ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2023-12-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 45: PT till projektledare, få tips och trix av Georg Silber som arbetar som PT åt projektledare Läs sammanfattningen: PT för projektledare – Georg Silbers revolutionerande koncept (45)
Transkribering
Ni får välja de två eller prioritera upp det här projektet och flytta folk ifrån andra projekt. Den som pratar är Georg Silber. Han berättar idag om hur det är att vara PT för projektledare. Han ger tips och tricks och berättar vad det är han gör som PT och hur det går till. Stort tack för att du lyssnar på dagens avsnitt och nu kör vi! Du vill lyssna på Projektledarpodden.
En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledare. Idag har vi med oss Georg Silber. Han har varit med en gång tidigare. I dag ska vi prata om ett koncept– –gällande personlig tränare eller PT till projektledare. Jag vet att Georg på slut av podcasten kommer att komma ett erbjudande– –så lyssna klart hela podcasten. Välkommen till podden, Georg.
Tack, Mattias. Det ska bli spännande. Du har ett koncept gällande PT eller personlig tränare till projektledare. Hur kom du på det? Jo, jag har lyssnat Bernardo på din podd och projektledare är ofta oerfarna och inkastade. Inte sällan unga personer som ska ta sig stort ansvar och ska jobba med erfarna konstruktörer och annat.
Och en del säger till och med att när vi har inte fått någon utbildning men det går ju bra ändå. Men det gör ju inte det. Så jag tänker att när man går på ett gym för att förbättra sin fysik eller Efter ett tag inser man att det finns en massa maskiner här, men ska det bli någonting ordentligt så engagerar man en PT. För då får man inte bara institutioner för hur man ska göra, man får någon som talar om hur man ska använda verktygen. Och man får dessutom stöttning och coachning. Och vilka passar det här för ditt lilla koncept här?
Ja det är ju lite nere på muster- och skruvnivå. Det är de som är projektledare som levererar saker. Det finns projektledare som belönas i olika sammanhang. Men de har gjort ett flygplan, airbus eller nåt. Det är mer politiker eller nästan företagsledare. De slåss med fackföreningar och intressenter av olika slag.
Det är en helt annan. Deras kommunikativa förmåga och ledarskap är en sak. Det är speciella personer. Jag pratar om vardagsprojektledare. Man jobbar och säger, ta hand om den här produkten, vi behöver utveckla några funktioner till, kan du fixa det? Du får en budget så här och jobbar med de här tre-fyra personerna.
Det är de projektledare som vänder mig till och som behöver lära sig att växa upp och bli projektledare. Och de här personerna som du säger, de kanske senare blir projektledare, men vad utmärker du om PT till en projektledare? Det är som en läkare eller en PT på ett gym. Det är en person som kan sitt jobb, som har egen personlig erfarenhet och som kan svara på alla frågor och ge direktiv. Projektet är rätt enkelt egentligen. Det är mycket sunt förnuft, det finns till och med projektstandard.
Den informationen som standarden föreskriver metadata handlar om att beskriva projektet, inte att driva projektet. Det är väl definierat. Det här är enkel business faktiskt. Behöver verkligen en projektledare eller en PT? Ja, om man lyssnar på din podd bland annat och utes och jag lyssnar på ganska mycket webbsändningar, webbkonferenser eller såna här frukostmöten på webben. Och kunskapsnivån är väldigt låg.
Man pratar knappast om, man pratar om ledarskap och problem med ett samarbete och relationer. Man pratar inte om hur man faktiskt planerar, följer upp och styr ett projekt. Det är väldigt dåligt att vänta med så att… Hur går det då till när jag får hjälp av en PT? Det är det som du vänder på ett gym. Jag vill komma till rätta med att bygga mina muskler eller bättre rygg.
Så hur ska jag bära mig åt? Jag upptäcker som projektledare, eller om du är projektledarens chef, att istället för att skicka den här projektledaren på en kurs i flera veckor där de får jobba med husprojekt eller något annat som inte liknar något vi sysslar med så jobbar man med projektledarens verkliga projekt. Så att det inte är ett fejk, att det är ingen undervisning med ett case. Det är rakt in i det projekt som projektledaren har. Antingen för att det är ett uppståndsläge eller för att man hållit på ett tag och inte kommit fram. Det PT gör är att vi börjar med att titta på direktivet.
Finns det nåt? Och är det komplett? Det brukar det sällan vara. Det första som ska fastställas. Man tittar på om det finns ett direktiv om det behöver kompletteras. Det PT säger till projektledaren, det det handlar om för dig som projektledare, Det är att från dag ett, eller från idag i alla fall, så är inriktningen som du ska visualisera och planera för den sista timmen och sista leveransen av ditt projekt.
Det är din uppgift från mig nu. Och sen så tittar man på förutsättningarna för det. Så börjar det. Kan du berätta lite grann om hur du tänker med uppgift och projekt och hur du definierar det för den här tjänsten? Ett projekt är någonting som är längre än två kalendermonader. Det som innan det är ju ett uppdrag bara.
Man har ett avstämning… ett startmöte och sedan levererar man. Ett projekt innehåller en längre resa och man engagerar flera personer oftast. Då finns det någon form av beställning. Det ska finnas ett direktiv och det finns projektmodeller som definierar allt vad ett direktiv ska innehålla men det är ofta överarbetat tycker jag. Det är inte alls så nödvändigt. Det är bra om det finns en förtydelse som definierar leveranser och kriterier och så där, men det kan man drömma om att få.
Utan det som minst ska finnas är varför man gör det här. Det som också måste finnas är omsattningen, alltså vad får det kosta, när måste det vara levererat och vilka är intressenterna. Det räcker faktiskt med det för att sätta igång. Och saknas det så ska projektledaren vara provaktiv och föreslå ramar som utifrån varför är rimliga. Det går att räkna fram hur många timmar man hinner göra i ett viss projekt fram till ett visst datum. Eller med den här budgeten kan man tidigast vara klart för ett visst datum om vi är tre personer eller någonting.
Det går lätt att räkna fram det. Det kan Peter berätta om. Jag tycker det är så roligt. Förra avsnittet du var med så tryckte du väldigt mycket på det här med tidrapportering och tid och så vidare. Och alla företag har ju inte det här och jobbar inte riktigt med det. Men hur tänker du kring det här?
Ja, det här med tidrapportering verkar vara ett bekymmer. Det känns inte folkkontrollerade. Jag fattar inte det här riktigt, för det är tjänstetid vi pratar om. Man är engagerad och går in som anställd eller som uppdragstagare. Så definierar man sin leverans som ett deltagande och en närvaro. Man gör sitt bästa.
Det är bra att man får visa det. Men jag har kommit fram till att tidavtidningen inte är så viktig. Utan planeringen är viktig. Man kan säga så här att man kan följa upp projektet, även mörnvärdigt management- –genom att förutsätta att man har jobbat som planerat. Då brukar folk tycka att det är lite borta för att de har vabbat– –eller att de har varit tvungna att det blir oerhörtvis. Då kan vi justera det.
Folk gillar att tidrapportera. Då blir deras prestation, städig relation, vad de faktiskt har kunnat vara närvarande. Du var inne på det om det saknas ett projektdirektiv, hur man gör då. Jag tänker oftast om det är ett större projekt. Man kanske har ett projektdirektiv för stora projekt, men det du pratar om är mer som ett delprojekt. Hur gör du det?
Ja, det är just det. Du är delprojektledare. Ett stort projekt delar upp projektet till underleverantörer, till delprojekt. Den nivån som PT jobbar på i första hand är delprojektnivån. Och stora projektet är ju summarn av delprojekten. Och eftersom den insatsen man pratar om eller gör, den är ju faktavaserad.
Vi pratar om metadata, det är data som definierar projektet och beskriver det. Och sammantaget blir information. Metadata till sammantaget blir en bild av och information. Det som är värt att notera är att uteblivande information, uteblivande data, är också information. Det betyder att projektledaren inte vet. Det här slår då PT ner på.
Det här för att se till transparent att det finns ett projektverktyg där man kan avläsa att projektledaren inte har ett svar på beställarens fråga. Kan du ge ett konkret exempel och exemplifiera det här med metadata och hur det här kan gå till? Ja, metadata är ju vad som ska levereras. Det är ju budgeten. Hur många timmar har man på sig eller vilka pengar har man? När ska det vara klart?
Är det en metadata? Listan på det som ska levereras? Interessenter? Namngivna? Och för varje objekt, vem är det som är consulted? Vem är det som godkänner?
Vilka är det som måste vara informerade? Som annars kommer ställa till bekymmer. Det är metadata. För varje leverans måste det finnas en viss uppsättning av data. Vem är det som är mottagare? Vem rekommenderar att det är klart?
Till vilken milstolpe ska den levereras? Det är metadata. Du är inne på det som finns i de flesta projektmodeller. Där brukar det ofta finnas en VBS eller arbetsstruktur. Hur tänker du kring det? Man kan säga så här.
Metadata kring projektet är vad som ska levereras, inte hur det ska göras. Det kan man med förtroende överlåta åt de erfarna medarbetarna. De vet vilka aktiviteter och vilken process de har. Det som det ska stylas upp emot är vilken ambitionsnivå som beställaren tillåter. För det är inte så… Det är lite slagsiga.
Vi får se vad det blir. Utan ett estimat är i förhandlingen. Hur bra vill du ha det? Vad har du råd med? Det är estimatet. Give and take.
Om man kan förvänta sig. Men när det är beslutat en projektbudget och fördelat på leveranserna Då finns det en ambitionsnivå och den tycker jag att man ska respektera. Den måste man respektera. För det är så att överskrider man en timm arbetsinsats i timmar så åker kalendern. Kalendern åker med dubbla insatstiden. Därför att man får inte ut mer än 40-50 procent.
Även om man har full närvaro så är mindre än halva tiden som är egentligen produktiv. Det betyder att lägger man på 80 timmar så är det två kalendermånader vi pratar om. Eller mer. Så att det här gynnar… En projektledare har en ganska bra förhandlingsposition när en beställare har propåer om utökning. Vi kan göra det, men även om du inte behöver betala mer så kommer det ta flera månader vid leveranstid.
Och eftersom ett projekt är en investering och man missar uppsidan vid en försening. Man får inte de minskade kostnaderna eller ökade intäkterna och ökad kapacitet som man har investeringen utgår ifrån. Och hur tänker du med det agila då? Hänger det ihop med det här? Det är väldigt liten skillnad på agilt och traditionella projekt. Agila har fortfarande business case, det är Epix, det är Enablers, det är leveranser, även om man har mycket roligare och biddligt språk.
Release Train låter jättekul, men tåg har stationer, tidtabell och en last. Milstolpar, leveranser. Skillnaden ligger i att man i stället för att ha en totalbudget och ett slutdatum har man en periodiserad budget. Utifrån linportfoljebudget fördelar portföljägaren budget från nästa sex månader mellan initiativen eller värdeströmmarna till det som just nu är intressantast. Då är det då den som är ansvarig för en viss värdeström vet att för det närmsta halvåret får vi använda så här många timmar av timmens kapacitet för det vi ska göra. Naturligtvis kommer man inte kunna leverera lika mycket från backloggen som man har tänkt sig.
Om man tänker sig projekttriangeln här, det låter som du låser ungefär som på Agila. Du tänker tid, kostnad och omfattning. Hur tänker du kring projekttriangeln? Ja, jag tänker som många säger och som jag definitivt håller med om, man har det vänt upp och ner på den. Det är ju time boxing. Vi kan alltid leverera tid, men man vet inte exakt vad man kommer att leverera.
Det som är intressant är att ofta i Agila så bygger man tre, typ två veckors sprintar och en uppsamlingssprint. Då upplyser vi två kalendermånader, vilket är samma periodis som Prins 2 rekommenderar. Eller de pratar med An 4, att åtta veckor är en… Jag kommer inte ihåg vad det heter just nu, men det är en etapp. Prins 2 är ett uppstart och sen jobbar man med periodiserat allt eftersom. De perioderna är ungefär åtta veckor.
Dels det med en annan metod, timeboxing. Jag gillar AgriLa. Det finns många bra poäng i det hela. Tyvärr har jag en del missförstått det Agriela som att vi jobbar på så får vi se vad det blir. Det är inte seriöst tycker jag. Om man tänker det här med resursplanering, kanske inte har en VBS, hur planerar man då resurser?
Väldigt enkelt, nämligen deltagande. Man ska inte jobba med VBS. VBS och flöde är ju för tillverkning och maskiner där det är där personer är tillbehör till maskinerna, där det är just in time på materialflöden. Det är det vi gillar att bygga på, och det är att deltagande kapacitet. Vilken närvaro har vi och vad kan vi göra med den? Det har DSD byggt på, det vet jag inte exakt hur man planerar, för det är bara två.
Under den här perioden finns det så här många timmar med de här kompetenserna. Vilka backlog items hinner vi med under den här perioden? Inom det steg den måste-gå-modellen. Den måste-kravet får högst kosta 60 % av budgeten inom perioden. Sen går det bra. Då har man tid till det som borde vara med– –och det som man gärna vill ha med.
När man har fokus på det som måste göras. Det som fungerar är den modellen. Det är ett väldigt bra princip för att planera vad teamet kan leverera. Vilken typ av projekt, menar du, att det här passar för dem och är mer praktiskt? Är det programutveckling eller konstruktion? Allting som baseras på tjänstemar och kompetens.
Det är deltagande från personer som har rätt kompetens som levererar resultat. Utan timmarna blir ingenting gjort. Därför måste man hålla koll på tempo. En projektledare brukar ofta ha lite problem och kanske få de utlovade resurserna. Man blir lovad och sen så kommer de inte. Hur hanterar du det och hur hjälper du till med det?
Det första är att de får backa till projektdirektivet. Det första som PTN ska hjälpa projektledaren till, eller få projektledaren att göra eller instruera, att det ska finnas ett upparbetningsplan. Alltså hur många timmar fram till tv-statum. Det ska man komma fram till och förankra hos beställaren att man får använda. Och så gör man ett upparbetningsplan. Är det linjärt arbete eller är det mycket först och lite sen?
Och med det börjärdvärdet så ska man boka upp timmar hos fysiska personer eller av ett team kan man också göra. Det är en volym. Och då pratar vi om insatsdeltagande vecka för vecka. Vilken volym ska de leverera? De levererar kunskapstimmar eller… Och sen kan det vara svårt för oss det där.
Och då, jag ska säga, projektledaren pratar… och kan man inte få löfte om det eller förankra det, då får projektledaren vända sig till styrgruppen och säga att det finns två alternativ, eller möjligen tre, vilket är ett mindre projekt fram till det datumet för jag har inte fått loss mer än så här stora andel timmar. Eller ska vi göra hela projektet, då kommer vi hamna i slutet av mars eller vad man vill. För då har jag lyckats. Därför att alla är jätteupptagna de närmaste fyra veckorna. Men om vi tittar tre månader bort, då vet jag inte riktigt vad jag ska göra.
Då kan man boka in det. Är man ute i god tid, så finns det alltid ledig kapacitet. Då får man gå tillbaka till styrgruppen och säga att det här projektet- –kan inte vara klart med det innehållet förrän vi är i tillfället. På grund av att vi inte får resurserna innan. Ni får välja de två eller prioritera upp det här projektet- –och flytta folk ifrån andra projekt. Det blir styrgruppens beslut.
Men projektledaren ska ange tre alternativ till att lösa situationen. Du pratar mycket om att leverera i tid på budget och med rätt omfattning. Men det är ju någonting som får stryka på foten eller? Ja, hur bra ska man göra det hela? Ska man ha den här extrafinansien? Då backar jag tillbaka till Moskov-modellen.
Man får gå igenom vad som är kärnkraven. Och vad skulle vara trevligt att ha, vad som borde vara med. Jag har ju varit med om ett par gånger att man har strukit på krav. För att man inser att vi behöver faktiskt inte allt som vi tänkt oss. Utan kan vi få det här till fint till rätt kostnad så är vi nöjda. Det är vad de gillar, säger de också på sitt sätt.
Vi får se vad det blir. Tyvärr, lite grann att man inte respekterar kundens budget. Utan tycker att man själv kan värdera vad som är viktigt. Säger en del, men det är inte det som ligger bakom Safe och annat. Safe är ju tvärtom en av de saker man verkligen gillar med Safe. Det är det som är project portfolio budget.
Att portföljen är en extra delmängd av organisationens kapacitet eller budget. Och att man måste hålla sig inom den. Det är ett väldigt bra budskap. Kan du beskriva enkelt hur en projektledare säljer in vad som är möjligt till beställarna? Jag har kört det ett antal gånger. De gör sin plan och blir rätt nöjda med det.
Det som är intressant är att det blir en plan. De här två första sakerna är enkla. Alltså baseline och resursplanering. Men de får lite bekymmer eller bekymmer. Det lär sig en del på att definiera leveranserna. Inte själva leveranserna, men ofta vet de inte vilka som är intressenterna.
Framförallt ser de att den de pratar med är inte den som kommer godkänna det här. Tydligheten i vad man ska leverera, det får man pratas med. Men det är en del av projektledarnas jobb. lägger en hel del tid på i början att definiera det här. Sen lär de också att se till att i vissa fall låta kunden göra acceptanstestcasen. För då blir det väldigt tydligt vad kunden faktiskt värdesätter och behöver. Jag har varit med om själv om att i komplicerade fall när det gäller arbetstidsregler och pass och vila mellan pass och lunchpaus och sådant till Holland där man jobbar på ett lite annorlunda sätt med arbetstid Så insåg kunden att…
Jag sa att man får lägga in planer där man bryter eller godklarar de här reglerna. De hade stora bekymmer. De upptäckte att deras specificationer var felaktiga. I vissa fall var det regler som inte var aktuella längre. Det där blev deras jobb. De här leveransen gick väldigt smärtfritt.
Det är nånting som projektledare verkligen behöver lära sig- och som de sällan får lära sig. Men det här är ingenting nytt. Det här är det som man kallar smart. Det är bara att man behöver sätta siffror på det som är smart. Man kan prata om det, det är en sak. Men om vi backar bak till metadata så måste man ha siffrorna på plats.
Annars finns de inte riktigt. Sätter du acceptanskriterier och acceptanstest redan när du gör kraven? Ja, det är ett sätt att testa om kraven är relevanta. Det är min första projektmodell som jag gjorde för väldigt länge sen. Jag var hårdvarukonstruktör. Då är avgränsningar med diskreta komponenter.
Då har man en viss yta på sig. När den är slut… Om man är färdig när de dokument som ska bli godkända– –alltså inköpslistan, testprotokollet och logikschemat– –när de är godkända och man har en fungerande prototyp, är man färdig. Som programutvecklare fanns inte det. Efter diverse klagomål så inser jag att ingen bryr sig om mig. Att jag blir klara alla skäller på mig tycker att det här är inte färdigt.
Så då tog jag tag i det här med att göra en projektmodell. De som fanns byggde på vattenfallmetoden som egentligen är hur mycket man jobbar med och hur mycket man måste göra om. Men jag tyckte att det var bättre att veta vad man skulle leverera. Det första i… Min modell som väldigt många har följt sen dess är att skriva manualen för det tänktas systemet. Det andra dokumentet är testprotokollet för leveransen.
Mina kollegor tyckte att om man vet vad kunden tänker testa och bedöma så vill man se till att de sakerna fungerar. Några tyckte att det var rätt bra idé. Du har jobbat med det här som PT för projektledare. Har du några framgångsfaktorer där? Är det någonting du kan beskriva? Det som är intressant i vad som händer efter ett tag, när det finns en baseline och tidrapportering, då har jag ett par cas där man har överrapporterat.
Man har använt mer timmar under en period än planerat, utan att för den skulle leverera fler färdiga resultat. Det brukar jag ställa frågor när jag ser det, det här syns direkt efter. Vi pratade om det inom några veckor, så ser man att det rakar iväg. Det som kommer att hända då är att projektet budget kommer att överskridas, Eller så kommer de betalda timmarna ta slut långt innan kalendern. Så den fortsätter rörda. Så då frågar jag, kommer du få mer betalt om det kostar mer?
Nej, utan vi har satt ett pris på det här. Och när de inser konsekvensen av det som de har planerat in så inser de att de har planerat om fortsättningen. Det som har hänt har hänt. Och det har de kunnat göra i samtliga fall. Att de har då tagit bort de insatser som har reserverats framöver som skulle överskriva budgeten så att de landar på den timinsats som har tänkt sig. Men de har också modifierat resultatet och de aktiviteter man hade tänkt lägga tid på.
Alltså vi har inte pratat om att ändra resultat som ska leverera utan det är ju det som du pratade om som arbetsnöbrytning. Vad har man tänkt göra? Ja, men vi kanske inte ska ha en workshop på två dagar utan det får nog räcka med en förmiddag och så vidare. Och sen har de landat i stort sett på det. I ett annat fall så var det att jag har lagt ner massor, men jag har inte fått mina underleveranser levererat underlagen för den här tillverkningen. Då tycker jag att du ska stryka din planering nu, för det här var innan semestern, till att lägga dina timmar efter semestern och låta dem jobba i fredag så att de levererar underlagen innan du planerar att lägga ner din tid.
Det där är den andra delen som är väldigt viktig för en PTA, att direkt slå ner på avvikelser där det saknas. En pretid inte bara behövs vara uppstartsskedigt. Det här är en resa över tid. Man har rätt korta möten med en eller två veckor mellan rum- –beroende på projektledarens engagemang och tempo som de behöver. Man går igenom hur det fungerar. De får några dagar på sig.
De stämmer själva. Jag kommer att göra det om en vecka eller till övermorgon. Sen tar man nästa steg. Resursplanering är att göra de här förhandlingarna. Det hörs om en vecka eller två. Hur har det gått? och så får de ny information och nya instruktioner, ungefär som det går till på ett gym.
Där man får, ja men gör det 20 i sitt app så här och sen så ägnar det här, jag kommer tillbaks. Och så talar Peter om att man ska ha hundra till eller något sånt där. Det jag inte riktigt förstod här, det var hur man upptäcker, man upptäcker ju att det går åt mer tid, men hur man upptäcker att vi inte får den leverans vi vill, för att du har ju fokuserat på slutleveransen, Men du måste på något sätt också ha definierat deleveranser för att kunna upptäcka det. Varje artefakt är allting som ska levereras. Milstolpar är en samling av artefakter. Milstolpar är ett datum när man ska leverera ett antal items.
Så det man gör är att man definierar vad man ska ställa på bordet. Den listan gör man. Det kanske inte är tydlig i det när jag pratar om leveranser. Leveransen är inte nu projektet klart. När jag pratar om leveranser ser vi det man ställer på bordet. Där man var och en har intressenter och definition of done.
Vilka kriterier för att det här ska vara godkänt. För var och en av de här. I Agile pratar man om en backlog eller produkt-backlog. Det här är det samma sak. De ska ju vara så att det ska finnas sådana minst senast för 60 veckor. Men det är så att maglila fungerar.
Man har sprint där, delöveranser. Så där blir det sammantaget 6-8 kalenderveckor. Vi pratar om samma typ av tidsperioder som är överblickbart. Och sen är det också så att de aktiviteter som medarbetaren lägger upp, de får inte vara… Varje dag tycker jag låter lite stressigt att man ska ha resultat varje dag. Det tycker jag inte är riktigt schysst faktiskt mot medarbetare att tvingas ha någonting och redvisa varje dag.
Jag säger att en aktivitet hos mig är mellan fyra till 24 timmar. Det får inte vara för plottrigt. Men man ska ha några fulldagar. Så inom åtta kalenderdagar, från att man har påbörjat till slutat– –så vet man inte hur långt man har kommit. Man vet om nåt är slut. Det får inte dröja mer än åtta kalenderdagar innan sanningens ögonblick närmar sig.
Men så här fungerar ju kanban. Det här är inte heller något nytt. Jag sätter siffror på så att det blir så. Kandan bygger på att man inte får ha för många saker i samma kolumn. Man får inte ha för många som är ongoing. Man får inte ha för många under review och väldigt få i ongoing.
Det är ungefär samma sak fast ett annat sätt. Det är samma koncept men i olika dimensioner. Och en sån här arbetspaket är ju både en lapp på en kandantabla och en utsträckning i ett grantschema. Har du några fler insikter som en PT förmedlar till en projektledare? Det räcker rätt långt faktiskt. Det är de här tre sakerna som det handlar om.
Det handlar om att ta en baseline, det handlar om att resurssäkra den och förankra den. Det handlar om att definiera vad man ska sätta på bordet till leverantörden. Det är också informationen till medarbetarna, för det är de som gör det, eller man själv. Och sen handlar det om att hålla tempot. Och är det så att man överrapporterar tid, deltaget, utan att man tidigare lägger leveranser, så är man ineffektiv, och då kan man undersöka det. Är det så att man har underlevererat, vilket är det vanligaste, då försenar man projektet.
Att påsätta att det går bättre är en lögn, om man inte samtidigt förkortar och minskar budgeten. Projektet är inte konstigare än just de här sakerna. Det räcker. Jag vet att du har sagt nånting, eller hur överlämning. Vad är det för nåt? Och det…
Jo. Det var det som jag ville åstadkomma när jag var ung konstruktör. Inte vara utsatt för ett godtycke. För kan man inte göra det här också? Går inte det här att göra bättre? Så att den här avstämningen…
Då äger… Man blir en samarbetspartner i det som ska göras. Så att det handlar om… Den som beställer glömmer bort vad de har sagt. Om jag tycker det är så. Eller får ni göra önskemål.
Men om man har definierat definition of done, det vill säga jag vet, när jag presenterar det vi har gjort då ska jag inte behöva vara osäker på, undra vad de kommer tycka, är det klart eller inte utan jag vet att det är färdigt. Så att eller hur är att, nu har jag kommit fram till det här och det fungerar på det här sättet och det här är kraspecen, är ni nöjda eller hur? Då handlar det naturligtvis lite om att mottagaren ska bli påmända om vad man har sagt och den dokumentationen och kommer att instämma. Det är lite som på bilprovningen. Man åker dit med sin bil och det finns ett testprotokoll.
Har man åkt till verkstad innan och checkat av vet att man har, som i mitt fall hade visst att mina lampor inte skulle bli godkända. Såg ju till att det var reparerat och klart. Då är det hur? Att protokollet prickar av allting, att allting funkar som det ska. Det är ju förutbestämt vad bilproverna ska gå igenom. Det handlar om att projektledaren eller medarbetaren i huvud taget inte ska behöva vara utsatt för, som man ibland blir, av godtycke och ändrade krav och synpunkter ifrån en beställare.
Man ska inte vara marklös… Man ska inte vara utsatt för ett osäkert mottagande eller godtryckligt mottagande. Det finns gott om psykopater bland chefer. Har du stål i tidningen? Jag vet inte. Kan du berätta rent praktiskt hur det går till, ett fiktivt projekt eller ett verkligt, från början till slut, från första kontakten med projektledaren, till att projektet är klart, och vilka utmaningar du brukar få stötta med i respektive del i projektet, att bara ta oss igenom det här som en resa?
Det är sedan början med att det finns ett projektdirektiv och behöver det i så fall kompletteras. Och det brukar det vara. Men det är okomplicerat. Men det är de här fyra sakerna. Varför, vilka intressenter, vilken omfas i tid eller möjligt pengar. Vi är ju omsatt till timmar.
Man måste komma fram till timmarna. Det andra är då baseline och att resurssäkra det. Vilka kommer jobba med det? Det kan ju vara en liten utmaning. Och det ska förvärvas hos de här personers chefer. Projektledarna måste visa planen för…
De jobbar i verktyg som jag tillhandahåller om de inte har nåt eget. I så fall annan verksamhet, om du ska dyka eller klättra berg– –får du utrustning som passar för det. Samma sak gäller för projektledare. Oftast är det som finns på företag väldigt bristfälligt av olika format. Det finns nån form av beläggningsplanering nånstans, men de har ett format. Och så finns det uppföljning som man sällan får, som är ett helt annat format.
Men det ska förankras hos deras chefer. Så att man kan säga att PT för projektligare blir samtidigt en förändringsledare till deras chefer. För de måste godkänna och stå för det commitment som medarbetarnas arbetstid innebär. Men det här är ganska enkla saker som är väldigt tydliga. Och val som beställaren får göra. Och sen kommer det som är lite nytt då för det här att definiera vad man ska leverera.
Inom det estimat som man har på sig. Det blir en förhandling med kunden. eller projektligen få göra bedömningar och göra den backlog-listan. Vilka artefakter som ska levereras så när. Sedan ska planeringen av de här matcha den närvaro man har. Varje artefakt innebär en volymarbete som ska vara utfört innan leverans. Det betyder att kalendern måste då…
Leverans, release trainet är en volym över tid. De volymerna ska stämma överens med närvaron som man har planerat. Det är ett nytt tänk för de flesta faktum. Men det blir tydligt. Man får tre kurvor som value management bygger på. Scheduled performance, utfört och gjorda leveranser.
Man har automatisk projektredovisning med hjälp av enkla information. Det är helt okomplicerat. Sen är jobbet att inspektera och göra nådigt varannan vecka. Just med fokus på medlagd tid kontra levererad resultat. Det man ser ut från den diskussionen och justeringarna. Projektledaren ska hela tiden ha en plan för sista timmen och alla timmarna fram till dess.
Och alla leveranser. De ska presentera den planen och uppdatera den. Med ungefär samma periodicitet. De ska ständigt till sin chef och med hjälp av PT. Ha en plan att tala om att så här tar jag hand om vårt projekt. Jag har en plan att slutföra det.
Det har inte varit så bra alla gånger kanske, men det behöver vi inte greva i. Det är viktigt att det finns en plan att slutföra på tid och budget med det här innehållet. Som kanske då är modifierat och förhandlad. Det är inte mer komplicerat än så. Syns du något för styrgruppen eller är det projektledaren som frontar gentemot styrgruppen? Det är projektledaren.
I de fall som varit där så är det projektledaren som gör det. Men de är ju liksom boostade. De står på säkert mark när de gör det. För de har alla svar. Det blir inte så mycket frågor längre. Du är inne och förändrar företagens arbetssätt kring det här.
Det blir en typ av förändringsledning. Hur tänker du kring det? Det är ett annat mindset, men det gynnar alla. Det blir tydligt vad som är rollen för en styrgrupp och en projektledare. Det som är viktigt och annorlunda för många är att projektledaren inte ersätter linjechefen. Utan projektledaren köper kapacitet för att leverera ett jobb.
Och det är, jag vill säga, styrgruppen engagerar ju projektledaren. Så att, och projektledaren inte, så att det är, projektledaren levererar till styrgruppen. Styrgruppen är ju inte någon rådgivare som man tar till när det kör ihop sig, utan styrgruppen är ju något som projektledaren är redo i sin skyldet till. Men också kan ta hjälp av, till exempel i de här valen, att Jag får inte de resurser utlovade. Då ska man inte komma med ett bekymmer till en styrgrupp. Det funkar inte.
Man ska komma med att det här ser ut och det här finns alternativen. Varsågod och välj. Hur mycket tid lägger du ner i de här? Har ni två timmar varannan vecka som ni har möte via Teams eller hur funkar det? Det första mötet kan ta en timme kanske eller något sånt. Det är inte meningen att det ska vara.
Det är vad man bestämmer sig för. Prata om en kvart halvtimme eller något. Det kan vara ett mejl. Jag ser ju allt data. Det som är viktigt är ju transparensen. Man måste ha ett projektverktyg som levererar transparens.
Alla data måste synas. Verktyget är i sammanhanget. Det är en digitalisering vi pratar om. Jag ser ju alla data som finns. Jag ser data som inte finns eller som är mismärts. Då kan jag skriva ett paradidrätt mejl.
Det kan räcka. Vad skiljer du mellan en PT och en mentor? Mentorskap är en del av PT-jobbet. PT är en mentor, men också en coach och en instruktör. Vad skulle du säga är de vanligaste problemen du stöter på? Vilka tips ger du till de unga projektledenden för att hantera dem rent hantfast?
Det är tydligheten. Att man håller sig till fakta. och inte ha någon annan roll. Och gäller problem med personer så är det de personers chefer som ska ta hand om det. Det är väldigt mycket fokus på fakta baserat. Det blir de här mjuka sidorna som du nämner här lite grann. Kommer du in på det någonting?
Ja, och det finns en massa… De vanliga diskussionerna handlar ju om relationer, problem och kommunikation. Det jag trycker på är att en projektledare inte är beläggningsansvarig för en person på en projektbudget. Man köper de timmar man behöver, punkt slut för jobbet. Man övertar inte linjechefens roll i något avseende. En projektledare ska vara empatisk, men kan inte och får inte och har inga förutsättningar att vara terapeut. samarbets om det nu.
Oklarheter ger diskussioner i en projektgrupp men om alla vet vad de ska leverera. Jag tycker att det här agila konceptet med att man överdots åt teamet, alltså att projektledaren är mer av produktägare än ledare, i stället så låter man teamet leda sig själv. Det tycker jag är jättebra. Och i den mån som det är oenigheter eller konstigheter så är det i så fall om man är backloggen…odefinerad och det är projektledaren som har kostat till att den bidrar. Som förhandlar. Att tycka att det projektliga rollen kan…
Man pratar om att man inte ska ha projektledare. Och det… Mm… Sådär. Och det finns en viss sanning i det. Om det är att projektledaren ska vara den som leder medarbetarna.
Nej, jag tycker inte att projektledaren ska ha den rollen. Men produktägare är lite för långt ifrån också. Jag skulle vilja hitta på konceptet att… Projektljusrollen är mer av ett tillfälligt produktägare. Om man tänker att produktägaren har hela portföljen, den tillfälliga produktägaren har ett initiativ eller ett värdeström eller en Epic i portföljen. Så rollen är mer mot beställarna, användarna, de som ska få de färre resultatet till sig till att…
Och det är ju en produktägare-roll ganska mycket. Samtidigt så finns det också röd automat-teamet. Om teamet de har jobbat med är vuxna, väldigt bildade personer, akademiker, för mesta lång erfarenhet och duktiga yrkespersoner och som klarar av att vara goda grannar med sina grannar. Sen kan det naturligtvis ändå hända, så man kan faktiskt förutsätta att folk fungerar på sin arbetsplats om det är tydligt. Men om det inte gör det, om det är en person som inte vuxer i rummet, Då är det ett problem för den personens chef. Då går man till den chefen och så pratar man om det.
En projektledare måste kunna tacka nej till den person och säga att den här personen funkar inte i mitt projekt. Hur hanterar du då konflikter eller hur rekommenderar du som PT att hantera konflikter inom din lilla grupp? Om konflikterna beror på att det är oklarheter så ser man till att det inte är oklarhet vad som ska levereras. Är det folk som inte kan acceptera normala uppdragsrelationer så är det ett problem för den personens chef eller en uppgift för den personens chef att hantera det och i värsta fall skilja den personen från uppdraget. Jag ser ju väldigt ofta att det kan vara svårt att göra tydlighet för teamet vad de ska utföra på grund av att det krävs strategiska beslut högre upp till exempel vilken teknikplattform man ska använda innan teamet kan börja leverera.
Hur hanterar du de här? Det är väl den vanliga konsekvensen för bristande beslut, nämligen förskjutna projekt. Då kan vi inte sätta igång. Det är som när man skulle påla för den här cykelbanan vid Slussen nyligen. Om det är motsvridigt, ja, det kostar en miljon per dag. När man inte kan lösa hur man ska hantera SLS säkerhet för tunnelbanan, respektive kommun eller cykelbanan som skulle pålas.
Men det lyckades man ju lösa då när det blev tydligt vad det kostade och det blev lite mer offentligt. Man hållit på att bråka om det här sedan i augusti, men det var ju först när det blev en offentlig debatt som man kom fram med lösningar. Jobbar du med någon typ av startkriterier för att sätta igång aktiviteter, dvs att det du kallar metadata, det måste vara ifyllt innan dess och startar vi inte? Det ska finnas en projektbeslut. Resten får… resten… sen kör man. Då har man en proaktiv projektledare som talar om att vill man ha det här så kommer det att förmodligen kostas så här mycket och det kan högst vara tre personer som jobbar på det.
Så därför blir vi färdiga sista januari med den här volymen och då kommer vi kunna leverera ungefär det här. Och sen så ska det förankras. Och sen kan det hända att det inte blir ett projekt att beställaren tycker att då gör vi inte det här. Så kan det ju gå. Eller så tycker beställaren att det där låter ju rimligt. Och då är man igång.
Finns det någonstans där man kan läsa mer om det här du har beskrivit? Jag har mina redningar, man får gärna kontakta mig. Jag brukar utannonsera webbinarier. På tre kvart kring lunchtiden har det varit lite tomt med det ett tag när jag ska köra igång med det. Jag har varit lite mer flitig på LinkedIn. Men man får gärna kontakta mig direkt.
Jag älskar ju att prata om det här som du märker. Jag skriver en del också. Vi lägger kontaktuppgifter i anteckningen till avsnittet. Om man skulle vilja prova Det här PT-konceptet. Hur skulle man kunna göra det då? Du lovade ju att du skulle ha något erbjudande här i slutet.
Ja, precis. Så om man har lyssnat på den här podden och tycker att det där låter intressant så får man gärna pröva på det. Så jag har ett erbjudande om en kostnadsfri PT-insats under två kalendermånader. Och då kör jag det här fullt ut. Man får tillgång till allt som man behöver och man får den coaching och det är mentorskapare. Det löser under två kalendermånader.
Tycker man att det här ska fortsätta, så är det som vanligt ett uppdrag. Tycker man att det var spännande… Jättebra, vi lägger länk till det i anteckningar och där kommer även finnas vissa begränsningar i tid och liknande när det här gäller. Strålande. Men nu har vi en hemsida som är hyfsat uppdaterad faktiskt. Så där står det en del också om den här PT-tjänsten.
Idag har vi fått lyssna på hur man kan arbeta med en PT i riktiga projekt. Man jobbar inte med några fiktiva projekt, man jobbar med sitt verkliga projekt. Man får någon som kommer in och hjälper den och stöttar den. Det här konceptet som är beskrivet här idag är väldigt lämpligt för lite mindre projekt där det är tydliga definitioner och ordet tydliga tycker jag återkommer hela tiden. Stort tack för att du tog dig tiden att vara med idag, Jörå Silver. Tack för att jag fick vara med.
Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på Lyssna på www.lyssnare.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.