Transkribering: Psykologi för projektledare, Psykologen Leif E Andersson berättar om beteeende, gruppsykologi m.m. (avsnitt 36)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2023-03-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 36: Psykologi för projektledare, Psykologen Leif E Andersson berättar om beteeende, gruppsykologi m.m. Läs sammanfattningen: Psykologi för projektledare – Grundläggande färdigheter för bättre ledarskap (36)

Transkribering

Om någon förnyer sig lite åt vad någon säger, då tar jag det på allvar. Oj, du förnöst till där. Mattias, berätta, vad var det där? Den som pratar är Leif E. Andersson. Han kommer idag prata om psykologi för projektledare.

Jag som har podden heter Batya Sejve. Jag uppmanar er som vanligt att gå in och betygsätta podden på Apple och Spotify. Det kommer hjälpa andra att hitta podden. Som vanligt är vi sponsrade och denna vecka är vi sponsrade av förrådsguiden.se. Den största sajten i Sverige för att hitta billigaste förråd närmast dig. Nu kör vi!

Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Förra gången pratade vi OBM och beteenden. Det var grymt bra och ett av de mest uppskattade avsnitten. Den här gången har vi med Leif E. Andersson och vi kommer säkert komma in på OBM också.

Men idag ska vi fokusera på psykologi för projektledare. Vilket för övrigt är titeln på din bok som du tidigare har utsatts i årets projektledarbok av Svenska Projektakademin. Hur kommer det sig att du skrev den? Och välkommen för övsten. Ja tack. Jag kan påverka på en gång att jag har fått två böcker som årets projektledarbok.

Min nya OBM-bok blev också där 2020. Så en 15 och en 20. Så det är lite kul. Stort grattis. Jag brukar säga att projektledare verkar gilla mig då. Jag brukar säga att jag gillar projektledare.

För jag tycker att de har det svåraste ledarskapsjobbet. De har allt ansvar och ingen befogenhet. Och det gör ju att man har nytta av att kunna de här ledarskapsbitarna. Och min erfarenhet, jag har ju hållit på med projektledarskap på många olika sätt i många år. Jag har känt att alla projektledareutbildning och alla böcker om projektledning de handlar mer om metodik. Och projektledare själva har också en tendens när man pratar med dem och tror att projektledarskap är metodiken.

Och det där tycker jag är intressant och därför tänkte jag att det här som jag håller på med med just ledarskapet för projektledare, det skulle man skriva en bok om. Alltså en bok om projekt som handlar mer om ledarskap än om projekt. Det saknade jag lite. Och du legitimerar psykolog och sen har du läst datavetenskap också? Tvärs om. Jag började läsa datavetenskap och höll på ett par år sedan så gick jag ut och började jobba med databranchen.

Där kom jag in i projektvärlden för att jag var med och byggde upp, eller jag var i ansvar för att bygga upp ett företag som heter Akademiedata. Hur ser du det här med psykologi och projekt? Psykologin, anledningen till att jag läste på psykologutbildningen var att jag ville lära mig hur människor funkar. Och människor är ju, alltså ledarskap är ju för mig människor. Alla ledare är i folkbranschen, det är människor vi leder. Jag snackade med Vinn Elvin och Tillfälle om just det här och det var lite roligt för dem sa att Går vi ut och föreslår en kurs i ledarskap, då är det ingen av våra projektledare som vill gå den kursen.

Eller ja, den föreläsningen. Vi är ju ledare. Vi är projektledare, det här kan vi. Men arrangerar vi en dag om hur man hanterar besvärliga människor, då kommer folk. För det vill de veta. Det är det som är ledarskap.

För mig är det det som jag kan bidra med. Hur funkar människor och vilka färdigheter vi behöver för att just hantera människorna i projekt. Och vilka färdigheter behöver man då? Det finns ju väldigt grundläggande färdigheter som egentligen är väldigt enkla. Det är enkla saker som vems är problemet, hur man lyssnar på människor, hur man uttrycker sig, att fokusera på beteenden mer än på egenskaper. Det är egentligen väldigt basic saker, men eftersom vi aldrig lär oss dem så kan vi dem inte.

Vi är annanfabriker på ett sätt, tycker jag, kring hur man jobbar med andra människor. Det började redan i småskolan, när läraren sa att nu ska vi göra ett grupparbete. Jag har frågat under de 25 år jag har jobbat med det här som konsult, att kommer ni ihåg det där när ni fick göra det första grupparbetet? Är det någon här inne i rummet som någonsin under hela din utbildning, oavsett vår utbildningsbakgrund, har haft en lärare som har berättat för dig vad ett grupparbete är och hur man gör när man jobbar i grupp. Det är väldigt få som har räckt upp handen.

På senare tid har det blivit några ungdomar som har gått någon högstadieskola- eller gymnasieskola där man har haft det på schema. Har du tankar kring precis början på ett projekt med… när man har de här okända personerna och ska försöka få ihop nånting- man kanske själv är osäker? När man ser när man samlar gruppen, då handlar det om… dels kanske såna enkla saker som man stämmer av förväntningar. Jag brukar använda någon firewell i vilan, en enkel modell för att först stämma av, först behöver folk lära känna varandra. Vad är det för filurer?

Min tanke där är att vi vill förstå vilka de andra är för att kunna avgöra om jag tror på det här projektet eller inte. Jag vill inte veta hur många barn du har. Det är inte viktigt för projektet, utan jag vill få en bild av dig. Är du en människa som jag tror att jag skulle kunna bli med dig- skulle det kunna bli ett bra projekt. Det handlar mycket om att lära känna varandra kring våra kompetenser- kring just det här projektet och syftet med det här projektet. Det är väl det första.

Och sen behöver man stämma av alla såna här förväntningar. Jag brukar säga att du ska få upp alla förväntningar på bordet. har någon fått förväntningar på att vi ska få resa utomlands och göra studiebesök så är det bra att den personen säger det för då kan vi säga att nej, det tror jag inte att det kommer ingå. Så att det är bättre att man får reda bara det kan vara någon som jag har alltid är i ett vecka nu är jag 47, kommer det att funka? Allting sådär högt som blåk liksom. Det behöver man stämma av med i gruppen så att man har. Och sen har ni en massa saker, hur mycket tid har vi, vilket syfte, vilken är min roll.

Det är lite krasst, om jag ska uttrycka det, att det är bättre att du skrämmer bort någon här tidigt i projektet än att du lockar in någon med falska förespeglingar. För lockar du in någon som kommer att bli missnöjd för att den hade förväntningar som projektet inte eller gruppen inte kan leva upp till, då blir det en missnöjd. Det är mycket svårare att hantera missnöje senare i processen när man börjar komma igång än att byta ut den personen eller få den personen att förstå vad som gäller tidigt i gruppens liv. Hur gör du då när du ska försöka få folk att öppna upp sig och berätta lite om sig själv även fast som att du inte ska berätta om barnen?

Ett sätt som jag gör ibland är att jag skickar ut frågor innan och säger vad vill du vet om de andra i TomCom du kommer att träffa nu för att du ska kunna avgöra om du vill vara med i det här projektet. Jag är ganska tydlig med att fråga just det här för att du ska kunna avgöra om du vill vara med i det här. För jag vill fånga upp de här som känner att vadå jag vill ju inte. Min chef har ju sagt att det här är det enda uppdrag som finns för de personerna tycker det är viktigt att man fångar upp för att de måste vara medvetna om att de har ett val.

De har valet att vara med i det här projektet eller valet att inte ha något att göra. Men det är ändå ett val som de har och det är olyckligt om man får in människor som på något vis känner sig tvingad att vara med för det blir aldrig bra eller det finns stor risk att det blir strul senare. Så det är inte det kan vara en början och sedan handlar det inte om att sitta i ett rum och låta folk berätta om de här sakerna och och så kanske fråga vad ni har för förväntningar. Man kan få prata också 2-2 eller i helgrupp eller prata. Så det är ganska, rent praktiskt är det ganska enkelt att man pratar helt enkelt.

Man tar tid till att prata om de här sakerna. Och tar tid att stämma av alla de här förväntningarna. Och sen är det klart, då är det bra att fråga för såhär, okej är det någon här nu inne som har någonting du känner, det här behöver jag svar på eller det vill jag veta mer om innan jag kan avgöra om jag vill vara med i det projektet eller inte. Då kan det komma frågor om ekonomi eller ärligakt eller vad som helst. Sen kan det vara bra att vänta ett dygn eller nåt så att folk får gå hem och suga lite på det här och sen komma tillbaka. Sen har jag något som jag tycker är väldigt viktigt.

När man har fått svar på den frågan, nu har ingen mer, då går man laget runt med den tydliga frågan. Ställer du upp på att vara med i det här projektet? Och så ska man höra alla svara ja på den. Väljer du att vara med? Och tillbaka till det jag tycker är väldigt viktigt att man medvetet väljer. Alla deltagare ska medvetet välja att vara med.

Idag är det oftast att det är fragmenterade projekt på det sättet. Att folk deltar i flera projekt, de vet knappt om de är med i ett projekt. Hur hanterar du de personer som kliver in och kliver ut? Egentligen tycker jag att man ska göra samma sak, att man ska ha en sån start. Jag tycker ofta att starten i projekt är lite underskattad. Det är så många saker där man bygger tidigt och skapar en bra grund för att det fungerar bättre.

Där tycker jag man ofta slarvar över det. Det här är ju en människa som vill jobba i projekt förut, det här ska väl funka. Eller vi känner väl varandra, det här ska vi inte vara problem med. Men det kan ju handla att du och jag känner varandra jättebra. Sen har vi Stina med som du känner bra med som jag inte känner. Därför tror vi alla tre att vi känner varandra bra.

Och lika så kan det vara så att även om vi i den här gruppen har jobbat ihop i projekt förut och känner varandra bra, så det projekt vi har nu har en helt annan inriktning eller en helt annat syfte och börjar vi skrapa på det, då upptäcker vi att de här människorna i gruppen har andra förutsättningar eller förväntningar eller kompetenser som gör att vi får en helt annan dynamik i gruppen för att det här är ett annat typ av projekt. Då kanske den här som var lite tillbakadragen i förra projektet som gjorde att det funkade bra helt plötsligt kliver fram och är väldigt kompetent och då kan ju det krocka med någon annan som var kompetent i det förra gruppen vi jobbade tillsammans. Jag tycker man underskattar det här att det tar tid att skapa en bra grupp. Hur öppen ska själv vara i det här? i projektplaneringen, jag som projektledare.

Det är oftast en osäkrare omgivning. Jag känner inte allas agenda, jag kanske osäker min egen roll. Hur ska jag tänka inför den här gruppen? Det säger ju så att när du träffar en grupp första gången, då förväntar de sig att du ska vara ledare. De har mindre problem med att du är lite bossig. Jag minns förstås om det rätt.

Jag menar inte bossig, men de förväntar sig lite att du ska leda och kanske göra färdigt agenda. I början kan man vara mer styrande och det förväntar sig folk. och folk blir lite besvikna om ledaren kommer in och bara sätter sig av och skriver nu då. Däremot när vi har kommit igång och börjar jobba då kan det ju vara bra att dra sig tillbaka och bli lite mer, ja låta gruppen vara med och bestämma mer. Men det är därför man i början behöver gruppen lite mer, lite tydligare styrning och det finns också en förväntan och det är ingen som har något problem med det.

Sedan en annan viktig sak som tycker jag med just ledarskap generellt är att man ska lita på att man är ledare. Man ska inte visa att man är ledare. Jag vet inte om du förstår vad jag menar men du har säkert varit med om att det blir löjligt när en person kommer in och vill visa att det är jag som bestämmer och så säger den någon sak eller bestämmer något bara för att visa att det är faktiskt jag som bestämmer. Jag brukar säga att lita på att du är ledare. Folk förstår att du är ledare. Du utsätter det och det accepterar dem.

Så man kan vara i ring med hur demokratisk och inbjudande och delegerande som helst. För folk vet att när det kommer till ett läge där du måste sätta ner foten så här men stopp så här det här kan inte jag köpa. Då köper de det för de vet att det är du som bestämmer. Ofta är det ju fokus på effektmål, projektmål, tidplan och så vidare. Men vad mer borde man tänka på? Psykologiskt, du har nämnt några saker där.

Om du kommer in på mål så är det ju dels det här med att definiera vad problemet är. Att man verkligen vågar prata igenom innan har vi samma bild av vad problemet är. Dels även gentemot beställaren. För beställaren har ju ofta tänkt igenom det här innan. Och beställaren beställer ju ofta en lösning av projektledaren. Men är man smart från projektledare så stannar man upp en stund.

Så ja, det verkar intressant. Vad vill du lösa med det här? Kan du berätta för mig lite mer om vilket problem eller vilken effekt ni vill få ut av det här? Så att jag som projektledare mer förstår lite bakgrunden till det här. Och där kan jag till och med kanske som projektledare ibland säga att men här tror jag att det finns en bättre lösning än det ni har föreslagit på det problem som ni lägger fram. Problemlösningen är en väldigt viktig kompetens i sig, de flesta människor när man ställs in.

Jag brukar ta ett exempel från Lean som många känner till. Någonstans i en Lean-bok står det att det är olja på golvet. Då ska man ställa fem varv för frågor och så kan man komma fram till en root cause analysis. Det är ju inte fel. Men det är det sista jag skulle göra om jag såg olja på golvet. Det första jag skulle göra är att fråga mig vad problemet är med att det är olja på golvet.

För om problemet är att vi riskerar att halka då är sanning en bra lösning. Om problemet är att vi riskerar att dra in skit i renrummet på jobbet då är sanning en väldigt dålig lösning. Först definiera vad problemet är, sen löser det. Sedan kan vi fundera på varför det händer det här. Men risken är ofta att beställaren kommer med att man ska röja av nån orsak. Då, om man är projektledare, inte förstår vilket problem som ska röjas undan.

Eller beställaren kommer med lösningen, om man då inte förstår vilket problem som ska lösas. Då riskerar man att man gör ett jättebra projekt, men beställaren blir ändå inte nöjd. Har du nåt tips och trix om hur jag kan borra i dolda agender och att det inte riktigt är så som beställaren säger. Rådet där i så fall är att spela dum. Det tycker jag är ett jättebra råd till ledare, speciellt projektledare. Det är att när de där sakerna kommer upp, att det verkar lite konstigt och spelar man bara dum.

Ja, oj, hur konstigt det blev så här då. Så att de beroendevis får ta konsekvenserna av att det finns… Alltså, jag tror, jag liksom… Jag har inte mig uttryckt med rätt, men jag bryr mig inte om att det kan finnas en dålig agenda. När jag kör på den officiella agendan. Om jag får kritik för det, då fattar inte jag något.

Då spelar jag bara, om jag har gjort det, ni sa det står jag att vi ska göra. Ja men det blir inte så bra. Det var jättetråkigt. Men det är det här jag har gjort, det är det här som står här. På något vis tvingar man antingen fram den dåliga agendan. För att då tvingas jag, jo men det var ju så här jag hade tänkt.

Ja men det sa ni inte till mig. Det är därför det är så bra att ha en bra plan. Planen tycker jag, den ska man se som en form av kontrakt mellan beställaren och projektledaren. Den ska vara skriven på det, så att det är väldigt tydligt att det är det här jag ska göra. Och då kan det komma undan de här dåliga sakerna. Jag vet inte vad du tänker på nu, tänker på dålig agenda, det kanske finns något annat där.

Det jag tänker på där är att det kan finnas projekt som… Man säger att det här är problemet, och så försöker projektet lösa det, men egentligen kanske är det ett organisatoriskt problem. Ja, men det håller jag helt med om, det tycker jag. Det ser jag ganska ofta när jag är ute och jobbar med… Försöker hjälpa ledare och sådär, det är ju… Det är inte alltid ledarnas fel, utan det är att de har väldigt taskiga förutsättningar.

Det är någonstans annars som de får inte förutsättningar. Det vanligaste jag ser är att det finns ett konsekvenssystem som går emot vad ledaren utbildas att göra. Man säger att kvalitet är jätteviktigt, men man mänspar på kvantitet. Och så tycker man att ledaren ska lära sig bättre jobba med kvalitet. Alla pratar om kvalitet, men vad alla vet, ett innerstid, det är bottom line. Om du inte levererar kvalitet eller kvantitet i tid, Och då blir det lite dubbla ganda om det där du menar.

Riskhantering är en del av den här plateringsfasen och lite av det vi pratar om. Finns det en psykologi bakom det här, hur man ska tänka kring riskhantering? Jag gillar min risk, den här enkla. Och det viktiga med den är att man gör det i väldigt diskreta steg. Först spånar man risker och då är det helt fritt att bara spåna. Det är ingen kritik utan att spåna på rakt av.

Det bästa sättet att spåna utan kritik är att du har ett notisblock eller någonting och skriver ner. Man säger högt den risk man kommer på så skriver man själv ner den. Då vet alla att alla risker som sägs runt finns där och sen uppmärker man alla apparna på. Och ingen får kommentera, ingen får ens förnittra eller liksom sucka utan det kör på att bara spåna fram så mycket risker som möjligt. Och sen sätter man upp alla risker när man skriver ner dem. Och sen börjar man titta på sannolikhet och konsekvens.

Då är det enklast att börja med konsekvensen. Nu säger jag att sannolikheten är 100 %. Den här risken kommer att inträffa. Då kollar vi vilka konsekvenser vi får. Då får man ta på en skala 0 till 10 eller 0 till 100. När man är klar med det tittar man på hur hög sannolikheten är.

För psykologin är tydlig att när folk pratar generellt utan att ta det- de tydliga diskretastegen, då blir det alltid hopp. För då säger någon, om det här gör risk, det är väl inte så sannolikt säger någon annan, tänk om det här är någon tredje, och så fastnar vi i den diskussionen. Och genom att ta de tydliga diskretastegen, då undviker vi de diskussionerna som går på tvärs. En annan sak som händer i den här fasen är att man ska organisera projektet. Vi har ett gäng personer, vi ska bilda en styrgrupp, vi ska bilda en referensgrupp och vi ska dela upp i delprojekt.

Finns det något jag ska tänka gruppdynamiskt här? Det jag tänker på, men det är kanske en annan fråga som jag besvarar, det är att jag är tillbaka igen till vad jag sa. Jag tror man vinner väldigt mycket på att samla styrgrupp och projektgrupp tillsammans och gå igenom sådana här grunder med förväntningar och lite grundläggande saker i en projekt. Jag har fått möjlighet att göra det några gånger tillsammans med projektlösheten, att samla både projektgruppen och styrgruppen tillsammans under en lunch till lunch eller någonting sånt där och gå igenom sådana här frågor som är förväntningar och liknande. och liknande.

Det är ofta väldigt bra för då stämmer man av förväntningar också mellan projektgrupp och styrgrupp. Jag vet att det är något tillfälle jag var med i något ganska stort projekt där vi gjorde en sån här och då kom det framåt de människorna som satt i styrgruppen. De kunde inte alls leva upp till projekt deras förväntningar på vad en styrgrupp skulle stå åt för att de var liksom bara dit satta för de olika myndigheter och liknande för att vara representanter. Det ledde ju till att då fick man snacka ihop sig och göra om upplägget och anstalla. Man tog in en projektadministratör för att göra saker som projektledarna hade förväntat sig.

Allt det där tycker jag… Jag är mycket en beteende människa och tror att beteenden är viktigt. Men egentligen är det nästan aldrig själva beteendet i sig som ställer till det när man jobbar med människor. Det är andra människors förväntningar på varandras beteenden. Det är det som ställer till det. Just det här i alla grupperingar tycker jag att stämma av förväntningarna. justera förväntningarna med varandra.

Det gör vi enkla sidan att prata om dem. Jag har jobbat med vad det är vi kommer att göra och vad det är vi inte kommer att göra. Just avgränsning är nästan det svåraste i alla projekt. Alla vill förbättra värden. Alla projekt vill göra jättestora saker. När man börjar titta på hur mycket pengar och hur mycket tid man har, inser man att det är ganska lite man kommer att klara av.

Avgränsning håller jag med. Det är otroligt viktigt att våga prata om vad vi ingår in till projektet. Det är nåt jag brukar tipsa om att man ska skriva in i projektplanen. Om man ser projektplanen som en kontrakt mellan beställare och projektledare. Då ska det gärna stå. Det här tänker vi inte göra i vårt projekt.

Då blir det väldigt tydligt om de här förväntningarna skulle glida längs vägen. Det är ett jättestort problem med många projekt. Det är inte bara projektgruppen som åker ut utan det är ofta beställaren som åker också ut. För att det som de vill vid starten av projektet kommer att förändras längs vägen och då blir det svårt att vara överens. För att förväntningarna på vad man ska göra glider längs vägen och de kan då bli det åt olika håll. Vi har ju nämnt grupper ett antal gånger här och jag tänkte vi skulle komma in lite grann på Firo och IMGD som du också nämnt här.

Vad är överhuvudtaget en grupp? Ja, det är en bra fråga. För mig så finns inte grupper, brukar jag säga. Och det jag menar är att en grupp skapar inte resultat, en grupp agerar inte. Utan det är allt individer som agerar. Det är viktigt att vara medveten om när man jobbar med grupper.

Att gruppen är ingen enhet som gör, utan det är människor tillsammans. Det här med att gruppen är för mig som är beteenderiktad. och så gruppen för mig det blir ett konsekvenssystem. Det blir en kultur. Enklast sätt att beskriva det är väl om du har jobbat på en större arbetsplats någon gång så vet du att när du går och sätter dig vid fikarummet där det är ganska många människor som sitter och fikar så har du lärt dig ganska snabbt. Vid det där bordet pratar man inte sport. Och där borta vid det bordet pratar man inte jakt eller vad det är.

Och du lär dig väldigt snabbt att gå och jag sätter mig vid det här bordet och börjar att prata sport och då blir det tyst och då reser folk och går. Det är det vi kallar kultur och det jag kallar konsekvenssystem. Det är vilka beteenden tillåter gruppen och vilka inte. För mig är det som mycket utgör gruppen det är hur man interagerar med varandra. Vad man tillåter och inte tillåter med varandra. På det vis är gruppen viktig för att den styr vad människor vågar och inte vågar göra.

I dag pratar man mycket om tillit. Det är viktigt att ha tillit. Det är absolut en viktig grej. Det finns forskning. Det är väl Googles projekt, forskningen som visar det också. Men det just tillit är ju då att gruppen inte kritiserar andras idéer.

Till exempel att det är helt okej att säga lite dumma saker och folk tar emot det på ett bra sätt. Och då är det alltså hur de andra reagerar och på det viset är vi ju alla av andras miljö. Det är en intressant fråga till människor. Tror du att människor påverkas av sin miljö? Det tror jag ganska mycket om. Det är klart att man beter sig lite olika beroende på miljön och så vidare.

Okej, så är du medveten då att du är andras miljö? Vad får du för svar då? Du blir lite tyst precis när du blev här. För det tycker jag, jag har själv fått den frågan för många år sedan. Det blev en tanke i stället. Jäklar, då har du rätt.

Allting jag gör, även om jag inte säger någonting så skickar jag någon form av signal. Om jag fniser lite eller tittar bort, allting jag gör i gruppen påverkar de andra i gruppen. Och där får man ju vara medveten om att det där. Man måste medvetande göra det och det måste förstå att vara professionell i sin yrkesroll. Det är att bete sig på ett sätt som är bra för den grupp man befinner sig i. Det är lite det du har betart för på nåt vis.

Du har inte betagt att vara dig själv. Det får du vara hemma i vardagsrummet eller med barnen. Men när jag inte ens med barnen lever på sig, då ska du försöka tänka på att vara en bra förälder. Det där måste man också tänka på på jobbet. Hur ska jag agera? Hur bidrar jag till att den här gruppen mår bra och funkar bra?

Alla i gruppen är lika viktiga bidrag på det sättet. Hur övertygar du någon som då svarar, men du vet ju, jag är ju som jag är. Ja, men det får du gärna vara och säga, men du får inte bete dig så där. Du har nämnt Firo och IMG. Det skulle vilja dra någon av de här modellerna och hur det fungerar i ett projekt. Lite kort det säger de.

Jag tycker att den modellen är lite klurig. Det är svårt att forska på grupper. Och det mesta forskning är mer deskriptiv. Så jag vet inte hur stort instruktionsvärdet är. Men jag tycker att man kan använda den och tänka lite på att när folk kommer in i ett grupp där de aldrig har varit förutom de lite intresserade. Vad är det för människor?

Kan jag samarbeta med de här människorna? Sen vill man tillhöra den i gruppen. Man vill känna att de gillar mig. Det är det första man vill komma in på. När man har bestämt sig på att tro på gruppen hamnar man positivt. Sen börjar vi jobba tillsammans.

Då börjar vi upptäcka att det inte var så lätt. Han vill göra samma saker som jag vill och det säger nåt konstigt. Då hamnar man lätt lite i konflikter, då får man vara lite beredd på det. Nu får vi kolla av över vad som pågår. Så måste vi våga lyfta om man som ledare vågar lyfta dem i konflikten. Inte sopa dem under mattan utan gå in och ta dem ganska direkt.

Och kanske även bädda för dem under den första fasen när alla vill vara med. Det är det bästa sättet att skapa spelregler i din grupp. Alltså, kommer överens om vilka förväntningar vi har på varandras beteende. Det är att göra det där precis när de har sagt ja till det här att jag och jag vill vara med. För när man har gjort det i ja, då har man gjort ett åtagande som är yes, jag vill vara med i den här gruppen. Precis när man svarar ja då, då är man ju som mest inställd på att komma på saker som är bra för det.

Då går jag ju med på att det är klart att jag ska passa tid, det är klart att jag ska göra det här för jag vill vara med i den här gruppen. Men sen när någon börjar slera lite och börjar komma för sent, då är det bra att kunna backa tillbaka till det och säga men du, du där… Hur tycker du det stämmer med det vi kommer överens om i våra spelregler? När man behöver spelreglerna är det för sent att försöka skapa dem. Då blir det jobbigare att skapa dem i början. Sen kan man gå vidare och se.

När vi börjar hitta varandra och jobbar bra tillsammans och funkar då kan det också gå lite vardag i det. Det går lite slentrian i det. Då kan det vara bra att hitta på att göra något nytt tillsammans, göra något kul tillsammans för att fördjupa kunskapen av varandra lite. Men det är också en sådan här, jag kan ta ett annat till exempel, folk frågar mig ibland, jobbar du med teambuilding? Och då blir min fråga, så jag, vad är problemet? För att problemet, det beror ju på vad problemet är, vad teambildningen ska innebära.

Du kan ju ha en grupp som har ju till exempel en konflikt mellan några personer. Och så åker du iväg och kör en teambildning, så ni bygger flottig tillsammans eller gör något sådant som man håller på med teambildningövningar. Det kan funka jättebra, för i den kontexten, i de roller man får då, funkar plötsligt gruppen. Men det innebär inte att när man kommer tillbaka till jobbet tillsammans med projektet så kommer de att börja funka, för de är fortfarande osam om hur det ska utföras. Så team-bildning om man har en konfliktgrupp, det är ju att prata om konflikten.

Team-bildning om gruppen träffas första gången, det är att lära känna varandra kring saker för att kunna avgöra det här bra om människor som jag vill vara med i mitt förhåll. Jag tror att vi tillsammans kan lösa det projektet. Om vi åker iväg och bygger flottor första gången vi träffas så kan det bli jätteroligt tillsammans. Det här är jättebra människor att bygga flottor tillsammans. Men sen när vi kommer tillbaka och ska börja prata om vårt projekt så är det inte säkert att jag tycker du som var så bra att bygga flottor, jag tror inte på dig vad gäller att lösa vårt projekt.

Absolut. Du kom till konfliktfasen, men finns det någon fas därefter? Det är väl mer det här, jag tror Fairo, han kallar det för idyll det här när man tycker att allting är så bra som man glömmer bort och börjar jobba. Jag kanske hoppar över lite, men just när man kommer till det, där allting funkar ganska bra, då är det bara att vara glad som ledare och hålla lite koll på så att inte dyka upp någonting. Och sen just vara beredd på att se till att vi ska ha lite kul också. För det blir lätt lite vardag, lätt lite slentrian i fel ord.

Jag letar inte annat ord, men man går liksom i gamla julsport. jordspåpen. Så det kan det vara kul att göra något annat efter ett tag. Så det är väl det jag så fall som jag kan behöva i när det funkar. Annars är det ju att funka det bra. Då är det ju bra. Då är det bara underhåll.

Men sagt se till att ni gör roligt är aldrig fel. Du nämnde lite grann i början så är det bra kanske att lära känna sätta förväntningar när det börjar komma in mer i konflikt så handlar det kanske att gå in som ledare och coacha i de här konflikterna. Den idyllfasen kanske har hållit sig lite undan. Vad har du för tips och tricks? Det var en bra idé. I början så är man ganska drivande för att se till att vi får de här samtalen om förväntningar och vilka vi är.

Och får det här ja-ett till att vara med skapar spel. Det är en process som man förstår att det här måste jag driva. Det är ingen av dem som kommer att driva. Det är mitt och bedrivande processen. Och gör man den processen bra då har vi anterat mycket av konfliktsfasen för att då har vi under den fasen bestämt våra roller och vi har plattat igenom det där. Så i bästa fall har vi beddat företag ganska snabbt genom konflikten.

Det blir inte så mycket sånt då. Och sen kan man som sagt, så kan man backa tillbaka lite och vara lite mer enig i gruppen och börja göra saker. Kanske ha kontakt med andra projekt lite och ha kontakt med styrkepositörer som ju är projektledarens uppgift. Men samtidigt var vi lite umärksam på vad som händer. Alltid har lite helikopterperspektiv. Vad håller vi på med nu?

Vad händer i gruppen? Jag tror väldigt mycket på att fånga allt som händer. Ett roll som jag brukar ge är att ta allting som händer på allvar. Och vad jag menar med det är att om någon förnyer sig lite åt vad någon säger, då tar jag det på allvar. Du förnöst till där. Mattias berättar.

Vad var det där? Och var det ingenting, då säger jag nej det var ingenting bra, då släpper vi det bara. Men var det någonting, nej jag blev lite irriterad, jag tycker att det är jättebra att berätta, det är bra att du berättar om du är irriterad. Det är skitfitt att det kommer fram. Så då händer ju det, samtidigt händer det en annan sak som jag tycker är lite indirekt, då är det att är jag väldigt tydlig på det här viset, då kommer du att tänka dig för lite innan du fryser nästa gång. Så jag blir av med lite om de förnyningarna som finns där bara för att egentligen ja antingen som du inte tänker på eller som du egentligen inte kan stå för.

Vad bra, för sånt ska bort. Vi ska bort sånt här som egentligen inte hör hit. Men det som hör hit, det som är en förnyning som faktiskt symboliserar att det är någonting du vill säga, den är ju jätteviktigt att jag lyfter fram. Och ett sådant verktyg är Joharis fönster. Jag använder det ibland i utbildningar, mer för att symbolisera att två satsningar… Det ena är att det är viktigt att du är öppen och är äldre med hur du uppfattar saker och ting.

För då blir du tydligare för andra människor. Och det andra är att det är viktigt att andra då också är tydliga på samma sätt. Att vi helt enkelt vinner på att vara öppna med hur vi påverkar andra och på att vara öppna med hur andra påverkar oss. För jag är tydlig med att säga till dig att det är det du säger får mig att känna mig så här. Och du är tydlig med att säga åt mig samma sak. Då blir vi mer trygga med varandra.

Jag brukar ta ett exempel och säga att du har någon kompis som du frågar om du ska hänga med på Vian. Så har det alltid jag. Men sen när det börjar närma sig då, nej fan jag hade ett tvättstuga i kvällen nånting så där. Men sen har du de andra som tänker efter en sundu och säger nej jag har ingen lust. Vilka frågor du oftast? Det är oftast de som säger att de inte har någon lust ibland.

Och oss som säger ibland. De litar man lite mer på på något vis. Man vet att det är lite som det är inte alltid bara kul. Ja, det är inte alltid bara ja. Du nämner i din bok någonting som heter Bellbin Teamskills. Vad är det för någonting då?

Ja, det är ju som alla sådana här tester och sånt där så kan man ju fundera på hur mycket det är värt. Men det jag tycker är intressant med är jag brukar säga att det ger tre saker när man jobbar med Bellbin Teamskills. Dels så ger det ett språk och pratar om hur vi är mot varandra i grupp. Det tycker jag… Jag tycker, som sagt, det jag tänker är klurigt med sådana här testinstrument Men denna schysst på det vis är att den uttalar sig inte om din personlighet egentligen, utan uttalar sig mer om hur du beter dig i gruppen. Det är mer att de andra runt omkring uttalar sig om det.

Det är inte något test som generellt säger att du är sån här, utan det är kombinationer av hur andra uppfattar det i gruppen. Och så finns det vissa roller som de tycker är ganska typiska, som de säger att de har sett i olika tillfällen. Så om man får ett språk det är lättare att säga till någon än att det är en typisk sån där kreativ person. Istället för att säga att sluta var så det är jobbigt. Man kombinerar idéer hela tiden så att det är lättare att prata om det. Och sen ger det också, just det ger en förståelse, det jag tycker är sympatiskt att man pratar om tillåtna svagheter.

Och det tycker jag är ett sympatiskt begrepp. Att man får på något vis ha medveten om att styrkor följs nästan alltid av svagheter. Är man en väldigt kreativ person så har man ofta lite svårt att tänka igenom alla detaljer. Och är man en person som tänker igenom alla detaljer då kanske man lätt kan uppfatta som lite dödan där. Man ser fel när man tittar men det här låter som en jättebra idé men har du tänkt på det här? Det kommer inte funka av den anledningen.

Och där är det lite två olika typer. Det är väl sällan den där typen finns i samma person. Den är kreativ i och förutom är sällan en väldigt genomtänkt logisk person. Då blir det lite tydligt för gruppen att bägge behövs. Vi får hjälpa varandra. Den kreativa människan får vara glad för att det finns någon där som kollar upp om det här kommer att funka.

Och den som kollar upp saker får förstå att om det bara var sådana som jag, då skulle vi aldrig komma nån vart. För då skulle vi aldrig få några idéer. Det där tycker jag är sympatiskt att gruppen förstår att alla behövs. Men vi har våra svagheter och de får vi acceptera. De är tillåtna svagheter. Sen finns det otillåtna svagheter.

Det finns vissa saker. Nu har det gått för långt. Nu har du blivit för uppe i det blå som kreativ. Eller nu har du blivit för PT som detaljmänniska. Vilken fas av projektet är bra att göra såna här diskussioner? Den där diskussionen kan man ta.

Man behöver jobba ihop ett tag. Det är svårt att säga hur lång tid. Det beror på hur intensivt man umgås. Kanske ett halvår till ett år om man umgås intensivt. jobba tillsammans. Det är också för att man ska hinna där senare, för att man ska kunna prata om det. Det kommer hur man påverkar varandra så måste man jobba tillsammans.

Sen fick jag en annan tanke nu när du frågade om det och det är att vi pratar mycket om grupper. Men det vi ska vara medvetna om när vi pratar om FIRE och Wieland och de här EMG och liknande, Den forskningen och de grejerna är egentligen gjorda för team. Det är inte alltid projektgrupper. Det skulle nästan vilja vända på. Det är väldigt sällan som projektgrupper är team. Det man menar med team är en grupp som är beroende av varandra- –för att verksamheten ska fungera.

Ett klassiskt exempel är ett operationslag. I ett operationslag finns alla människor in i operationsrummet. annars skiter sig hela operationen. Men de flesta människor som jobbar ute i näringslivet, de ingår inte i sådana grupper utan de sitter med och jobbar lite för sig på olika håll. Och de är i och för sig kanske beroende av någon annan levererare men i vardagen så är de inte så jätteberoende av varandra. De kan sköta sitt jobb utan att någon annan sköter sitt. Och då är man egentligen inte ett team.

Och de här grupppsykologiska processerna som man ofta lyfter fram i sådana här olika forskning de är egentligen gjorda. på den här typen av team som är beroende av varandra. Och då funkar det inte riktigt. Ett bra exempel som jag själv har varit med om det är det här när jag var student första gången och pluggade datavetenskap så var jag ny, jag var, jag vet inte, nyutbildad redan. Så när jag kom, jag tror jag var 21 eller någonting sådant, när jag kommer till universitetssalen från Nittonbruks då och tycker det ska bli jättespännande och vad kul det ska bli och det är mycket, du vet Uppsala har mycket fester och nationer och grejer.

Så vi, jag tyckte tillsammans med andra i klasserna, Vi ska ha det tillsammans under de här åren vi ska plugga. Och så fanns tråkiga människor som bara var där för att skaffa utbildning. De hade familjer som gick hem till sina barn som inte kom på festen. Men 9 år senare när jag läste psykologutbildning var jag en av dem där som gick hem till min familj. Det där är spännande. Det blir tillbaka till att vi har olika förväntningar.

En klass är ju inget team. Jag skiter om du och mina kurser klarar sina tentor eller inte. Jag är här för att klara mina tentor. Om vi under utbildningen sätts ihop i en grupp– –och ni ska tillsammans lösa uppgifterna för att få era poäng– –då är vi plötsligt ett team. Det där behöver man tänka på mycket i arbetslivet. Det är väldigt sällan vi är team av den väldigt tydliga sorten.

Ofta är vi lite mer lösa sammansättningar. Då är inte de här grupppsykologiska teorierna lika användbara längre. Finns det några andra teorier kring det här ledarskapet, eftersom det är lite speciellt i projekt? Nej, det är en jättebra fråga tycker jag. Jag känner inte till någon som har tittat på det på det där viset och har några idéer om det. För då tänker jag att då faller vi tillbaka till de här grundläggande färdigheterna.

Det är en idé jag har generellt om mitt område med ledarskap på en strukturellt sätt. Jag tror att det är svårt att forska på och få evidens för metoder, metodiker. Det är för många variabler. Om man tänker forskning så finns det för många variabler där. Samtidigt tittar man på metodiker och rör er ute i stora projekt. Däremot tycker jag att det går att forska på specifika färdigheter.

De finns det i evidenser. Vi har evidens för att bekräftande, att bekräfta beteenden är effektivt. Vi har evidens för att beteenden som beteendelysen beskriver. Vi har evidens för att aktivt lysande funkar. Så jag har ju valt, när jag jobbar med människor, att lära ut de här grundläggande färdigheterna som vi har ganska bra stöd för att de faktiskt är bra att använda. Och det är också de som psykolog lär man sig av grundläggande färdigheter Att försöka bli bra på dem.

Och så vet vi att med de här grundläggande färdigheterna så klarar vi egentligen vilken situation som helst. Och så tänker jag, det är så jag jobbar med mina ledarskapsutbildningar, att jag lär ut de här grundläggande grejerna. Och sen försöker jag få folk att bli trygga med dem och då funkar det. Det funkar i nästan alla situationer. För det är ändå människor jag har att göra med. De grundläggande behovarna hos människor är lika.

Kan du gå igenom några av de grundläggande färdigheterna? Det börjar med att se beteenden. Nu kan jag inte rita i radion eller vad jag säger men när man ser det menar jag att jag gör någonting. Jag brukar visa en liten film för folk och så händer det saker och så är det någon som svarar i telefon på ett möte och då frågar jag vad såg ni. Jag såg att han var respektös, det var dåligt ledarskap. Nej jag såg inte sånt säger jag, jag såg att han svarade i telefon och jag såg att ledaren avbröt inte honom när han svarade i telefon.

Det var nog den ni såg som dåligt ledarskap. Så det var beteenden som det fanns för mycket av och det fanns för lite av. De beteenden kan vi jobba med. Vi kan inte jobba med bristande respekt. Jag kan ta ett exempel som jag ofta tar. Det är att jag hade en produktionschef en gång som kom fram till mig och sa du mina medarbetare tar inte eget ansvar.

Jag har speciellt några som inte kan ta eget ansvar. Det är för mig då vad jag kallar en mentalismas en beskrivning av något som händer in i hjärnan på den människan. Han tar inte eget ansvar. Då frågar jag, kan du ta en situation konkret då när du ser någon göra någonting som du menar är att inte ta eget ansvar. Och då fick han tänka efter en stund tills han sa, ja ibland när jag rör mig ut ur produktion då kommer en kare fram till mig och säger, vad ska jag göra nu? Och då tänker jag, men herregud han har jobbat där i 15 år, kan inte han ta eget ansvar och han vet väl vad han borde göra?

Och det är skillnaden för mig, alltså för mig är det inte sant att han kommer fram och frågar vad ska jag göra nu? Och för mig har det inget som helst att göra med om han tar eget ansvar eller inte, utan han har ett beteende. Och sen det här var en tvådagens utbildning. Och sen på slutet av dag två då frågar den där produktionsledaren Okej, hur tänker du nu kring den frågan du ställde till mig i går om att ta eget ansvar? Ja Sanja, jag har insett att det som händer när han kommer fram och frågar mig Det är att jag svarar i honom. Jag säger, men gör så här då.

Så det är därför han kommer fram och frågar mig, för hans beteende får en effekt. Han får ett svar. Ja, säg bra, säg jättebra. Vad skulle du kunna göra istället då? Ja, jag skulle… Jag skulle kunna säga så här istället, men Kalle du har jobbat här i 15 år, vad tycker du själv?

Ja, jag skulle kunna göra det här. Ja, men det är väl en bra idé. Och då leder det, tror du tyst, till att han kommer inte att fråga mig lika ofta, för jag vet att chefen kommer ändå att fråga mig vad tycker du själv? Och då kommer han att sluta att komma och fråga. Och då har jag plötsligt efter någon månad så kanske produktionschefen tycker, men nu tar han eget ansvar. Nej, han kommer inte att fråga.

Så det är det första och viktigaste jag försöker lära folk, Titta på vad som händer i situationen och ändra på det. Fastna inte i dålig engagemang, task i motivation, task i attityd. Det där är ganska ointressant. Det är en person som gör ett beteende. Det är i sig viktigt. Det är en första grej som jag alltid börjar med. –Några fler färdigheter? –Vems problem är också den här.

Många har löst apan. att en medarbetare kommer in till chefen och ställer sig dörren och säger att du har ett problem. Och så har någon, det tror jag är Blanchard som har liknande, medarbetare har en apa på axeln. Och en normal chef säger att jag ska kolla på det, säger han, för han tror att det är hans uppbyte. Och så tar han apan och det där är ju ett logiskt beteende för chefen. För nu kan han ta apan, sätta den på en hylla och sen kan han fortsätta med den och håll på med om medarbetaren går därifrån. Så det är kortsiktigt är det ju särskilt skönt för chefen att göra så här.

Och medarbetaren är glad, för han har ju blivit nöjd för att han har blivit av med sin apa. Sen på eftermiddagen ser chefens medarbetare gå hem och lätta om axlarna. Och så är det ett litet zoo inne på chefens rum. Så bara den delen, stopp nu, stann upp en stund och säga, stopp nu, vems problem är det här? Och sen hänger det också ihop med hur man agerar, vilka färdigheter man behöver. För när andra människor har problem, då är det en viktigaste färdighet än då att lyssna.

Att verkligen lära oss att lyssna på vad andra människor säger och hur de tänker. Om jag har problem, om det är jag som äger problemet, då får jag ju säga det eller glömma det. Antingen tar jag upp det med personen och då finns det till exempel jag-vskaps eller giraffspråket. Lite olika varianter på om man ska säga saker och ting. Eller så släpper man det och låter det inte det. Jag struntar i det sättet.

Eller så kan man också från ditt perspektiv jobba med en konsekvensförändring. Jag kan ändra mitt svarsbeteende precis som den chefen gjorde. Jag svarar på ett annat sätt istället och då får jag en förändring i beteendet. Du får en annan konsekvens att satsa i beteendet. Du har också sagt att du har ansvar för dina egna känslor. Ja, det är det här med tankeläsning.

Det håller du rätt i. Jag var bredd att tänka på det. Jag kunde inte läsa tankar eller så. Nej, men det är nästan det jag alltid börjar med. Jag frågar folk om de känner någon som kan läsa tankar. Kan du läsa tankar?

Känner du någon som förväntas att du ska kunna läsa tankar? Den sista frågan svarar jag ofta många ja på. Ja, någon annan, min partner, förväntar mig att jag ska kunna läsa tankar. Då säger jag att släpp det, det får ni sluta med. Människor kan inte läsa tankar. Alla har ett ansvar för vad de tycker och tänker.

Antingen säger de det eller släpper de det. Men de kan inte gå och förväntas att du ska förstå någonting som du inte har sagt. Du måste uttrycka det eller så finns det inte. Det är lite fascinerande. Det är faktiskt en chef för en väldigt stor organisation som jag pratade med förra veckan. Jag var och gjorde det här för hans personal för något halvår sen.

Kanske till och med ett år sen. Men han sa att det är ju jättebra, det är det med C.D. Grönblosson. Det har ju verkligen förändrat min ledningskupp. Jag har ju pratat med en koncernchef och tycker att det borde alla medarbetare läsa. Men det är det här som jag tycker är spännande med mitt jobb.

För mig är det en som otroligt… Det är som två plus två, eller plus. Det är inte rocket science. Det är inte abstrakt algor. Förstår du? Det är basics.

Men det där har vi aldrig lärt oss. Vi har aldrig lärt oss den grundläggande saker om mänsklig samvaro. Hur tycker du att man ska övertyga någon och berätta om det här? Att du inte kan förvänta dig att jag kan läsa dina tankar? Tillbaka till det. Spela dum.

Det är två sätt att göra det. Antingen så… Det kan egentligen bli samma. När du får kritik eller någonting för att du inser att nu är det någon som har förväntat sig att jag skulle förstå någonting som inte har sagt, då spelar du bara dum. Jag hade ingen aning, jag kunde inte veta att du förväntade det här av mig. Nej, jag är kanske lite dum, men jag har väldigt svårt att läsa tankar.

Så sorry. Sen tycker jag att det är viktigt att låta det stanna där. Jättetråkigt att det blev så här nu. Tänk på det till nästa gång. Nu är vi där, jag förstod inte att du ville ha ledigt den här veckan när det är jakt. för du har aldrig sagt det till mig. Och nu har jag lagt semestern, så jättetråkigt.

Men nästa gång, då är det ju bra att du kommer ihåg och säger det till mig. Att du alltid vill vara ledig den där veckan. Förr det. Som försäkringar ska man ju coacha, ibland. Har du några tips om hur och varför man gör det? Karlsingen handlar också mycket om det här, först kolla vem som är problemet.

När en person kommer in till dig och du hör att du vill den prata, då är det den som har ett problem. Då gäller det att koppla på det här lyssnandet. Det är vi förvånats att dåliga på faktiskt. När någon pratar med oss och sätter igång tankar i vår hjärna, då börjar vi fundera på de tankarna och så börjar vi tänka och ställa frågor ut från dem. Då lyssnar vi inte på någon annan människa. Det här förmågan att kunna koppla bort sig själv på en vis är det som talaren sätter igång i sig själv.

Att kunna koppla bort det och så bara lyssna och låta den här talaren bli lyssnad på. Det är egentligen bara genom att kolla av har jag förstått det rätt lite så man kallar spegla och återberätta. Så att talaren kan känna att den får prata. Det är det första viktiga steget i korsning tycker jag. Att man verkligen reder ut. Okej, jag hör att du har ett problem, berätta vad är ditt problem?

Vad är problemet för dig med dig och vad är ditt problem med dig? Det är de två frågor jag alltid med först i coaching. Vad är problemet konkret för dig och vad är ditt problem med dig? Så att vi inte står här och pratar om någon annans problem. Och sen när jag tittar på och kommer och definierat det och jag förstår ditt problem är det här. Då är ju coaching ändå den ensta frågan.

Okej, hur skulle du kunna lösa det? Vad har du för tankar och idéer kring det? Och då kan man ju i värsta fall få en fråga. Men du är dum. Är det därför jag kommer dig? Jag har inga lösningar.

Då kan man ju testa den här, om du hade några lösningar. Jag lovar, den funkar alltid för de har alltid någon egen idé. Och sen pratar man lite om olika lösningar och försöker hitta, och vi kan säga att de första lösningarna som kommer, de är ofta ganska dåliga på ett sätt för det är de som människorna har tänkt på som inte har funkat så bra. Så då kan man pressa, ja men finns det fler lösningar? Har du någon annan idé du skulle kunna göra? Nåt annat än det där?

Och sen förhoppningsvis hittar personen någon idé om vad den skulle kunna göra. Och då frågar man, okej hur känns det då? Finns det något som hindrar dig? Finns det något hinder för den här lösningen? Vad finns det där? Då får vi backa tillbaka upp och titta vad är problemet med det hindret och hur löser vi det?

Och så kommer vi bort vila rekursgiftar. Och sen är man väl egentligen klar. Sen kan man ju, om man vill fråga när skulle du kunna göra det här, om man vill pusha lite. Men det är inte alltid min uppgift att pusha dig när du kommer utan du har fått bolla din idé med mig och du har fått fundera lite kring Hur skulle den kunna lösa den? Om du vill gå hem och göra det eller inte, det är ingenting som jag kanske alltid lägger mig i. Det beror lite på situationen och rollrelationen och sådär.

Så det är väl grunden egentligen i det coachande förhållningssättet. Hur undvik man att man blir amatörpsykolog, som blir den som får prata om dålig äktenskap och gamla problem på arbetsplatsen, som egentligen tar med projektet att göra? Det kan ju komma i den där frågan, alltså vad är ditt problem med det? Och då kan man lägga till hur påverkar det jobbet? Det där du tar upp nu, på vilket sätt påverkar det jobbet? För det kan man alltid prata om.

Man kan alltid prata om på vilket sätt påverkar det jobbet? På vilket sätt är det här problemet för det på jobbet? Vad är det du känner att det är svårt att funka och hantera på jobbet på grund av det där? Och hur skulle du kunna hantera det där då? För det tycker jag är en bra poäng du har för man ska hålla isär saker. Det ska ju på jobbet bra att det var om jobbsaker.

Saker. Sen brukar jag säga att det är helt okej att vara medmänniska. Du får alltid lägga tid på en medmänniska problem om du vill. Det här är också ett bra exempel från en chef för något år sen som jag tyckte uttryckte väldigt bra för att han sa att innan denna utbildning så har jag problem med ganska nyligen. Jag har en karl som har ett väldigt starkt personligt problem. Jättejobbigt personlig situation.

Han kom har kommit in till mig flera gånger och pratade om det där. Jag har känt mig så maktlös. Jag vet liksom inte vad jag vet. Jag vet inte hur jag kan hjälpa honom. Jag vet inte vad jag ska göra. Men nu när du har lärt mig aktivt lyssnande och hur jag gör det så har det blivit mycket lättare.

För jag kan slappna av och känna att jag behöver… Jag kan inte hjälpa honom. Det enda jag kan göra är att låta honom prata. Och bara liksom höra vad han säger och visa att jag hör och upprepa vad han har sagt så att han får prata helt enkelt. Och jag mår mycket bättre. Jag kan slappna av i samtalet och han verkar tycka att det är mycket bättre samtal.

Det där tycker jag är intressant. Jag märker att när jag jobbar med ledarskapsutbildning och vi ska göra en form av samtalsträning och coaching så är problemet inte att bra projektledare inte vill vara bra projektledare. Problemet är att de vill för mycket. De har en medarbetare framför sig och vill verkligen hjälpa den medarbetaren. Då låser de sig. För tricket är inte att hjälpa, men att förstå att jag kan inte hjälpa.

Men att jag hjälper bäst genom att bara låta den prata. Jag hjälper bäst genom att bara låta den coacha. Eller att coacha den personen. Är det samma sak med konflikter eller har du andra tips där? Hur man hanterar sådana? Det är väl lite samma sak där.

Det är samma mycket i grund. Det är igen tillbaka till det jag sa. Det finns ett tag på grundläggande färdigheter. De använder man i olika kombinationer. Sen i konflikter så… Där du får med dig att tänka på där.

Det är väl kanske en annan sak som ofta är… Jag märker det… när chefen kommer till mig och säger att medarbetare A har varit inne till mig och snackar om att medarbetare B är dum mot A. Hur ska jag göra? Hur ska jag prata med B här? Jag säger att du har redan gjort bort dig för att du har sagt att du ska prata med B. Utan när A kommer och klagar på B, vem är problemet?

Jo, det är A som har problem med B. Och då får ju du coacha A hur A skulle kunna hantera det. Och så där blir det ofta, så det är det första att lära dem den hanteringen. Sedan när det väl kommer till en konflikt, ja men då, idealt så undviker man det genom att man löser det själva, men annars finns det väl olika saker. Man kan vara enklast att ha någon form av trepartsamtal där man tar in bägge personer och så får de prata var och en. Och lyssna på varandra.

Det brukar också vara lite triktigt att man låter den förfördelade parten, den som nu ska ha tagit upp frågan, den får prata först. Sen be man den andra parten. Okej, nu när din kollega pratar färdigt är då ska du återberätta vad kollegan sa. Du behöver inte hålla med, men du ska berätta hur kollegan ser på saker. Och sen får du berätta din ditt perspektiv och så ska kollegan göra samma sak mot dig. Och det tycker jag den lilla.

Det lilla trikket tycker jag har väldigt stor effekt på något som man tvingas ta någon annans perspektiv i sin egen mun. Då händer någonting så att jag tycker att de flesta konflikter jag har varit med om har löst i där stadigt för att då förstår de plötsligt bara. Jaja, men jag förstår om du om du tolkade mig så där så är det klart att du känner så där och så. Så då är förvånats att det ofta det löser sig redan där faktiskt. Så det är lite ett litet trick. Vi har ju en del andra svåra samtal, till exempel sådana som jag är beroende av som beställare eller överordnare som inte levererar.

Hur tar man sådant samtal? Det är en klassiker. Ja, där tycker jag man ska Man ska låta bli och städa som jag säger, även om du förstår vad jag menar. Men jag tycker att många speciellt projektledare städar alldeles hur mycket för linjechefer som inte levererar till dem. Om vi tar det som ett exempel. Jag tolkade din fråga lite så.

För att säga att vi har riggat projektet och under riggningen så har vi stämt av det och förankrat med olika chefer att vi behöver olika resurser vid olika tider. Det är ganska vanligt att man gör så. Och sen rullar projektet igång och så kommer den där perioden nu. Behöver jag den där resursen från den här linjechefen? Och så går jag till linjechefen och då säger han, nej tyvärr det har blivit så körafritt nu. Jag kommer inte in, jag kan inte avvara den människan.

Och då tycker jag, okej men då förstår jag. Det kommer jag att ställa till för mitt projekt men jag får ju respektera din och då får jag ta upp det med styrgruppen. Och redan där kan det handla någonting. Ja vadå, tar du upp med Syrgruppen? Ja jag kommer jobba i två veckor för senare då om vi inte kan få den resursen. Men jag har all respekt för dig liksom, du har säkert gjort din…

Alltså du vet ju vad som… Jag vet inte hur det funkar som det är men jag kan ju bara säga att konsekvensen för mig kommer att bli det här. Och det tar jag upp med Syrgruppen. Redan där kan det handla någonting. Hoppsan, ja ja vad jag ska nog försöka, vi kan nog få loss den ändå. Eller så går du till Syrgruppen och så säger du att nästa Syrgruppsmöte tyvärr blir två veckor för senare.

Ja för då? Nej, men den här linjechefen kan inte ha varenda resurser. Jag är inte rätt person att säga att det är rätt eller fel, men så är det. Men utifrån min plan, eftersom jag inte får den resursen som jag skulle ha fått, så håller det inte vår plan. Då blir det så här. Då kommer jag få antingen att gå upp styrgruppen med på det, så gör vi även en förändring.

Eller så går styrgruppen och sparkar på den där linjechefen. Det här är jätteviktigt. Det ska kombineras med när de linjechefer som levererar, de ska få mycket cred. Så kombinationen med att bekräfta och tacka och säga att det är kul att jobba med det var skönt, jättebra. Jag uppskattar verkligen att du håller det du lovar och så där. Kombinerat med att se till.

Jag vet inte om du förstår vad jag menar med att städa. För jag upplever att med det här händer så städar du ofta projektledarna undan konsekvensen. Och då lär man ju egentligen bara linjechefen att de behöver inte göra som de har lovat. Det är så kul för att få in OBM och beteende i många av de här svaren. Vi ska komma in på det lite här på slutet. Först tänkte jag att annat populärt, narcissister, har varit populära och pratat om senaste åren.

Har du någonting att tänka på där? Det kom ju faktiskt, nu tyckte jag att det var lite intressant, det kom för någon månad sedan någon svensk som hade testat någon form av behandling och menade att han har hittat en behandling för en racistister. För då har man ju tidigare menat att de är lite så behandlade. Så det kan man ju någon leta efter om de är nyfikna. Annars brukar jag säga att söter man på All forskning och all erfarenhet tidigare har visat att ta inte strid, sök dig därifrån. Det kan jag inte låta hårt att säga men det är just man utgår från att det är väldigt svårt att förändra en sån person.

Sen är det också svårt att veta är det en äkta narcissist jag har. Alla människor är egentligen narcissister på ett sätt. Har du haft med tonåringar i öra så vet du att de är ganska narcissistiska. Och tonåren växer man nu först i 25-årsåldern. Man får vara lite försiktig med att sätta en sample i pannan på folk. Man måste samtidigt erkänna att det finns människor som är väldigt besvärliga och knörliga att göra med.

Då är mitt tips till dem som söter på en sån människa, det är att vara nogamål och bekräfta. Var nogamål och bekräfta den personen. Bekräfta allt du gör som den personen tycker är bra. För vad som händer då, då blir du lite tryggare inför den personen. Den kändes lite tryggare med dig. Och då kan du bara spela dum ibland.

Ja det var ju tråkigt att det blev sådär då. Och så undviker du att städa upp efter nazisisten. Utan det får nazisisten göra själv. Ja vad synd att hon blev sur på dig. Men du vet nej jag vill inte ge honom in i det. Det är nog bättre att du löser dig själv direkt.

Så att den kombinationen att mycket positiv förstärkning så att personen kändes lite trygg. Då kan du ändå få en ganska hyfsad relation med en sådan person. Men sen får man ju vara beredd på att himlen kan rasa ner när som helst som obelix säger att det kan liksom. Helt plötsligt kan du hamna på den svarta sidan och då är ju då är ju kört så att det är klurigt. Det är klurigt att förstå. Jag har försökt hitta sätt att förklara sådant där och ett sätt.

Och förklara vad som händer i en sådan människa. Det är lite alltså vi alla har vi ibland en dålig dag. Vi har lite dålig självförtroende. De flesta av oss i alla fall brukar säga verkar människor ett väldigt gott självförtroende. Då är det riktigt illa. Och den där, där vi aldrig varit nere i, brukar liknar vi en brunn.

Alltså vi har alla en brunn innan oss som vi varit nere. Och den är ganska svart där nere. Någon gång har vi varit här för att vi ska färda ner där och det ska bli bottenlöst. Men med åren har vi lärt oss att vi hamnar där ibland och vi kommer att komma upp igen och sådär. Men i en nazisist-svärd så är det där… De är så rädda för att den bottenlösa brunnen, att amerikan är bottenlös.

Så de har liksom lagt plank över och skottar över den. Den finns inte, den får inte förekomma i deras värld. Varje liten hint om att den finns där, att de har gjort något fel, det måste man slå bort. Det är därför de har så svårt att ha kritik och gärna slingrar sig och hittar på alla möjliga konstiga saker för att komma undan kritik. Och jag vet inte, vi två tillfällen var det med om något väldigt fascinerande. När någon har lyckats ställa en nazisism mot väggen och faktiskt visa att ja men du hade fel.

Det står ju här, så här står det i texten. Då har jag något spännande. Att ha personen frusigt, rent kroppsligt. Det är ungefär som någon som spelar robotförsörjning. De bara låser sig. De rör sig lite som robot.

Rörelserna blir lite ryckiga. Tills de kommer på… Ja, nu vet jag. Det var för att jag missade det med er. Det var för att min dator brann upp. För att det tappade ner på orden.

När de kommer på den där ursäkten, då släpper kroppsspråket. Jag har varit med om det ett par gånger. Det är otroligt fascinerande att se hur en människa fryser som en robot och börjar röra sig hackigt. Det är häftigt att uppleva, även om det inte är en rolig situation så är det fascinerande att se den effekten på en person. Men som sagt, då tillbaka till liknelsen, eftersom de har skottat över den där brunnen så är de otroligt känsliga för minsta lilla kritik. Då funkar det med att bygga på mig ganska mycket positivt så att de är lite tryggare med det.

Jag antar att det här gäller narcissister. Alla som du säger har ju lite narcissister i sig, så det fungerar på de flesta människor. Positiv förstärkning funkar ju på alla människor, eller bekräftes tycker jag egentligen inte bättre ord. Och du var helt rätt, vi har ju alla. Jag vet ju att du brinner för OBM och ABC-metoden. Kan du berätta lite mer om det här?

Det är det här jag var inne på i början, att lära oss att se beteendena istället. Det är den första grunden att se att det är där det händer. Det är inte så att den person inte tar eget ansvar utan att den kommer fram och frågar. Jag jobbar på den nivån och tittar vad som händer när han frågar. När han frågar får han ett svar. Alltså har han lärt sig att det är okej att fråga.

Konsekvensen av att fråga är positiv för honom. Då kan han gå och göra det. Då vet han också att om jag nu gör det chefen har sagt, då kan inte jag få skit. Det var ju chefen som sa att man går hit och gör det här. Det finns en risk att de kritiserar mig. Därför är det kanske tryggare för personen att fråga chefen.

Det finns en logik bakom beteenden. Det finns alltid en logik om funktionen bakom människors beteende. Det tycker jag är viktigt att vara medveten om. Att alla människors beteenden är funktionella för dem. Så där är grunden. Sen förstår man att de där beteendena styrs av konsekvenser.

Det finns alltså någonting. Beteenden leder till en konsekvens för människor. Och de konsekvenser som jag brukar säga är töst och som har bra timing, alltså konsekvenser som kommer snabbt efter beteendet, som är önskvärda eller inte för den här unika individen, och det är olika människor som trycker på olika saker. Men jag kan inte belöna mig på en kopp kaffe, för jag tycker inte om kaffe. Så det får jag mer veta om. Och sen ska det vara sannolikt att det händer.

Alltså är det väldigt osannolikt att någonting händer, då kommer jag inte att göra det. Det här är ju… Jag tycker att forskningen är över 100 år gammal och ingen har falsifierat den än. Och ju mer den sprider, mer verkar det funka på massa olika områden. Och sen pratar vi mycket om värderingar och såna saker. Jag brukar ta ett exempel som jag tycker är tydligt.

När man införde bältets tvång i Sverige, jag var ung då. Då snackade man om fegsnöret som var en beteckning på säkerhetsbältet. Och taxchaufförerna lyckades strax efter införnatolagen driva igenom ett undantag. För taxchaufförerna skulle vara tvungna att gå i och ur bilen så ofta som skulle aldrig kunna ha ett jot på sig i bilbältet. Det är lite fascinerande kan man tycka idag. Den allmänna inställning mot bilbältet var väldigt negativ.

Så att man kan ha värderingar och attityder mot bilbältet var väldigt negativ. Är det någon som har ett attityd eller värdering mot bilbältet som är konstig idag? Nej, snarare svärs om. Idag tycker alla det är konstigt om man känner smaken utan bilbälte. Då kan vi fundera på vad vi har fått oss dit. Dels har vi en lagstiftning, den är ju bra, den signalerar någonting.

Några få har vi kanske också byver bötfällda. Men framförallt så har vi en signal i bilen. Om du sätter i bilen som piper och trycker i bilbältet så slutar det pipa. Så konsekvensen av att sätta i bilbältet är positiv direkt och väldigt sannolikt. Det händer varenda gång. Det har gjort att beteendet har förändrats.

Idag har alla lärt sig att sätta på sig bilbältet. Sen händer det som är intressant och som kan vara lite svårt att smälta när vi tror att vi är fritt tänkande varelser. Jag tycker att det är viktigt. Nej, du tycker att det är viktigt för att du gör det. Det är så vi ska tänka. Ofta är det så att jag har lärt mig att göra och då måste jag förklara för mig vad jag håller på med att sätta på mig bilbältet för.

Men herregud, jag är ju vuxen. Jag gör inte det för att jag bara blir av med pipet. Jag gör det för att det är viktigt att ha bilbält, annars skulle jag inte göra det. Så det är väl en del i förståelsen av beteende. Tänket att det bästa sättet att förändra människor attityder och värderingar det är att förändra dess beteenden och det gör man enklast genom konsekvenser och främst då positiva konsekvenser. Så får du människor och känner sig väldigt uppskattade på jobbet då kommer de att trivas på jobbet och då kommer de att tycka att du är en bra arbetsgivare.

För det hänger ihop för att de jobbar kvar där, för att de trivs där. Och då måste de förklara för sig själva varför de jobbar kvar där. Så det kan man säga är lite grunden i beteendet. Jag såg en projektledare som hade svårt att få in tidrapporter men som hängde ett gäng japp, godisbiten japp, på en tavla vid varje namn och sen stod det, har du gjort en tidrapport? Eller en ännu enklare än en vd som jag kortade en gång som blev vd för ett konsultbolag som också hade, Konsultern hade svårt att lämna in factorings-underlag eller tidrapporter. Hon ställde sig i dörren till konferensrummet, där de hade personalmöte varje fredag.

Så frågade hon bara varje som kom, har du din tidrapport? Nej, okej. Sen tog det två veckor sen, kom alla min tidrapport. Det var så enkelt, hon sa ingenting, hon kritiserade mig inte, hon bara frågade. Hon sa tack, men folk fattar snabbt att hoppas att hon kommer att stå där och fråga om tidrapporten. Ja, absolut.

Det är en kombination där det är ofta bra. Positivt när du gör rätt och nånting lite negativt när du gör fel. Det är ofta där vi behöver kombinera med de sakerna. Har du tips om vad man kan hitta mer om OBM-utbildningar och liknande? Det är så här ju våra nya hemsidor som heter obmutbildning.se. Och sen finns det ju böcker, det var ju som du sa.

Du nämnde mina två böcker och den senaste OBM-boken som också blev som sagt årets projektledarbok. Där ger jag ju grunderna i det här tänket. Jättebra. Om man vill komma i kontakt med dig, hur gör man Enklas då? Enklas väl och mejla. Leif, snobloleifanderson.se Stort tack för att du har gått igenom lite granna om psykologi för projektledare.

Lärt oss jättemycket, precis som förra gången, gällande OBM. Stort tack för att du kunde ta dig tiden att vara med. Tack själv. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på Lyssnare, Snarbelag, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.