ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2023-05-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 38: Beteendeförändring med gamification, Stefan Hallberg berättar om förändringsledning av organisation och sig själv Läs sammanfattningen: Gamification för beteendeförändring – Så ökar du projektlönsamhet med 15% (38)
Transkribering
De bästa konsekvenserna är positiva konsekvenser som kommer väldigt snabbt när jag har gjort någonting. Den som pratar är Stefan Hallberg. Han kommer idag berätta om hur man ändrar beteenden med hjälp av gamifiering. Detta kan man göra till exempel i samband med förändringsledningsprojekt eller UDU som projektledare ändrar beteenden. Dagens avsnitt är sponsrat av Moveria.se. Där kan du gå in och hitta flyttfirma, städfirma, vilket bredband du kan ha på din ny adress och liknande.
Stort tack för att Moveria.se sponsrar detta avsnitt. Som vanligt vill jag uppmana er att gå in och sätta ett litet betyg på oss på Apple. Eller kanske jag uppmanar en kompis att lyssna på Projektledarpodden så det blir fler som får ta del av det här. Stort tack för att ni lyssnar. Du vill lyssna på Projektledarpodden? En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledare.
Idag har vi med oss en expert på hur man ändrar projektledare beteenden. Välkommen Stefan Hallberg. Tackar så mycket. Berätta lite om din bakgrund. Jag är vd på Bicevo idag och vi jobbar ju med gamification och förändringsledning och utbildning med hjälp av de metoderna kan man säga. Jag har tidigare jobbat mycket med e-learning och digitala plattformar och även säljstödsystem.
Så min bakgrund är digitala plattformar och utbildning. Och du har sett er arbete med gamification. Vad är det? Det är helt enkelt ett sätt att jobba med förändringsledning där man tittar på vilka beteenden som kan bli bättre i en organisation till exempel. och sen jobbar mycket med belöning och spelmekanismerna att göra det här roligt och intressant och tydligt och levela upp i flera steg och nå mål och få belöningar Det handlar om väldigt mycket positiva konsekvenser och ge mycket beröm till dem som jobbar och försöker sträva framåt Och det här bygger på OBM eller vad bygger du på?
Ja, precis. Det bygger på OBM och tankarna kring det. Lite kort kan man säga att de tankarna handlar om att människor förändrar inte sina beteenden utifrån information. Om man säger till någon att nu ska vi ha en ny rutin och jobba på ett nytt sätt eller vi ska öka försäljningen med 10 % innebär det väldigt sällan någon beteendeförändring för de som hör det där. Snarare kan man fundera på vad ska jag göra då. Det som styr beteenden är konsekvenser.
De bästa konsekvenserna är positiva konsekvenser som kommer väldigt snabbt när jag har gjort någonting. Då är det lätt för oss att förstå att det där gjorde jag och det var bra. En positiv konsekvens som kommer väldigt långt senare är inte lika starkt beteendepåverkande som en positiv konsekvens som kommer snabbt. Och negativa konsekvenser vill man helst inte jobba med alls för att det skapar inte en bra företagskultur heller. Om du tar ett exempel på hur det här skulle kunna gå till. Ett roligt exempel som vi har ett projekt som vi precis har avslutat med en kund som heter Granitor.
Då var det både projektledare och montörer med i det projektet. I deras fall så är det elektriker som är montörer. Då handlar det om att alla i både projektledare och montörerna ska bli bättre på att förstå kunden och kundens egentliga behov och bli mer proaktiva och komma med egna förslag och tankar och ge råd och sådär. Inte bara göra det man blir tillfrågad att göra utan själv komma med proaktiva idéer till kunderna. Gärna kopplat till energibesparing i deras fall för att alla kunder vill förbättra det idag kan man säga. Då fick de själva definiera, det är en viktig parameter att de själva får definiera vad det är för beteenden vi vill bli bättre på.
I vårt fall lägger vi in det i en app så det blir som checklister kan man säga att tänka på varje dag. Då får man poäng och medaljer och belöningar och så. När man gör de här sakerna, man får en liten rolig, en snäll påminnelse kan man säga också om att tänka på. Vilka beteenden i kundbemötandet ska jag tänka på? Så det är ett exempel. Och belöningar, vad skulle det kunna vara?
Ja, det bästa är egentligen att målgruppen själv får bestämma vad det ska vara. Men det kan vara saker som att när vi når det här målet, då grillar vi tillsammans på fredag. utanför jobbet eller vi får trisslåter eller vi får Vi har en stor middag tillsammans eller välgörenheten. En del kunde jobba med att när vi når det här målet då ger vi 50 000 kronor till Missing People eller Rädda barnen. Så målgruppen får bestämma vad ska hända när vi har nått det här målet när det gäller beteendeförändringen. Men det blir ju ett mer långsiktigt mål. Hur får den här personen att klicka i det där direkt idag?
Ja, precis. Det får de poäng när de gör det just då, den dagen. Så den positiva belöningen är själva poängen. Men sen ger appen också feedback till användaren. Jättebra jobb att nu har du gjort det här och du är lite bättre idag än igår. Det här är din utveckling.
Det är lite som en träningsapp kan man säga, fast för arbetsrelaterade beteenden. Så man ger mycket feedback till användarna hela tiden omkring deras egen personliga utveckling på saker som de själva har valt att de vill bli bättre på. Och händer det precis som med träningsappar att folk fuskar? Ja, men det händer någon gång då och då, men väldigt väldigt sällan. För vi ser ju det, vi har ju, man ser ju mönster i beteendet i rapporter och så där. Det är otroligt sällan att någon har fullpått överallt.
Det är massa saker som inte genererar poäng. Det är svårt att göra allting rätt varje dag. Folk är väldigt ärliga. En anledning till att man är ärlig är att kollegor ser ofta. Man riggar det nästan alltid så att det är transparent. I smågrupper så ser man varandra, man kan följa varandra och jag får visa för mina närmsta kollegor vad jag gör.
Det tar bort väldigt mycket av fusket för att det inte är så kul att fuska för sina närmsta kollegor. Man kan fuska i allt möjligt, i patients och golf och paddel och även här. Men det blir inte så roligt när man blir upptäckt. Så de flesta undviker det faktiskt. När ni jobbar med projektledare, vilka beteenden brukar det vara som man följer upp och vill ändra där? Ja, det kan vara två olika inriktningar på det kan man säga.
Det ena kan vara deras egna personliga beteenden och sen kan det också vara de de är projektledare över. De som är de projektledare, att de vill ändra sin grupps beteenden. Eller både och kan det också vara förstås. När det är deras egna beteenden då är det väldigt ofta ganska klassiska ledarskapsbeteenden. Och då kan det vara aktiv coachning till exempel att man ska lyssna aktivt och man ska coacha aktivt och man ska ha varje morgon har man ett kort möte till exempel som alla vet vad de ska göra över dagen och följa upp gårdagen och sådär så att man Ofta handlar det om det här med aktiv och positiv uppföljning kan man säga.
Och mycket att verkligen coacha. Att inte liksom bara släppa allting och hoppas att det går bra utan bli väldigt aktiv i sin coaching. Positivt inriktad coaching då förstås. Det handlar ju mycket om att lyssna, fråga och lyssna. Inte så mycket detaljstyra alla hela tiden utan bli mer aktiv i att fråga och lyssna. och kolla hur det går och följa upp. Och att alla hela tiden vet vad de ska göra och när de ska göra det.
Alla förstår målbilden som vi har. Så det är de vanligaste projektledar-beteendena, det skulle jag säga. Och för de som är med i projektet, då är det ganska vanligt att det handlar om hur de kan samarbeta på ett bra sätt. Hur att man delar med sig av information, att man hjälper andra. Säkerhet är ganska vanligt också, att man följer säkerhetsrutinerna för alla är väldigt måna om att undvika olyckor på arbetsplatsen. Men det kan ändå vara så att man har vissa personer som slarvar lite och går liksom enligt på gamla så som man brukade göra förr i tiden.
Så kanske man vill att alla ska ha hjälm eller säkerhetslin eller man går igenom säkerhets riskerna för varje dag till exempel i ett projekt. Lite ekonomi brukar också handla om att man ser till att alla projektdeltagare hela tiden har koll på vad som ingår och inte ingår i ett projekt. Så att de ibland går kunden på en projektdeltagare direkt och säger kan du fixa det här också? Och då är det många som vill, de vill vara snälla och hjälpa kunden så de säger ja. Men det är inte säkert att det där egentligen ingick i avtalet och då vill man få en bra dialog om det så att man får betalt för det jobb som man faktiskt gör då.
Det är också ganska vanlig typ av beteende så man får lönsamhet i projekten. Så om jag skulle vilja använda gamification för att förbättra engagemang, motivation, prestation… och mitt projektteam. Hur skulle det gå till när vi träffas första gången? Ja, precis. Då skulle man börja med att försöka definiera det. Vad är själva målet som, vad är det man vill förbättra?
Vad är själva nyckeltalet eller KPIN som man ska förbättra? Och om det till exempel skulle vara lönsamhet i projekt, då är det ganska vanligt att det är huvudmålet egentligen, lönsamheten per projekt. Då tittar man på vad är det för beteenden sen? som både projektledarna och projektdeltagarna verkligen kan utföra, som går att göra, går att påverka varje dag. Så man tar bort allting som är konjunktur och kunder och konkurrenter, man tittar bara på det vi i vår lilla grupp, vad kan vi påverka och vad är det för beteenden som vi gör varje dag och varje vecka.
Och det blir sedan själva spelet eller gamification innehållet då. Och de beteenden det skulle kunna vara? Ja, det skulle kunna vara till exempel att vi ska ha ett morgonmöte enligt en fast agenda. Där vi går igenom önskemål från kunden, säkerhetsrutiner, vad ingår och vad ingår inte. Det skulle kunna vara ett beteende. Och för projektledarna så skulle det kunna, och det är för alla, Och för projektledarna så skulle det vara att de lyssnar aktivt och coachar aktivt sina medarbetare varje dag.
Och för projektdeltagarna så skulle det vara saker som att hjälpa en kollega till exempel. Eller rapportera in en tilläggsbeställning till projektledaren till exempel. Du har sagt att ni har hjälpt projektledare att öka sin lönsamhet med 15 procent. Hur går det till eller vad har du för bakgrund till det? Ja, det var faktiskt just den jag pratade om nu då. Exakt.
De definierade sitt projekt precis på det här sättet. Och resultatet av det efter sex månader, det är att lönsamheten på projektnivå då ökade med 15 procent. Och det var väldigt mycket för dem. för det är en låg pris, det är en pressad bransch som de jobbar i där. Så att få alla att verkligen göra de här sakerna varje dag, det är det som ofta är så himla svårt att verkligen få till beteendeförändringar i praktiken så att folk kan ju förstå vad man ska göra och så, men sen att börja jobba lite annorlunda, ny rutin och så där, det är ofta väldigt svårt för folk i och med att Det kräver energi att ändra sig lite grann då och då blir det lite motstånd kring det där.
Då behöver man belöna och bekräfta, vara väldigt tydlig med vad man ska göra, när ska det göras. Men det är också viktigt att det är de som får bestämma det tillsammans. Det är de som är väldigt delaktiga i att ta fram vilka förbättringar som de själva vill jobba med. Så man förankrar hela projektet på det sättet genom att man frågar vad är viktigt för dem? Vad skulle de vilja bli bättre på? Och det är det som sen blir innehållet i appen.
Så det blir en typ av checklister kan man säga? Ja, det är tydliga checklister. Men inte bara det. Gameification-elementen är ju för att stimulera att checklistan används. Gamification elementen kan man säga, det är poäng och det är medaljer och det är mycket personlig positiv feedback och det är gemensamma mål. Det kan vara tävlingsmoment också att man har olika projektteam till exempel som tävlar, att det är olika lag som tävlar mot varandra i att bli bättre på de här sakerna.
Om man vill det. Vissa vill ha tävlingar och vissa vill inte ha tävlingar. Men just att göra lite olika tävlingar där det är olika projektlag som tävlar med varandra, det har funkat väldigt bra också. Det blir lite en rolig grej och så kan man ha lite pris ettan, tvåan, trian, få lite priser och så där. Ökar inte det här stressen? Ja, inte om det är, tvärtom skulle jag faktiskt säga.
Därför att det som är stressande för folk det är när saker och ting inte går riktigt som man vill och man vet inte vad man ska göra åt det. Det är väldigt stressande för folk men om man får definiera tydligt vad är det vi ska göra, vad är det vi ska bli bättre på och så jag vet vad jag ska göra och det är saker som jag faktiskt kan påverka då uppstår en känsla av kontroll för den personen, alltså jag har koll på läget, medarbetarna får koll på läget och projektledaren får koll på läget och det minskar stressen, det är det många som upplever och sen det här med tävlingsmomentet Det är ju en liten rolig grej för att få fart bara. Ska man uppleva att de inte vill tävla, då får man ta bort det bara. Då har man bara gemensamma mål och personlig feedback.
Men det här med stress är en jättebra fråga. Jag funderade själv jättemycket på det väldigt länge. Blir det bra det här då? Eller blir de stressade och oroliga och så vidare? Men feedbacken vi får är att de Att de upplever det som skönt och tryggt att veta att jag och alla andra kör på rätt sida om vägen om vi säger så. Alltså att vi jobbar på rätt sätt och det blir bra i slutändan.
Vad är skillnaden mot det du gör jämfört med att vi tar ett initiativ på vårt företag, det vill säga att nu ska vi börja följa upp att ni bär hjälm och vi kommer att komma ut och titta varje dag att ni verkligen gör det? Ja, det är relativt likt. Det är bara det att det är i praktiken ganska tidskrävande att gå ut och titta. Någon ska gå ut och titta varje dag att alla har hjälm på sig hela tiden. Men jag tycker inte att man ska ta bort den här mänskliga kontakten och mänskliga dialogen. Och att ser man någon som inte har hjälm på sig så går man fram och säger till.
Så att säga här har vi hjälm på oss därför att det finns en säkerhetsrisk här. Så den ska man inte ta bort. Det är bara det att coacha så nära som appen kan göra. Det är väldigt svårt för chefer och för projektledare att kunna coacha så nära dagligen. Man hinner inte med det helt enkelt. Så appen hjälper till i det coacharbetet.
Och hur får man då varaktighet i den här förändringen? Det kanske är rätt lätt att man har en liten hype kring någonting och sen gör alla det och sen så rinner det här ut i sanden. Ja, precis. Det är också en vanlig och väldigt bra fråga. Oftast kopplar man det man tänker då, det är oftast man tänker så här träningsappar eller så som det här ju också är. Så tänker man att ja men om vi gör en stegtävling här och sen så håller vi på med det och sen efter ett tag så försvinner det.
För de allra flesta, de som har svårt med det, det är personer som kanske inte dagligen tränar. Och så kommer de upp och så börjar de träna under en period och sen så när de inte får den här yttre stimulansen av av träningsappen så slutar man. Men jobberutiner som tur är fungerar inte riktigt på samma sätt därför att det är ofta lättare och mindre energikrävande att göra rätt. Det är bara det att man inte upptäckt det riktigt än. Det är oftast bättre att följa en process och en rutin och använda ett system på rätt sätt. Det tar mindre energi och sparar ofta tid.
Det är väldigt sällan man har nya rutiner och processer för att det ska krångla till saker och ting. Utan de är ofta bättre än det gamla. Det är bara det att folk måste ta sig över den här tröskeln och upptäcka det här. Det är nya beteenden helt enkelt på något sätt. Då måste man ta sig över det där och komma in i en situation där man upptäcker att det nya var bättre. Oftast kommer man att upptäcka det och då blir det beteendet kvar, bara därför.
Det var faktiskt enklare och då vill man inte gå tillbaks till det gamla sättet och arbeta. Tar ni då bort de sakerna så att man inte får poäng för länge och lägger ner till nya saker eller hur fungerar det? Ja, precis. Om man känner att nu börjar det här, de här vanorna och rutinerna sitter och fungerar nu då behöver vi inte stimulera dem lika mycket längre. Då kan de få något annat att jobba med, något annat viktigare som är viktigt för den gruppen då. Vissa saker kanske man aldrig slutar med och vissa saker kommer man ta bort efter ett tag och ersätta med något annat.
Och känslan hos medarbetarna då är den inte att åh nu bara är ytterligare en sak att fylla i? Ja det kan vara så i början så kan det vara den, alltså den första om man säger nu ska vi få ha en app och vi ska jobba med det och ni ska få belöningar. Men i snitt ligger vi på 85% aktiva användare. 85% aktiva användare. Det är jättejättehögt för en sån här typ av app. Anledningen till det är att vi jobbar så mycket med de här gamification-elementen.
Att vi jobbar så mycket med positiv feedback och personlig utveckling och mål och belöningar hela tiden. De vill använda appen helt enkelt, de allra flesta. Det gäller ju att de är med och tar fram vad det ska handla om. Det är jätteviktigt att de tycker att det här innehållet är relevant och bra för dem. Inte bara för dem själva utan även för dem. den gruppen de är med i, att de känner att det blir bättre för mig om alla i gruppen är bättre på det här. Det kan man ganska snabbt och lätt förstå när man tar fram innehållet att det här kommer bli bra, det här kommer bli bättre för alla.
Och då får man engagemanget att använda det. Och om man skulle vilja göra det här utan app, hur skulle man göra det då? Då skulle man ju ha papper egentligen, man skulle ha en lista liksom att Gör det här Har du tänkt på det här varje dag Eller mail eller någonting sådant En checklista men Det som är nackdelen, många har ju checklister, nackdelen är att de inte alltid blir använda Så syftet med gamification är att se till att få checklistan att bli använd kan man säga Det är så enkelt. Och man använder och jobbar jättemycket med OBM-tankarna och kortsiktig belöning och feedback och positiv bekräftelse hela tiden och gemensamma mål.
Och sen den här sociala förstärkningen är jätte jätteviktig. I appen så är det väldigt lätt att se, jag vet att de andra ser vad jag gör. Och jag ser vad de andra gör. och då är det en grupp då som inte är för stor och jag bryr mig om den här gruppen då börjar man då börjar man prestera jämfört med om jag sitter med en papperslapp och jag ska lämna in den till någon lite då och då då är det ju inte de andra ser ju inte det utan det är bara en dialog mellan mig och chefen eller mig och projektledaren och så där så att det blir inte du får ingen social förstärkning appen ger ger den här sociala förstärkningen. Och den har jättestor betydelse i grupper när man jobbar med beteendeförändringar och förändringsledningar.
Om jag skulle vilja testa det här sättet att tänka utan att jag kanske börjar med appen, hur skulle jag göra det i mitt dagliga arbete? Ja, det är ju svårt att få till. Då skulle man ha någon form av plattform där man kan se vad jag gör och vad de andra gör. eller papper och pennan men jag skulle inte rekommendera papper och pennan därför att det är gruppdynamiken är så viktig när det gäller beteendeförändringar. Att själv försöka jobba med att förändra sig själv och om man upplever att de andra inte gör det det är nästan dömt och misslyckas. Så det är jätteviktigt att man får med gruppen och hela gruppen att jobba med att blir bättre på det här och på något sätt måste man få till att man kan se vad de andra kan se vad jag gör och jag kan se vad de andra gör.
Vi kan se att vi blir bättre på det här. Det är det som är tankarna bakom appen. Skulle man inte använda den så skulle man försöka rigga det på något annat liknande sätt. Kan du ge några exempel på framgångsrika förändringsprojekt där man jobbar med det här stegvis för att lyckas och vad är då nyckelfaktorerna för att man lyckas göra en större förändring? Några exempel kan ju vara värderingar till exempel att om företaget har ett antal värderingar Det kan vara respekt och kvalitet och innovation till exempel Och så har man jättemånga medarbetare man kanske har 1000 eller 100 eller 50 eller någonting Och så vill man Få alla att jobba efter de här värderingarna.
Det kan ligga ganska mycket tankarbete bakom de här värderingarna. Varför vi vill ha innovation och kvalitet och respekt och sådär. Men vad är det för något då? Vad är det för beteenden? Vad ska man göra för någonting? Om vi säger respekt till exempel, det är ju ett fint och bra ord, men det kommer betyda väldigt mycket olika saker för massa olika medarbetare och olika roller och så där.
Så då kan det vara väldigt intressant att få dem att definiera vad är det för beteenden då? Och när? I vilka situationer är det vi ska göra så här? Att komma för sent till möten till exempel eller komma i tid kanske man ska formulera sig istället. Eller att lyssna aktivt eller att avbryta någon som kommer med en idé. Det finns en massa väldigt konkreta beteenden som man kan jobba med som man kopplar till värderingar.
Då kan man till exempel mäta också, det blir ju subjektiva mätningar, men man kan mäta innan hur bra är vi på de här beteendena. Någon form av personalenkät till exempel och utvärderingssystem. Sedan jobbar man med de beteendena i tre eller sex månader och sedan gör man en mätning efter det och frågar igen då. Hur upplever du kulturen nu kring våra beteenden som är kopplade till värderingarna? Så då kan man ofta… att se en tydlig ökning där, en förbättring. Men det intressanta och ibland det svåra det är att definiera vad är det för specifika beteenden som vi menar av.
Och det måste man klara av att definiera för klarar man inte av det då kan man inte begära heller att andra ska förstå vad de ska göra. Och det går att ta fram det, det går att definiera det. Vilka andra utmaningar ser du som en projektledare som håller på med förändringsledning? Och vad ska de göra för att övervinna dem? Jag själv är ju projektledare och driver förändringsledningsprojekt och beteendeförändringar hos kunder och så. Och den stora utmaningen är ju att alla inte vill.
Det kan vara så att de är… Det är jättebra om de andra blir bättre på det här men det är lite jobbigt för mig så jag vill inte. Det är ju alltid så när man ska jobba med beteendeförändringar och speciellt om det har stora målgrupper. Det är ju enklare och mer autopilot och bekvämare att göra som det var förut. All sån här form av förändring och beteendeförändringar kräver lite energi. Och då kan det bli så här jag orkar inte, jag vill inte och så vidare.
Och det är ju det som är det svåra att ta sig över det. Och det får man göra i dialog. Återigen att fråga dem varför behöver vi bli bättre på det här? Varför är det viktigt? Och sen försöka förenkla definiera beteenden som de tycker är relevanta. Och sen hjälper systemet i vårt fall.
Det är ju framtaget just för att hjälpa till i förändringsledningen därför att man jobbar då mycket med att belöna hela tiden och positivt följa upp hela tiden hur det går då. För har man inte den uppföljningen, det är ju också ett problem, så att man om man gör alla fel, då informerar man bara och bara säger till folk så här ska ni göra nu. Och sen så vet de inte riktigt vad de ska göra och sen har man ingen uppföljning på det heller hur det går. Det har aldrig lyckats någonsin. Det är de problemen som man försöker få bort på det här sättet. Hur går det då till när du får ett sådant här uppdrag?
Vad är det första du gör och hur agerar du under den här förändringsresan? Jag kan tänka mig att ledningen som du träffar på, de har redan kommit en bra bit på sin förändringsresa. Medan personalen har hört talas om det första gången de träffar dig. Det är ganska vanligt att ledningen har sin strategi, sen affärsplan och mål och så där. Och så ska det där implementeras och alla ska jobba lite annorlunda, göra någonting annorlunda och så där. Presentera ett nytt erbjudande eller vad det nu kan vara för någonting.
Och då får man utgå ifrån det som de vill och sen så får man definiera först då vad är det för beteende? Vad tycker ledningsgruppen att det här är för beteenden? Det blir lite av ett ramverk men sen vill man inte bara tala om för folk att de ska göra det här utan man vill verkligen involvera dem och prata med dem antingen med alla eller med delar av målgruppen. Man kan göra det digitalt också i form av enkäter att de får välja vilka saker tycker jag är viktigt för mig och i min grupp. Men jag tycker att det är jätteviktigt att de får vara väldigt delaktiga och välja och definiera vad som är viktigt för dem att bli bättre på.
För då har man vunnit halva matchen där och det är inte manipulation därför att man är väldigt transparent hela tiden. Man talar om att det här är saker som vi vill jobba med att vara av det tycker du är viktigt. Och det är ju därför att de kommer förmodligen välja det som de tycker är bäst för dem. Man får ofta jätte jätte bra svar. Om man ställer helt ärligt helt öppna frågor så får man jätte jätte bra svar på detaljer där de har kompetens som varken jag eller ledningsgruppen har kompetens. Det kommer massa bra förslag som ingen har tänkt på tidigare.
Därför är det också så himla viktigt att fråga och lyssna ordentligt på vad man säger. Så om vi vill ändra vår företagskultur till att bli mer innovativa, vad gör vi då? Vad är det för beteende att vara innovativ? Och vem ska göra vad och när? Det är det som är huvudfrågan. En sån sak som kan vara både svår och enkel är att man man får aldrig avfärda idéer som kommer. chefer har ju bra dagar och dåliga dagar.
Man kan vara trött och stressad och då kanske man inte är jättemottaglig. I slutet av ett projekt och man försöker få så kommer någon och säger, så kan vi inte göra så här istället? Då kan det vara ganska svårt att vara jättelyhörd och pedagogisk i det läget men det kan man ju faktiskt träna upp av sig själv då. Att verkligen försöka lyssna och kanske sa kan vi ta det på nästa månads möte så ska vi diskutera det djupare. Istället för att avfärda idéer. Innovation det kommer mycket av att folk vågar komma med förslag.
Det är jätteavgörande att man vågar komma med förslag. Och inte blir hånad på något sätt av chef eller kollegor eller någonting sånt. Och en trygghet är jätteviktig därmed. Och det är när det gäller allting, när man frågar om deras förslag. De ska verkligen känna och förstå att det inte är någon fara. Det finns inget man behöver vara rädd för.
Det finns en grundtillit och trygghet. Det är det viktigaste för att skapa innovationskraft hos alla. Och du är van i att ha beteenden. Du är projektledare och förändringsledare. Vilka beteenden är viktiga för en projektledare som man bör jobba med? Ja, då skulle jag säga mycket av de här som vi har pratat om nu.
Att fråga och lyssna mer än att ge direktiv skulle jag säga. Fråga och lyssna, verkligen försöka förstå. Och sen så är det ju den här konsten att försöka hitta vilken nivå klarar de av. av. Den här medarbetaren hur självständig kan han eller hon vara och försöka ge så mycket ansvar som möjligt utifrån vad den personen klarar av. Det är ju en viktig ledarskap och projektledarförmåga att försöka ge så mycket ansvar som det går. Så att man inte, ja det skulle jag säga också då, och ge mycket positiv feedback hela tiden.
Utveckla dem liksom, få dem att växa och utvecklas. Då blir de väldigt duktiga så småningom, eller redan är det. Och de kommer tycka det är roligt liksom. Och utvecklande. Och det gäller att vara ganska aktiv i det här coachhandlet. Att ge ansvar och tillit, det är inte att följa upp.
Det är jätteviktigt att följa upp och prata om hur det går. Det är inte tillit att inte följa upp. Om man inte följer upp säger man snarare att man signalerar att jag bryr mig inte riktigt om det du gör. Det är så det kommer att tolkas ofta. Så det är viktigt att man vågar följa upp och prata om saker och ting och hur det går och vad som går bra och vad som inte går bra. Så att säga, ja det skulle jag säga också.
Väldigt aktiv i sin ledarskapsroll, men ändå låta dem få frihet. Men det jag menar absolut inte är att man tar bort uppföljning och sånt för att folk ju, det är det värsta de vet. att inte veta vad de ska göra, inte veta när de har gjort ett bra jobb, inte veta när de har gjort ett dåligt jobb. Det är oerhört dåligt och det kallas ibland för tillit, men det är inte tillit, det skapar bara stress och oro. Vilka av dina beteenden jobbar du med just nu i din app? Jag har beteenden för kundmöten bland annat, att ställa vissa behovsanalysfrågor och sen också boka in nästa, att driva processen framåt, att boka in nästa steg. tillsammans med kunden, komma överens om ett nästa steg.
Men vi lägger mycket fokus på behovsanalysfrågor, att förstå vad är företagets mål och vilka beteenden, prata om beteendet. Så det får vi poäng för i vår app då om vi ställer de här frågorna. Man kan ju inte kontrollera vilka svar man får, det råmar man inte på själv. Men man kan påverka vilka frågor man själv kan ställa. Vad är den positiva förstärkningen i det ni gör internt? Vi har lite olika faktiskt.
När vi når ett visst mål, då ger vi pengar till välgörenhet. Då har vi rädda barnen och bris. Så det är en sak som vi gör. Och sen har vi ett annat mål med antal kundmöter. När vi når det, då har vi en middag tillsammans. Alla på företaget har en middag tillsammans då.
Ser det någon skillnad i om man har gemensamma positiva förstärkningar eller förstärkning som bara rör mig som individ? Ja, jag gillar ju mycket det här med lag och gemensamma belöningar. Så att säga, det tycker jag. Men det beror på… på situationen och det beror på målgruppen så det är inte alltid så här svart och vitt alla gånger men Men det är väldigt positivt för människor att jobba i små grupper där man känner varandra Och att vi tillsammans ska nå det här målet och när vi tillsammans har nått det målet Då har vi en middag tillsammans till exempel Och då blir ju även själva belöningen blir ju Förstärkande för gruppen.
Vi kommer sitta där och ha trevligt tillsammans och kanske prata om allt möjligt men kanske också prata om vad var det som gjorde att vi klarade det här och så vidare. Så att vi lär man känna varandra ännu mer och skapar ännu mer trygghet och relationer i den gruppen. Att försöka själv är jättesvårt. Men om jag är en liten grupp och det här är en grupp som betyder någonting för mig och vi tillsammans börjar jobba och driva vissa förändringar och beteendeförändringar då har vi väldigt goda chanser att lyckas. Om man också följer upp löpande en gång i månaden så tittar man på hur det går och pratar om hur det går och vad som går bra och det finns ju också saker som inte kommer att gå bra.
Vissa beteendeförändringar är svåra för målgruppen. Då kan det vara så att det är många som inte får till det där riktigt. Det är jättebra att man ser det då. Då ser alla det helt öppet. Det hade man inte sett om man bara hade informerat och hoppats att det skulle gå bra. Då ser man också att de här grejerna går jättebra och det här går mindre bra.
Då kan vi prata helt öppet om vad det beror på. Då har det hänt flera gånger och då får man jättebra svar. De säger saker som att jag tycker att det där är väldigt svårt att få till. Därför att och så kommer en förklaring till varför de tycker att det är svårt. Ibland kanske beteendet är felformulerat. Det funkar inte riktigt i praktiken.
I verkligheten. Det kan också vara så. Och det är jättebra att upptäcka. Då måste man korrigera det. Målgruppen har rätt i att det här är inget bra beteende. Det kan hända och då ska man vara väldigt lyhörd för det då naturligtvis.
Eller så är det så att de behöver utbildning, mer konkret utbildning i hur. Hur ska jag göra det här då? Jag vet inte riktigt. Det är inte alltid de erkänner det från början. Det är inte alla som vågar säga riktigt så öppet att jag vet inte riktigt hur jag ska göra. Men det kommer ju komma fram efter ett tag om det inte kommer fram innan.
Då är det jättebra, då vet man det. Det ska man inte göra någon stor sak av utan det är bara att man utbildar på det då. Syftet är ju att förbättra gruppen. Min erfarenhet när man genomför sådana här projekt är att oftast kommer det fram att kanske en del mellanchefer eller ledningen inte är riktigt uppskattad av personalen och att en del av problemet ligger där. Hur hanterar du det? Så kan det vara.
Frågan är ju då varför är det så? Vad gör cheferna som gör att de inte är riktigt uppskattade? Det kan ju faktiskt vara saker som att de talar om för medarbetarna att du ska göra på det här sättet, görs i och så. Och det de säger att de ska göra sig eller så, det tycker medarbetarna inte är riktigt bra förslag av olika anledningar. Och de kan ha rätt idé eller de kan ha fel idé eller blandning av det hela. Men det är väldigt vanligt att det är någon…
Det är brist på kommunikation liksom, det är för lite kommunikation. Och i slutändan så kommer folk säga upp sig. Det finns ju det är inga problem liksom om man trivs man inte på en arbetsplats, om man har en dålig chef eller en dålig projektledare då finns det ju på nästan alla branscher så kan man byta företag då. Så det är ju ett jätte allvarligt problem om man har chefer som inte lyckas skapa en bra relation med sina medarbetare. Relationen är ju jätte jätte viktig. Hur skapar man det?
Ja det är ju genom att till exempel respektera medarbetarna. Det gör man bland annat genom att försöka förstå dem. Lyssna och förstå varför tycker de som, om de nu är arga på chefen. Då får man sätta sig ner och prata. Varför är det så? Han säger att vi ska göra så här och det funkar inte.
Varför funkar inte det då? Nej, därför att det är X och Y som händer, omständigheten är så och så vidare. Och de här två direktiven går emot varandra. Det går emot varandra. Det är ofta ganska så… Det kan ofta vara ganska sakliga saker som är…
Sen kläder det på med en massa känslor och snackar. Men det finns ofta sakliga skäl till varför de känner så. Så försöka få fram det och prata om det och förbättra det. Men vi har inte tid att prata. Vi måste jobba på det här företaget. Ja, men det är ett missförstånd.
Det blir inte effektivt och produktivt om man inte är överens om vad som ska göras. Man måste vara överens om vad som ska göras och varför och hur. Om man inte är överens om det så kommer det bli väldigt ineffektivt och slitsamt. Så man måste prata ganska mycket för att komma fram till det. Hur ska vi jobba och vad ska vi göra? Du har ju nämnt ett antal tips och tricks för förändringsledare och projektledare.
Är det några fler du har i tankelse här? Det mest intressanta i min egen roll, det tycker jag är att försöka hitta den här balansen. Var hur mycket ansvar och möjligheter och utmaningar klarar den här gruppen eller den här individen av på egen hand. Och när måste man någon, jag eller någon annan, andra experter, jag kan ju inte allting. Jag kan vara min lilla nisch. Att andra personer måste komma in och utbilda den här gruppen.
Det är ju en balans som är… Man får inte anta heller att de kan allting, liksom. För det blir ju väldigt stressande för dem. Och då måste man ha en hjälpande attityd, hjälpande hand, utvecklande hand. Så att säga. Och inte liksom klaga på folk.
Det är extremt sällan, oerhört sällan som jag… Det är så sällan så det är nästan ovesäntligt att folk med flit och illvilja gör fel. Och ibland som jag lyssnar på vissa chefer så är det nästan som att de tror det. Men det är extremt sällsynt alltså. De försöker göra ett bra jobb. De försöker liksom bli accepterade i sin grupp och av sin chef.
De vill det, de försöker med det. Och det ska man försöka, det ska man förstå. Och säger de då att, ja men det här går inte eller de klagar på något. Det finns någon anledning till det. Och då ska man prata om det. Vad är det, vad beror det på liksom?
Och inte säga kör på nu. Gnell inte. Håll andan och blunda och jobba. Det kommer inte funka liksom. Har du begått några misstag som du vill dela med dig av, som andra kan lära sig av? Ja, jag har gjort alla de här misstagen, flera gånger.
Hur många gånger som helst. Och speciellt kan det vara när man är, om man själv, om man är lite stressad eller man är trött eller något sånt där, då gör man ju alla fel liksom. Men om man kan prata om det efteråt och de kanske förhoppningsvis förkänner den lite grann och vet att det där var en grej som han sa nu. Han är snäll egentligen. Så är det inte så farligt. Men absolut, jag har gjort jättemånga misstag.
Ett misstag som jag gjort flera gånger är att inte ta tag i problem tillräckligt snabbt. Jag ser att problemet finns där och istället för att så fort som möjligt ta tag i det och prata om det direkt så kan det vara att det ordnar sig säkert. De får komma på det här eller det kommer ordna sig efter ett tag. Det är en väldigt dålig strategi, det är mycket mycket bättre att ödmjukt, respektfullt prata om det eventuella problemet som man tror att man ser. På en gång så fort man ser det. Det kan vara svårt ibland och man vill kanske inte lägga sig i för mycket heller.
Men har man rätt attityd när man går in i ett sådant samtal så blir det väldigt bra. I alla fall, liksom för alla parter. Det kan vara ett misstag som jag gör ibland. Och om man skulle vilja ha tag på dig och veta mer vad ni gör, hur ska man göra då? Ja, det bästa är ju om man kan börja med att gå in på bisevo.se, hemsidan där. BISCVO.se det är en förkortning för Business Evolution eller affärsutveckling.
Och där har vi våra kontaktuppgifter och så också. Och annars kan man ju maila också Stefan.Hallberg.bisevo.se Jag lägger in de sakerna i anteckningen till avsnittet. I dag har vi fått höra talas om beteenden, hur man förändrar dem- –med gamification av Stefan Hallberg. Stort tack för att du tog det tid. Ja, stort tack själv. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden.
Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mejl på lyssnare, snabbelag, Projektledarpodden.se- eller vid det sociala nätverk du föredrar.