driver så pass komplexa förändringar som går kross många delar. Där behöver vi den här sammanhållande kraften som leder förändringen och hjälper organisationen genom den här typen av transformation som vi gör i våra projekt. Det är klart att det fanns funderingar om vad det skulle innebära Kanske lite oro också.
Men jag tror det var bra att vi gjorde det här arbetet och tittade igenom och kom fram till att det är klart vi behöver projektledare. I banken har vi en playbook som vi kallar det för. Den beskriver hur vi arbetar. Agilt hos oss finns det även med projektledarperspektivet som en del av det. Så att det fortfarande behövs att vi behöver det. Det är ingen tvekan om saken, skulle jag vilja säga.
Känner du samma sak, Björn? Absolut. Jag har aldrig känt att det har funnits någon brist på behov av projektledare inom banken. Tittar man på de teamen som man satt upp så är det klart att man försöker få dem autonoma och vi tittar på värdeleveranser och värdekedjor och så vidare. Men det är svårt när det ska drivas igenom större förändringar. För då behöver man ändå ha kapacitet ifrån flera olika, både domäner och triber. och då uppfattar jag det som att teamen önskar att få den här hjälpen.
Nej, det har aldrig känts att det har funnits något brist på behov. Blir din roll mer att försöka hålla samman teamen och planera för teamleveranser än att du pratar om delprojekt, eller hur hänger det ihop? Det beror lite på storleken på det man vill förändra. Men absolut skulle jag vilja säga att det är så vi försöker Vi ska jobba och verka genom linjeorganisationen och de team som finns. Sen riktigt stora förändringar och förändringar som kanske kräver annan typ av kapacitet än linjeverksamhet då får man se om man behöver bygga upp nån form av separat struktur för det.
Men i normalfallet skulle jag vilja säga så är det absolut mer koordinering av de kompetenser som redan finns och de team som finns. att dina saker finns med i de olika teamens backlog eller hos Triberna? Eller hur går det till rent praktiskt? Jag skulle vilja säga att det går till så rent praktiskt i stor utsträckning. Vi har ju våra PI-planeringar och jag uppfattar att vi som projektledare är med både under själva planeringarna men också både pre och post PI-planeringarna för att säkerställa att det som vi behöver få gjort på totalen blir gjort. mening om vissa delar blir gjorda, men andra som har beroenden eller behov inte blir gjorda.
Så det blir ju vårt ansvar då att se till att man följer den övergripande prioriteringen som finns och att man gör det man ska. Hur förhåller du dig till produktägare och agila ledare och de andra i ledande positioner? Jag jobbar ju väldigt nära dem. Så det är ju avstämningar ofta, eftersom det behövs. Men som jag arbetar med just nu så har vi veckovisa avstämningar i något som vi kallar för Scrumble Scrumble Scrums. Där egentligen domänledningen är med företrädare för de största initiativen är med och även ansvariga arkitekter och andra.
Så då stämmer vi av på veckobasis att vi rör oss mot rätt mål och att vi hinderröjer när det behövs. Hur undviker ni att ni inte har en massa mysiga möten där ni pratar om vad ni ska göra och vad ni har gjort är jätteglada, och så händer det ingenting? Vi försöker jobba väldigt mycket med våra mål och objektiv. I och med att vi då följer upp mot dem så pass regelbundet så blir det ganska tydligt om vi håller på att missa målet eller om det inte händer någonting. Men det är ju ett stort ansvar. Jag tycker att vi lägger mycket tid på att definiera och komma fram till de här objektiv, och att vi har tydliga mål.
Inte bara för varje PI-planering, utan vi försöker bryta ner dem till respektive sprint. Vi ska kunna se att vi gör det vi behöver göra, så pass detaljerat som på en tvåveckorscykel. Är de här målen värde för kunden eller hur ser målen ut? Önskvärt så är det ju värde för kunden men det beror ju givetvis på vilket initiativ man driver och var man befinner sig i det initiativet. Men vi försöker alltid att definiera värde. Även om det är LCM-aktiviteter och annat efter bästa förmåga sen är det klart att business case kan vara lite knepigt för såna initiativ.
Hur jobbar ni med saker som inte har ett direkt värde för kunden kortsiktigt, men långsiktigt? Att ett system behöver uppgraderas långt bak i systemfloran? Jag jobbar med ett större kärnkraftsutbyte just nu. Det är klart att man stöter på den typen av förändringar. Där det inte finns någon omedelbar affärsnytta. Men jag tycker vi är ganska duktiga på att försöka väva in det även när vi gör den typen av förändringar.
Ofta skapar man förutsättningar. Kanske genom enklare eller förbättrad förvaltning. Kanske genom möjlighet att affärsutvecklas snabbare i ett senare skede och så vidare. Så vi försöker att oavsett vilken förändring vi gör, i alla fall alla förändringar som jag varit i, inblandade i, så har vi med från affären och försöker att se driver det här oss i rätt riktning. Självklart helst från ett affärsvärdesperspektiv men även från arkitekulturella perspektiv och annat. Sen tycker jag att vi är duktiga på att inse att krav som säkerhet och plattformar är jätteviktigt och det måste vi prioritera.
När vi tittar på variabler som används just för att prioritera projekt och portfölj. Då är löpande i banken en av de mest centrala. Jag tycker vi är duktiga på det. Det är klart att vi vill leverera affärsvärde. Men det kommer inte bli nåt affärsvärde på lång sikt om vi inte har den grundläggande infrastrukturen på plats. Om vi vänder på det, att ni är en bank, starkt reglerad…
Det kommer hela tiden finnas nya regleringar som måste prioriteras. Hur får vi det prioriterat att ha bra funktioner för kunderna? kunderna som kanske inte är en reglering? Vi försöker väl som sagt att väva in det i det vi gör. Jag kan ta som exempel mitt förra projekt. Då var jag ansvarig för PST2 regelverket och implementeringen i banken. Det är klart att det är ju jätteviktigt att vi får de regulatoriska kraven på plats och att vi då öppnar delar av bankens infrastruktur så som regelverket stipulerar.
Men i det arbetet så hade vi också en dialog, en löpande dialog. dialog med tredjepartsaktörer och även viss kundkontakt för att se hur vi kan göra det här så att vi levererar ett värde som går utöver det som regelverket stipulerar. Det tyckte jag vi lyckades bra med. Då har vi nära samarbete med till exempel Open Banking-avdelningen inom SEB för att se hur vi gör det här till ett så bra totalerbjudande som möjligt. Elina, hur visar du att din organisation tillför ett värde? det är att vi hela tiden får ett gäng förfrågningar. Vi är verkligen med och driver de här större prioriterade förändringarna, där det verkligen finns ett behov av oss så att visa att vi behövs är inte jättesvårt.
Det svåra är snarare att räcka till och prioritering av våra initiativ och vad vi ska hjälpa till att leda, så att vi behövs. Det är ingen tvekan om saken. Det fantastiska arbete som projektledarna gör talar för sig själv ute i i organisationen, skulle jag vilja säga. Hur hanterar ni prioriteringarna mellan olika delar av SCB? Är det ni som får bestämma var ni ska tillsätta resurser? Där tycker jag att vi har väldigt bra vägledning, definitivt.
Dels har vi en directional guidance från högsta ledningen. Vilka områden är det vi ska prioritera? Det har vi alltid med oss när vi tillsätter en projektledare. Men sen handlar det också om vilka typer av uppdrag projektledare vill ta sig an, vilka områden man vill utvecklas i. Det är en sammantagen bedömning som vi gör tillsammans med projektledaren Vi vill såklart ha rätt projektledare på rätt uppdrag. Det spelar givetvis in i det här fallet också.
Som projektledare så känns det viktigt att man både får leverera på det man kan och den produktkunskap och kunskap man har inom olika domäner och delar av banken, samtidigt som man vill lära sig något nytt. Det gäller ju att hitta en bra mix där. Sen så har vi också bankens, dels CIO och även CIO:na ute i divisionerna, som tillsammans är med och ger input till vilka uppdrag de ser är viktiga. Skulle det vara så att vi inte är överens om vad som ska prioriteras då kan vi ta det även på högre nivå för en gemensam dialog och prioritering. Dit har vi inte behövt ta det ännu, men det finns ändå en tydlig struktur som vi kan använda oss av när vi gör prioriteringarna.
Vilken förändring har det blivit för en projektledare och sponsor gällande ansvar och mandat? Det har förändrats en hel del från det att man satt tillsammans i samma rum tillsammans med hela i hela projektet och där man som projektledare kunde vara väldigt tydlig med vad man skulle prioritera och vem som skulle jobba med vilka delar så är det en skillnad till i dag då vi verkar genom den virtuella strukturen vi har nära dialog med CPO:erna som i sin tur gör prioriteringen som behöver göras. Det gör att mandatet inte blir lika tydligt och där tror jag att det är jätteviktigt att ha en gemensam dialog med sponsorn. Hur ser man på mandatet?
Och mycket blir att… Det som är viktigt att vara väldigt transparent i kommunikationen med styrgruppen. Det har kört ihop sig på ett specifikt område. Kan man hjälpa till att hindröja eller inte? Eller hur kan vi kraftsamla då kring det här hindret eller vad som nu har uppstått? Det är klart att det är en förändring kring mandat.
Det blir jätteviktigt när man sätter ihop själva styrgruppen. Vi är bra på att jobba med att man dels har representanter från domänledningen men att man även har har styrgruppsmedlemmar som är ansvariga för de team som man faktiskt behöver leveranser ifrån. Eller åtminstone den delen av organisationen. Så man skapar möjligheten för styrgruppen att styra projektet och även då möjligheten för oss som projektledare att kunna ta ansvar för en projektplan och de ingående aktiviteterna. Hur fungerar då styrningen uppifrån när de vill ha en budget för kommande år?
Vem är det som levererar det? Nu har vi haft affärsplaneringen här under hösten, dels så så gör divisionerna sin affärsplanering och sedan gör domänen sin affärsplanering och det här emerges då ihop till planer. Varje domän verkar inom sitt TCO, Total Cost of Ownership där man äger den kapaciteten som finns i respektive domän. Det är den kapacitet man har och jobbar med för att driva igenom de förändringar som man kommit överens om tillsammans i banken att man ska leverera. Hur får man någonting gjort som är en större förändring som ligger utanför det vanliga?
Det är ofta om man kommer till oss och behöver en projektlista. för att mobilisera sin förändring? Att gå och titta igenom: Vad betyder den här förändringen kapacitetsmässigt, budgetmässigt, hur många delar behöver vi involvera i banken och vad är möjligt och rimligt att faktiskt göra. Så att ett alternativ är att man kommer till oss och ber oss mobilisera den här förändringen. Sedan finns det strukturer när det gäller beslutstagande när vi då bestämmer oss för att driva ett initiativ och sätta upp ett nytt initiativ som vi använder oss av där det finns rätt representanter som kan kan ta det beslutet och ha mandatet att också ta beslut kring en specifik förändring.
Jag antar att inte hela SCB är ragila. Hur jobbar ni med de delar som inte är agila? Varje domän innehåller representanter och kunskap från affären, IT och operations. Vi har inte hela verksamheten som en del av våra domäner och där spelar projektledaren en viktig roll för våra större förändringar att koordinera och se till att vi får till leveranserna även för de delar som är utanför. domänerna. Så nej, det är klart att vi inte har hela verksamheten som en del av domänerna. Jag tycker att en av de stora fördelarna där som verkligen har blivit bättre är att affären har kommit mycket närmare projekten i och med den här strukturen.
Och både den agila produktägaren men även produktägare och product managers är betydligt mer knutna till projekten och initiativen idag än vad de har varit tidigare. Även med leverantörer på det här arbetssättet. Det knepigaste med. Leverantörer är ju beroende på vad man har för avtal med dem. Kör man på löpande räkning så tycker jag att det fungerar bra. Det bygger på långsiktiga relationer med leverantörer och kanske återkommande arbete.
Då tycker jag att det fungerar bra. Jag tycker också att de flesta, i alla fall som jag varit i kontakt med, vill jobba på ett liknande sätt. Sen kan det vara svårare om man av en eller annan anledning behöver jobba mer kontraktbaserat eller komma överens innan fastpris, den typen av avtal, då är det betydligt svårare. Då är det lätt att man hamnar i lite vattenfall och kanske ganska mycket kravställande tidigt i projektet. Det är klart, en svårighet blir… Så länge som allting fungerar bra då är det lättare.
Men om vi kanske inte är helt överens om en viss specifik leverans, det är då det blir lite klurigare och då man ofta går tillbaka till kontraktet. Vad står det i kontraktet? Så det gäller att man har rätt typ av kontrakt. Men med det sagt så skulle jag vilja säga att vi har ju mest långsiktiga leverantörer och bra upparbetade samarbeten med dem. Jag tycker generellt sett så fungerar det bra. Ni genomförde den agila transformationen av ett antal skäl.
Löste ni de problemen ni hade? Jag skulle vilja säga att vi verkligen har tagit oss i rätt riktning definitivt. större program som som vi ledde och drev, där kanske tekniken sprang om oss lite och vi inte var tillräckligt snabba. Vi valde att vi behöver jobba på ett annat sätt. Vi behöver bli mer agila. Vi behöver kunna styra om i en snabbare takt så att vi kan hänga med på marknaden. Det tycker jag vi verkligen har åstadkommit.
Vi behöver fortfarande vidareutveckla hur vi jobbar. Definitivt. Men att det har blivit bättre, det har gjort. När vi kör våra retrospectives exempelvis med domain management eller Tride management så är det som Björn sa tidigare: Samarbetet affär, IT och operationer har verkligen blivit bättre. Man har en större förståelse för varför vi prioriterar en viss typ av leverans. Vad beror det på?
Varför är det viktigt? Jo, därför att vi bidrar med den här nyttan till våra kunder. Varför prioriterar vi bort nånting? Ja, men då förstår man också varför och har en förståelse kring det. Det har verkligen kommit fram i våra spektra. Så samarbetet har verkligen förbättrats.
Det finns en väldigt stark inneboende styrka i själva teamen. Speciellt när man börjar prata om vidareutveckling, förvaltning och så vidare så tycker jag det finns ett väldigt ägarskap. Som vi var inne på tidigare då kan det finnas en utmaning i när man behöver göra förändringar som slår inom flera områden. Vi försöker att bygga teamen utifrån värdekedjor och så vidare, men det är inte alltid Det är inte alltid lätt. När vi initierar och startar projekten ser jag en förbättring. Det är mycket tydligare vilka vi ska prata med.
Vilka produktägare vi ska ha en dialog med. Där har vi ett bra system där vi kan gå in och titta och få fram tydliga namn. Vem är CPO, vem ansvarar för det här området? Så att man snabbt kan starta igång sin dialog. Mobiliseringen blir lite lättare för det finns en organisation att prata med. Vi behöver inte sätta upp något helt nytt.
Ibland behöver vi göra det beroende på vilken typ av förändring det är, men i många fall är vi redan mobiliserade för stora delar av vår förändring. Det tycker jag är positivt. Det blir mycket snabbare att komma igång och det blir mycket effektivare att komma igång. Där tycker jag också de andra delarna, som att vi inte har lika hårda krav på omfattande dokumentation, checklistor och beslutspunkter, tollgates och så vidare, som vi hade förut. att vi fortfarande behöver ta reda på det som är viktigt. Men det är mer utifrån ett sunt förnuft perspektiv än vad man måste göra.
Känner ni att ni har tappat någonting gällande deadlines och liknande, att saker och ting glider mer nu? Det kräver ju mer av oss som projektledare i alla fall. Jag tycker väl att vi jobbar på ungefär samma sätt. Men vi har ju mindre kontroll, och då måste man ju istället jobba jobba med kommunikation, ledarskap, uppföljning och hela tiden se till att man har örat mot rälsen och utnyttjar de forum som finns. Så det kräver ju en hel del av oss. Känner ni att ni fortsätter att utveckla den här modellen eller har ni stagnerat?
Vi har ju haft en resa där det har tagit lite tid att få allt det här på plats. Det har ju varit medvetet åt någonting positivt, dvs. att det inte blir för mycket av en top-down approach och att man berättar hur alla ska göra. Utan det är mer, som Elina var inne på, att jobba med ramverk kring det här och vart vi vill att det ska ta vägen någonstans. Det har tagit längre tid inom vissa områden och lite kortare tid inom andra områden. Så det är ingenting konstigt. Jag tycker att den verkliga styrkan har kommit nu den senaste tiden när alla har börjat jobba på samma sätt.
Men jag tror ändå att det varit nödvändigt att det fått ta lite tid. För genom att det fått ta tid och det har kommit lite mera botten genom att sätta upp en app så känns det väldigt bra inom teamen, den här förändringen. Annars är det en risk att det hade kunnat låsa sig litegrann. Jag tror också den approachen som vi har haft är att teamen själva, organisationen själv, behöver driva igenom förändringen. Men att initiativet som har lett den har funnits där och coachat, supporterat och hjälpt till. Vi pratade tidigare om playbooken det är så här vi jobbar enligt Safe Ish som vi har på SCB. och funnits där och stöttat.
Men ägandeskapet och hur man har drivit igenom det har legat ute i respektive organisation. Det tror jag varit väldigt bra. En stor konkret förbättring var när vi hade samma kadens i själva planeringen i alla domäner. Tidigare kunde det vara lite krångligt att hålla sig uppdaterad när man hade olika kadenser. Men det har verkligen gett något de senaste åren. Berätta lite mer om projektstyrningen.
Projektstyrmodellen uppdaterade vi för ungefär fyra år sen där vi då skapade en modell som var alignad med det agila arbetssättet. Vi hade tidigare en mer vattenfallsmodell och nu gick vi då till en agil modell där vi då har en tydlig mobiliseringsfas, där olika områden som ingår i den och sen så går vi då in på den här inkrementella leveransen. En skillnad där också när vi då avslutar initiativen och projekten så säger vi inte att vi gör en hand over och project closure utan snarare going in to business as usual. Vi ska verka genom den organisation som vi har byggt upp, inte skapa en massa extrastrukturer där vi då behöver göra en överlämning för att stänga projektet.
Utan vi ska ganska simlöst kunna röra oss ut från projektet och sen ska verksamheten fortsätta förvalta och driva den här förändringen som vi har drivit igenom. Jag vet ju att ni har ett gäng projektledare som tillhör er organisation, Men så finns det ju andra projektledare inom SEB. Hur jobbar ni med dem? Dels har vi vår projektstyrmodell som man kan hitta på vårt intranät med en projektportal. Där beskriver vi den modellen vi jobbar enligt. Vi har olika tools och templates som man kan återanvända och sen så har vi även en koppling till en connection sida där man själv kan lägga upp exempel på dokument som man har skapat.
Vi har även en community of practice som vi har tillsammans med Agila Coacher, där vi tillsammans delar med oss av information och kunskap kring projektledning i en skalad agil miljö. Vilka lärdomar gör vi? Vi presenterar olika initiativ och projekt och hur man har jobbat i de initiativen och ha olika gruppdiskussioner tillsammans. Två gånger per år har vi ett projektledarforum där vi träffas antingen på plats eller på senaste tiden har det varit digitalt. Och det är samma sak där. Vi har inspirationsföreläsare, mingel och diskuterar gemensamma frågor även där för att få få ihop bankens projektledare.
Vi är ungefär 120 stycken projektledare. Hur upplever du de här träffarna? Jag tycker det är jättevärdefullt att kunna dela sina erfarenheter. Ofta är det ju så eftersom vi inte är så jättemånga i teamet så finns det andra som har erfarenheter inom de områden där jag behöver verka. Det är roligt att träffa kollegor från andra delar av banken. Bjöd ni även in de Agila-coacherna hit?
Nej, vi har faktiskt inte gjort det men däremot är de ofta med och presenterar och delar med sig av sina erfarenheter. Community of practices och koppen som vi satt upp för projektledare gör vi tillsammans med Agila coacher. Det har varit superbra. Sen är det viktigt att bygga samarbetet för vissa initiativ jobbar vi med och vissa andra jobbar med andra projektledarteam och att vi har en limement och ser hur vi tillsammans kan hjälpa varandra i de olika projekten känns också väldigt viktigt. Det blir ju lätt så att man hamnar väldigt nära den man jobbar jobbar vid vissa domäner eller nära vissa team och så vidare.
Jag tycker det är en stor styrka att kunna ha de här regelbundna träffarna och lina även med andra projektledare både inom och utom teamet så att det är jättebra att det sker med regelbundenhet. Är det inom Sverige då eller är det nordiskt eller fungerar det? Vi bjuder in bankens alla projektledare och det finns projektledarteam i Sverige Det finns projektledarteam i Baltikum på den baltiska banken och på vårat servicecenter. Vi har projektledare team i Dublin. Det finns projektledare i Köpenhamn, Luxemburg och så vidare även i Norge. Så att vi vi samlar hela community till de här eventen.
Om ni hade fått börja om med det här hade ni gjort någonting annorlunda då? Jag tycker att vi hade en ganska bra approach kring det. Det jag kan känna är att jag tror åtminstone jag underskattar hur mycket cross-leveranser vi skulle ha. Det är mycket cross-koordinering som vi behöver jobba med. Där hade vi förhoppningen att bli lite mer autonoma vi kommer att ta oss dit. Men från vårt perspektiv innebär det att de förändringar vi driver igenom kräver mycket arbete i cross-organisationen, mycket dialog.
Där kanske man hade lagt ytterligare fokus på att få till cross-leveranserna. Men det är lätt att vara efterklok. Jag tycker att vi har gjort mycket rätt också. Vad är nästa steg i att förbättra er nuvarande projektmodell Vilka utmaningar har ni just nu? Det börjar bli dags att ta en sväng till när det gäller just projektstyrmodellen. Jag tror inte att det är större förändringar vi behöver göra utan snarare kika igenom de mindre delarna.
Hur kan vi ytterligare beskriva och supportera projektledarens arbete kanske med ytterligare templates och beskrivning för crossar samarbete. Vi har ett nära samarbete med Agila-coacherna. Vi tar input även där när vi uppdaterar modellen och de har också varit med och skapat den här modellen. Så jag ser inga självklara förändringar just nu, men däremot tweaka till den. Det kommer vi behöva göra här och där. Hur jobbar ni med de dagliga uppföljningarna av förbättringarna?
Om vi kommer tillbaka till projektledar-communityt så har vi dels satt upp communities of practices Vi bjuder in bankens projektledare varannan månad för att gemensamt reflektera och dela med oss av erfarenheter och kunskaper. Hur har vi jobbat med en specifik fråga på ett specifikt område? Kan vi lära oss av det och applicera det på andra områden? Det är en del i det dagliga. Sedan har vi våra projektteamsmöten och vår affärsplanering och teammöten där vi också delar med oss av kunskap och erfarenheter. Sedan ser jag också att projektledaren är väldigt duktig på att lära Lära sig av varandra och ta kontakt med varandra.
Du har ju varit inne på det här området tidigare. Vad gjorde du som fungerade bra? Vad kan jag lära av dig? Och så vidare. Vad tror ni är det bästa för medarbetarna med det nya arbetssättet, både projektledare men även andra medarbetare i teamet? Jag tycker att det är mer pragmatism och sunt förnuft approach i det vi gör.
När jag lyssnade på dig Elina, om projektstyrmodellen, jag har använt den några gånger och jag tycker den är ett jättebra stöd i arbetet, både när man sätter igång med kontrollfrågorna och områdena som man behöver djupdyka lite i utan att den blir för administrativt tungande. Tidigare var det ganska stora krav på tidig dokumentation och beskrivning som gjorde att man fastnade lite. Så jag tycker att det är jättebra att den är flexibel att det finns möjligheter, men kanske inte så många måsten. Och sen förstås det här som du nämnde med handover.
Det är fantastiskt att slippa den i slutet av ett projekt när man ska försöka få dem som inte kanske varit så inblandade att tycka att det är en jättebra idé. Jämför det med skillnaden när man ska ta över nånting som man redan har utvecklat, tror på och har designat själv. Det är en enorm förbättring. Sen kan vi bli ännu bättre, som du säger, med den friheten som ändå finns som jag i grunden tycker är positiv så kan vi bli ännu bättre på att dela mallar och hur vi arbetar och planer och allt sådant. Där finns ytterligare förbättringspotential. Om man behöver lyfta in det i modellen eller om man har separata bibliotek, det får väl framtiden utvisa.
Vad tror ni ledningen tycker om det agila arbetssättet? De är väldigt positiva till det. Vi kan snabbare styra om vid behov. Ser vi att vi snabbt behöver svänga om och fokusera på ett annat område, en annan produkt eller arbetssätt då kan vi ganska snabbt göra det. Så det tycker jag verkligen är positivt, att vi är mer snabbrörliga. Vi kan snabbare prioritera om, och vi har vår inkrementella kadens som gör att vi blir ganska snabbrörliga i vad vi behöver fokusera på.
Vi prioriterar hela tiden, inte inför kommande år utan kontinuerligt under året. Det vi är duktiga på är att vi ser till att det finns utrymme hos teamen och backloggen även för sådant som inte är planerat inom PI:n. För skulle man behöva vänta tolv veckor på allting som är vår kadens ja, då skulle vi inte jobba särskilt agilt. Men jag tycker vi är bra på det, och vi blir ännu bättre på att förstå det. Vilka tips har ni till andra som står inför samma förändring? För det är rätt många företag som gör det.
Jag tänker på det här med hur man sätter upp team och autonomitet och så vidare och att man kanske inte fokuserar. Det är lätt att fokusera på system, och annat, där man har gemensam teknologi. Utan att man så långt det går fokuserar på värdekedjor och vad man vill skapa. Att man kanske inser att det är bättre att mixa kompetens och kunskap om olika teknologier inom samma tid. Och titta på vad som är relevant, om det är Safe till exempelvis som man implementerar. Att titta igenom: vad är mest relevant för oss?
Vad bidrar för oss på bästa sätt i vår organisation? inte blir att man köper ett framework rakt av utan snarare tittar på vilka guldkorn finns som vi kan få användning av och hur kan vi fortsätta utveckla det. Det tyckte jag ibland när man kollade på Safe och jämförde projektledning så ville man ofta säga att å ena sidan så hade vi projekten och då var det vattenfallsmodellen. Eller så hade man agilt och där upplevde i alla fall jag att vi hade kommit väldigt mycket längre i vår projektmetodik. Så när man såg den här bilden kunde jag ibland känna att när man Safe låter som att vi leder projekt på ett annat sätt än vad vi faktiskt gör i dag.
Vi är mycket mer agila än vad kanske Safe ibland säger i sina beskrivningar om projekt. Så plocka ut godbitarna och utifrån er organisation och vad som är mest relevant för er, ta med det in från Safe exempelvis. Och se till att man verkligen genomför de här delarna och försöker att koppla affären nära teamen. Det tycker jag är jätteviktigt och det vet jag. att det finns andra organisationer som kanske inte lyckats få in den delen. Då tror jag man missar mycket av det som är bra med metodiken. Och sen låta förändringen ta tid, det här är inget som görs över en natt och vi kommer fortsätta behöva utveckla vårt arbetssätt.
Hela, hela tiden förfina det. Vi lär oss hela tiden och det tar tid med förändring och det är okej. Något som är okej är att göra misstag Jag brukar alltid ställa den frågan till alla som är med i Projektledarpodden om ni i ert projekt projektledare Liv har gjort några misstag som ni skulle kunna tänka er att dela med er av. Så kanske nån annan slipper göra det misstaget. Har ni gjort det? Ja, det är självklart att man har gjort misstag.
Det är misstag som jag tycker att jag gör då och då. Det är kanske för att man underskattar arbetsmängden och komplexiteten i en arbetsuppgift, det är väl en klassisk grej. Men i ett av mina första projekt som jag ledde så lade vi en projektplan där vi lade väldigt mycket fokus på test. Vi skulle ha flera veckor med just testaktiviteter. Vi hade pratat om det i teamet och vi var lite fundersamma över hur mycket tester vi behövde göra, så jag la på lite extra buffert där på slutet just i teamplanen. Tog upp det här till styrgruppen som tyckte att så här mycket test kan ni absolut inte behöva göra för den här typen av förändring som ni ska få igenom.
Jag stod på mig och tänkte att det är väl klart vi ska testa det här ordentligt. Så jag stod på mig och vi körde enligt den där teamplanen. Problemet var ju att ganska fort när vi satte igång med testerna så såg vi att det här kommer att gå jättefort på ett par dagar så hade vi gjort våra tester. så jag fick gå tillbaka till styrgruppen och berätta att ni hade rätt. Det här behövdes inte testas så mycket. Så fördelen är att det som var positivt var att det gick lite fortare än planerat. Nackdelen var väl att vi kanske inte riktigt hade koll på hur mycket tester vi faktiskt behövde göra.
Jättebra. Det har nog hänt oss alla. Björn, har du någonting? Kanske inget konkret exempel på samma sätt som med Lina men någonting jag brukar tänka på det har att göra med själva styrgruppsarbetet. Jag tycker det är jätteviktigt. det här att styrgruppen får möjlighet att faktiskt styra och påverka det man gör så att man inte blir en proxy för det arbetet. Inför styrgruppen så är det ofta ganska hektiskt man har mycket att göra, det är viktigt att få detaljer och underlag rätt så att de ska ha möjlighet att fatta beslut och kunna hjälpa till på ett så relevant sätt som möjligt.
Så det är lite tension som byggs upp och efteråt känner man att det är som att man levererat nånting som man varit med i nån tävling eller spelat nån match och då brukar jag alltid tänka att jag måste se till att få ner noteringar direkt efteråt vad vi kommit överens om. Men jag vet inte varför för jag vet att jag borde göra det varje gång. Ändå blir det så att när man varit så inne i det så dröjer det några dagar innan man plockar upp det där och då blir det lite som “…vad var det vi sa nu igen?” Jag vet inte om man kan lära sig så mycket av det, men ett bra tips är om det är man själv presentera mycket, vilket det brukar vara på styrgrupper, är att man försöker få med att någon annan faktiskt har de där noteringarna och då löser man problemet lite grann. Till exempel i det relativt stora initiativet som jag driver nu, då har vi en del projektledare som också är väldigt intresserad av att lära sig mer om styrgruppsarbete och så vidare.
Då har han fått uppdraget att ta de här noteringarna så att jag klarar mig för tillfället. Det är en sån sak som jag tänker på. Jättebra tips. Om man skulle vilja komma i kontakt med er, hur gör man då? Då finns det beskrivningar i anteckningarna i kontaktuppgifter till mig och vår organisation. Så kan man använda sig av dem, om man har några frågor eller funderingar.
Jättebra. Om man skulle vilja jobba hos er, hur gör man då? Dels lägger vi upp våra annonser när vi söker projektledare på sebgroup.com. Där ligger våra annonser och vi brukar även lägga ut dem på LinkedIn. Så att man får tillgång till de där. Så gå gärna in och följ SEB på LinkedIn. inom våra externa kanaler.
Och vi kan även lägga en länk i anteckningarna. Idag har vi fått höra om SCB:s agila transformation. Ni har delat väldigt öppenhjärtigt om hur det har gått till och hur ni jobbar. Stort tack för att ni kunde ta er tid att vara med Björn och Elina. Tack så mycket. Jättestort tack.
Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mejl på; lyssnare@om. Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.