ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2024-03-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 48: Hybridprojekt-Camilla Åkesson tipsar om hur man genomför dessa på bästa sätt Läs sammanfattningen: Hybridprojekt – Camilla Åkessons guide till att kombinera agilt och traditionellt (48)
Transkribering
Det finns huvuddrag i hur ett hybridprojekt skulle kunna se ut, men det finns inget fasit. Det är bra och dåligt. Den som du har pratat är Camilla Åkesson. Hon kommer idag prata om hybridprojekt. Vi får lära oss om vilka misstag man kan göra och vad man ska tänka på. Nu kör vi.
Du lyssnar på Projektledarpodden, en podd för dig som gillar att leda projekt och vi lärde er mer av andra om projektledning. Idag har vi med oss Camilla Åkesson, som är mycket kunnig inom projektledning. Välkommen tillbaka! Så hjärtligt! Till och med så kunnig så är du en av de få som är certifierade på Ippma A-nivå. Grattis!
Hur många är det i Sverige som är certifierade på den nivån? Sex stycken är det just nu som är certifierade. Sen är det ju några som har varit certifierade men inte gjort sin resertifiering. Vad innebär Ippma A-nivån? Vad har man gjort då? Då har man drivit storeprojekt, komplexeprojekt, inom olika branscher.
Så man har en ganska bred kompetens i komplexeprojekt. Men idag ska vi prata om hybridprojekt. Kan du förklara vad det är och varför det är relevant i dag? Men hybridprojekt är väl egentligen nånting som på ett sätt alltid har finnes. men nu har det blivit ännu tydligare. Det betyder egentligen att vi tar det bästa ifrån flera olika världar och optimerar sättet att bedriva en projekt på. Och väldigt anpassat till just den organisation och det projektet vi driver.
Och vilka världar är det då? Om man nu skulle kalla det traditionell projektledning och då kan vi titta på de modeller som till exempel PPS eller XLMP-projektil. Det finns ett antal. Och sen att man samnyttjar det med agilmetoder, till exempel Scrum eller… De agila metoderna som finns. Hur skiljer sig ledning av hybridprojekt från det traditionella eller helt agila projekt?
Det beror lite på hur man bygger upp det hybridprojektet. Det jag upplever är vanligast är att man som projektledare Vanligtvis har en ganska liknan uppåt om man uttrycker som beställare eller en produktägare och en styrgrupp eller motsvarande begrepp på det. Och ifall man då bygger upp sin projektorganisator så är det ofta att man har delprojekt lite ur delperspektivet som man också har i traditionella projekt. Och sen har man agile team knutet till projektet. Så den stor skillnaden över ett ledarskaps perspektiv skulle jag säga. Jag som projektledare är ledare för de som är delprojektledare.
Men de som är teamledare i de Agile-teamerna, de egan, ja, som projektledare, utan de organisatoriskt tillhör någon annanstans. Så ledarskapet är egentligen ingenting i de Agile-teamen, utan där efterfrågar vi ju teamets kompetens och resurser under en viss period. Så du ser framför dig en projektledare för helheten av hybridprojektet? Ja, precis. Det handlar ju mycket egentligen om det som ledarskapet och strukturen och ordningen på att faktiskt göra saker i rätt tid och matcher de Agile-teamerna med delprojektet, delprojektens arbete så att säga.
Men också ur ett kommunikativt perspektiv och rapporteringsperspektiv. och rapporteringsperspektiv, att man hela tiden har en samlade bild för projektet i sin helg. Som jag ser det så blir utmaningen de magila teamen som du beskriver här. Kan du beskriva lite mer hur du tänker dig att man får uppföljning på dem eller hur projektledaren jobbar med dem? Det är väldigt olika i olika organisationer, det är det tråkiga svaret. Men man kan också säga att så som i alla fall jag försöker jobba så vill jag lära känna de teamen, Oavsett om de jobbar 5 procent för oss eller 20, 40, 90.
Jag ser alltid till att jag är med på deras stortmöten. Där tar jag alltid med de delprojektledare som ingår i mitt projekt. Jag ser till att vi får en tydlig relation och att det är klart och tydligt- –hur mycket tid de ska lägga i vårt projekt. Det är mycket relationsskapande, skulle man kunna säga. Men hur styr du dem då? Det kan man ju inte riktigt.
Det man kan göra är ju lite… Det är också olika beroende på hur organisatorerna har valt att göra det. För att i vissa organisatorer så kan man lägga in aktiviteter eller ärenden i de agiler-teamens direkta backlog. Eller produkt-backlog. Och i vissa organisatorer så har de… om någon, ja det hette lite olika, men jag kanske skulle kunna kalla det någon form av portföljshantering för de agile teamen, det vill säga att man egentligen säger att det här behöver vi och sen är det någon i den här agile organisatoriska delen som säger ja då får ni hjälp av det här teamet den här perioden och den här teamet den här perioden.
Vilka är de vanligaste utmaningarna du ser då som projektledare sätter på i de här hybridprojekten? Ja, det som kanske är den fundamental utmaningen i både agilt och hybrid är att många företag har faktiskt inte riktigt tänkt på att det i si är en stor förändringsresa. Det vill säga att man förutsätter att folk ska förstå vad de ska göra, hur strukturen ser ut, hur rapporteringen ska se ut och så vidare. Men det är att alla hybrida projekt borde föregås av någon form av förändringsprojekt så att hela organisationen är redo. Och framförallt så bygger allt på att vi gör saker rätt och vi gör rätt saker.
Men det betyder också att vi hela tiden ska kunna meter det och rapportera uppåt vilket gör att alla leder måste vara väldigt tydliga vad vi ska göra och hur vi ska göra det. Och ifall vi inte har gjort en förändringsrejs där det är där alla har insikt i vad hybrid betyder just på den här organisationen så kommer vi få utmaningar bara om man uttrycker det utav det. Så den ene utmaningen är att det föregås av en förändringsarbete vilket sällan är upp. Så skulle man kunna säga. Och det slår direkt på effektiviteten i projekten för det går mer tid i projektet åta genom drivförändringen än att faktiskt genomdriva projektets uppgifter, det vi ska uppnå med projektet.
En annan vanlig utmaning är att styrgrupp och beställare förväntar sig samt med typet av rapportering och kanske nog kopiera nyckeltal på något sätt som faktiskt inte är möjligt att få fram i ett visst typ av arbete. I grunden så skulle man kunna säga, men om det är viktigt att få fram de nyckeltalen så är det klart att det går. Men man måste behöva rensa om det är ett tidigt skydd för att för att kunna ge nyckeltal så behöver vi med. Vi behöver göra massor av saker som vi måste bestämma tidigt för att ens kunna svara på sådana typer av frågor.
Fler utmaningar? Kommunikation, väldigt vanlig utmaning, men det är lätt att tro att ifall vi har Agile team och vi har en traditionell del med delprojekt som var lämda tidigare, så är det vanligt att folk utifrån ser det som två projekt. Och det har jag varit med om att några understrykar genom att man ger någon form av statusrapportering eller om man kanske går och berättar om projektet ur ett rent agilt sätt, det vill säga det som man bedriver om med agil delarna, medans man mer eller mindre inte antingen pratar överhuvudtaget om de delarna som bedrivs och de andra delprojekterna eller kanske till och med säger nej men de har inte gjort det eller så. Så det blir liksom inte en samlert bild för projektet utan Ja, det är en stor utmaning.
Det betyder då att som projektledare behöver vi hålla ihop de här två världarna, om man kan ju trycka det så. Eller sättet att bedriva projekt. Så kommunikation, både utåt och inåt. Jag har jobbat mycket med teambildning i projektet över lag. Det är ju det som också blir en utmaning. Har vi de Agile-teamerna till väldigt liten del så är det ju svårt att teambilda.
Borde det vara begreppen mellan traditionella, agila och hybridprojekt? Hur jobbar du med det? Kan du ge exempel? Jag brukar… I vissa organisationer så har de ganska klart för sig, men jag har liksom ett material som jag brukar gå igenom. Och just gå igenom begrappsfloran.
Vad är… Vad är safe? Vad är agilt? Vad är traditionellt? Vad är vattenfall? Så att vi har en gemensam bild av vad faktiskt den som det orden betyder.
Det brukar jag alltid börja med. Det är faktiskt så att det är nästan det viktigaste vid styrgrupp och beställare. Vi behöver börja där för att de ska förstå komplexiteten av att vi slår ihop på olika arbetssätt. Och fördelar. För det finns många fördelar när man slår ihop. Eller sammannyttja olika modeller eller metoder.
Hur bör man som projektledare tänka när man väljer mellan en traditionell projektmetodik, agila metoder eller safe hybridprojekt eller alla de olika varianterna? Det första är att fundera på vad det här vi ska göra med. och ibland så är det väldigt sålklart att det är sådär, ja men de här delarna, ifall vi ska göra något väldigt långsiktigt, vi vet redan nu vad vi ska göra och det tar, det kanske baserat på någon upphandling, vi har väldigt tydliga steg på vägen, då skulle jag säga då är det bäst att oftast bara använda det traditionellt. Det som är är att Det absolut vanligaste idag är att alla IT-avdelningar jobbar agit, vilket gör att så fort man ska ha någon IT-del med i sitt projekt så behöver man ta hänsyn till att de jobbar i agil team. Jag brukar säga att det inte finns verklamhetsprojekt eller IT-projekt längre, för jag säger att det är klart att det gör det, men jag vill ju vara lite jobbig ibland.
Det gör ju faktiskt att i sådana här stora projekt så vi kan inte göra någonting idag i verksamheten utan att påverka IT. Och IT kan heller inte göra någonting utan att påverka verksamheten. I princip, det är klart det finns en mottag. Men det gör ju att det absolut vanligaste är att vi landar i att det optimale är att antingen då verksamheten också ska börja jobba agilt, det vill säga gå in i och jobba i det agila arbetssättet. Och det tycker jag att man ska göra ifall man har ett projekt där man vet att vi inte vet så mycket. Att vi vet att vi kommer ha många frågor, vi kommer behöva reda ut mindre saker och sen behöver vi fatta beslut, vi behöver ändra riktning, vi vet kanske inte ens överhuvudtaget var vi ska landa.
Då ska man köra det rent agilt. Vi har ett bra flöde på hur vi… Där är det ett naturligt flöde i flexibilitet. Men om vi vet vad vi ska göra, så skulle jag säga att det agilla arbetssättet- nästan sätter snubbeltråd för oss. Det är olika beroende på vad projektet ska uppnå. Det vanligaste, och det är väl den berömde pendeln.
Man har slut över ganska mycket och kör agilt eller försökt köra agilt under en period. Man har försökt implementera safe som ju är en uppskalning av agilt kan man enkelt uttrycka det. Och nu tror jag man börjar säga att vi behöver faktiskt både delarna. Vi behöver tänka långsiktigt och kortsiktigt. Vi vet saker och vi vet inte saker. Det är ingen rockensägen på något sätt, men vi behöver.
Vi behöver både delarna. Det är det vi behöver hitta. Vad är optimalt och nyttjor för det här projektet? Ser du att metoderna kommer att växa samman- -“så att traditionell projektmetodik inför verktyg från agila världen”- -“och kanske till och med vice versa?” Absolut. Det görs ju redan idag, egentligen. Mer eller mindre i olika organisationer och i olika typer av projekt.
Vi snår idéer och tankar, vilket jag tycker är det absolut bästa. För det, vad man tänker så är det agile arbetssättet har egentligen ersatt det som man kallar vattenfall, som är en systemutvecklingsmodell, vilket för övrigt oftast lönnits samman med projektmodell. Vattenfall är ju, ja det är det klassiska sättet att bedriva IT-utveckling och den har som sagt varit ersatts av det agile. Och tidigare så har vi använt projektmodeller tillsammans med vattenfall. Och jag tror att det är egentligen det som händer. Det vi håller på med nu är att byta projektmodeller och jobba tillsammans med Agilt.
Där Agilt i huvudsak är i tre delar. Det måste det inte vara. Jag ser en utmaning när man jobbar i sådana här projekt. Det är rapporteringen till framförallt i styrgrupperna. Hur tänker du här? Jag skulle säga att det alltid egentligen är svårt.
I vissa organisationer är det ju så att om man har en tidigare beslut på till exempel att använda PPS så är det ju oftast så här rapporterar vi. Men å andra sidan så tycker jag, oavsett typ av projekt så har jag alltid ställt frågan till beställare och synljupat. Vad är viktigt för er? Hur vill ni få det presenterat? Och hur rapporterar ni det vidare? Och om ni ens gör det?
Vad behövs? Och ibland finns det till exempel projektkontor som också vill ha någon rapportering inåt något annat håll som inte riktigt känner till vart det tar vägen. Men vi vet att vi behöver rapportera på något sätt. Så att det egentligen i praktiken så har jag insett att jag gör inte så stor skillnad. Jag får alltid reda på på vilket sätt vill vi rapportera och hur ofta och på vilket sätt. Det som eventuellt ställer till det lite i den rapporteringen som Majoru Hybridprojekt om vi har agil team som inte äger Det kan ju vara en utmaning.
Där behöver man ställa frågan till styrgrupp och så vidare. Hur vill ni att jag ska göra det? Vill ni att jag ska rapportera teamets planering som jag känner till? Eller ska jag bara eller endast rapportera det som vi verkligen har fått ut ifrån de Agile-teamerna? Det gör ju att jag inte alltid kan få någon planering framåt. Helt enkelt för att inte fattar någon fel på de Agile-teamen utan för att de prioriterade, de har kortare prioriteringsvändar oftast.
Så jag vet inte hur mycket jag får närmaste kvartalet. Jag kan inte vara helt säker på det. Deras takt påverkar väl också rapporteringen? Ja, precis. Och jag brukar göra det så att om det är möjligt, inte alltid, men jag eftersträvar alltid att göra iterationerna relaterade milstolpar. Det vill säga ifall vi har milstolpar i de traditionella projekterna som Hitta på att vi har en milstolpe som är om åtta veckor.
Ja då matchar liksom så att det är då kanske två iterationer på fyra veckor. Så att vi liksom samtidigt som vi har iterationer klarat så är vi också klara i det icke-agil delen i projektet så att säga. Och då jobbar vi hela tiden mot gemensamma milstolpar men vi jobbar på lite olika sätt. iterationerna måste bidra till att milstolpen plås medans i det delprojektet så jobbar man om man uttrycker det på vanligt sätt med sina aktiviteter med milstolparnas mål. Har du fler tips och tricks gällande tidplanering när man kombinerar det här gila och traditionella?
Jag försöker hela tiden att tänka vad är lättast och kommunicera, vad är tydligast. Jag brukar försöka tänka visualisering och involvering. Det som jag faktiskt fortfarande tycker är det absolut arbetssättet. Det är att göra en gammal klassisk VBS. Det låter ju hedanhös. Men faktum är att det gör jag även i de hybridprojekten.
Att börja med att definiera vad det är vi faktiskt ska göra. Och då är vi tillbaka i det där. Att vissa saker vet vi vad vi ska göra. Och vissa saker vet vi att vi inte vet. Åtta vet vi ungefär vad det är för områden vi inte vet. Så jag börjar alltid med en VBS.
Och sen vill jag ha med alla både från de angilidelarna och från de traditionella. Och sen, more or less, kan man säga att de som jobbar traditionellt De lyfter man in och jobbar med i en klassisk aktivitetsliste. Eller, beroende på hur man jobbar med aktiviteter, i vanliga fall. Bak i det gile lägger man in dem i Backlog. Oftast använder man ju kanske Jira så att man lägger in det som nån form av ärende. Ibland är det också så att i det traditionella använder du också Jira för de ärendena och kanske jobbar lite iterations- likt.
Men då ur milstolpeperspektiv, det som jag sa innan, man har kanske inte tydlig reiteration. Det krävs ju lite pyssel i girar för att vara tydlig. Men praktiskt så är det så, jag brukar göra det. Gör det VBS, ta ställning till, ska de in i girar ifall det är agerat. De som inte är agerade ska de in i någon form av annan hantering och aktiviteter. Gör du en stor tidplan?
Det skulle jag säga, en roadmap egentligen. Det vill säga vad är det vi ska på en viss tid. Gör det då när vi var gripande i egentligen milstolpeplan. Man kan välja att kalla det på olika sätt. En milstolpeplan eller en roadmap eller så där vi har olika hållpunkter som vi behöver uppnå vid vissa tillfällen. Och sen när vi närmar oss, det är egentligen väldigt likt så som jag upplever Jag har alltid jobb i traditionell.
När vi närmar oss ett kvartal eller ett halvår… Då börjar vi i detaljplanering. Vart är vi? Hur ser det ut? Det spelar egentligen ingen roll om vi kör hybrid eller traditionell. Ju mer vi vet, ju bättre kan vi planera.
Eller mindre. Om vi har fått insin att vi inte vet. Men hur får du då de agila teamen att leverera till de här milstolparna? De kan ju tänka lite annorlunda. Mm. Jo men det är därför som jag tycker att det är…
Oftast har ju de förutbestämde…ifall det är ett team som jag hoppar in och lånar om man tycker det så. Eller beställer till, eller hur man nu ska välja att säga det. Då har ju de redan uppsatte iterationsperioder. Fyra eller sex veckor, eller vad det nu är. Och då som sagt då matchar milstolpen mot det. Så jag kommunicerar att vid den här milstolpen så vill jag att ni har uppnått de här sakerna.
De är dessutom med och planerar det. Så att de har insyn i vad… och vi uppnår varje med i Storpe. Därmed lägger de in det i sin verklagd. I själva sprintverklagen. Det är där det blir svårare, om inte jag har elja resurserna. Då kan du komma med ett annat projekt och säga att det här projektet är lägre prioritet, eller det här driften eller förvaltningen eller vad det nu är.
De här ärendena är viktigare. Så vi blir nerknuffade. Det blir också en utmaning över lag med det agile. När vi blandar agilt och traditionellt så får vi utmaningen att agile är, per definition, flexibelt. Väldigt flexibelt mellan iterationerna. Det är hela idén.
Medan det traditionella är inte hela idén. Men där är det förutbestämt att vi oftast jobbar lite mer långsiktigt. När vi ska matcha dem blir det en utmaning att vi när det är flexibelt blir så flexibelt så att vi inte får någon leverans alls. Då behöver vi planera och ha lite plan B i de andra delprojekten. Det vill säga att hela tiden måste man planera för att det inte självklart att vi får de leveranserna från det agila teamen. Utan vi måste också se till att inte delprojekten stannar upp. att det hela tiden finns att göra.
Och det gör det ju oftast. Men vi behöver gå ner i resurser, glanda upp resurser, beroende på vilken leverans vi får från de agila teamen. Så det är svårare att hantera resurser över tid. Och vilken roll är din kontaktperson till de agila teamen? Också lite olika organisationer. Ibland har de ju en produktägare som egar produkten, såklart.
Där kanske vi i vårt projekt påverkar hela produkten eller vill ha team ifrån delar av produkten. Så antingen pratar man med den som är produktägare och kanske har fyra, fem, sex team knutet sig. Och projektet påverkar bara några av dem. Alternativt att man pratar direkt med skruvmastern eller teamledaren in i respektive team. Så det är lite olika. Och det är en sån sak som är väldigt viktigt att ta reda på inledningsvis.
Hur ska vi jobba och vilka är våra kontaktytor och vem har rätt att besluta om vad. Det är någonstans så att teamledaren har ju inte, oftast i alla fall, mandat att besluta vad som ska in i sprintverkloggen. Utan det har ju produktägaren eller ibland någon år vant för. Så det är ju ett pussel att lägga vid varje sprintverklogg. Vilka sitter med i styrgruppen? Sitter produkta ägarna till exempel med?
Jo, jag brukar eftersträva att de gör det. Helt enkelt för att de dessutom är resursäljare. Så det är det. Men det andra är också att beroende på vilken grad man påverkar den produkten så kan ju de tycka det är olika intressant eller viktigt ur deras perspektiv att få med i en styrgrupp. Men min eftersträvan är alltid att ha med dem och också då få en naturlig del in i planeringen för deras prioriteringar av det som ska göras i den aktuella produkten. Ändringshantering, hur hanterar man det?
Det finns ändringshantering ganska tydligt hur man gör det i ett rejne traditionellt projekt och hur man gör det i det agila. I agilt kan man egentligen säga att där hanterar man ändringar igenom och gör ändringar hela tiden. Medan i det traditionella har man oftast någon ändringshantering, matris eller fotokoll. Man jobbar på lite olika sätt, men man har det tydligt beskrivet när en ändring görs. Det vanligaste är att jag behåller den i den traditionella använtanden, beslutsprotokollet som jag har, löpande, och lägger in större ringar som påverkar även det som sker agit. säger att vi har till exempel har planerat att vi ska ha resurser i ifrån två tim i två itteraboner och så får vi inte dem.
Då blir det. Det blir ju en ändring i tid och resurser och pengar och så vidare. Den lägger jag alltid in som en notis i i mitt besluts protokoll, vilket gör att jag både historiskt undatiden också kan påtal. Vi är jätteklara med det här för att vi fick inte de här resurserna. Och det är egentligen samma sak vi gör hela tiden i det traditionella. Det är bara det att nu, som sagt, att resurser som vi själva är absolut… inte ha påverkan på.
Jag tror egentligen mitt huvud budskap är att se till att du har det på ett ställe de stora ändringarna. Och när flexibiliteten och anpassningsförmågan den kanske ställer extra krav i hybridprojekt har du nåt tankar kring det. Ifall man som projektledare har väldigt stor kontroll behov och vill detalj i styret så kommer det bli jobbigt. En sådan är en sådan typ av projekt. Man behöver känna sig trygg i att delegera och känna sig trygg i att om vi ger någon eller några en uppgift så kommer det att hända. Frågan är bara när.
När det blir vår plats i köen liksom. Så att… Det är det som jag pratade innan om det här med att det föregås av en förändring. För man behöver förstå den här komplexiteten och acceptera den på någon nivå. För att annars kommer det vara väldigt svårt att jobba som projektledare i sådant typ av organisation. Hur borde man arbeta med beroenden?
Både externa beroenden till projektet men även inom projekt och mellan agila team och liknande. Jag tänker nätplan och den här typen av tänk. Jag jobbar egentligen precis som jag brukar göra. Det vill säga väldigt intensivt med intressent analys inledningsvis och sen löpande såklart. men få koll på vilket berående har projektet, vilket påverkar vi, vilket blir vi påverkade av. Och sen tillhissar jag att jag har kontaktytor där. Sen gillar jag involvering för det gör att vi oftast får ett lättare arbete framåt om vi har samsyn och vi har bra kontaktytor.
Jag gillar att ha med så många som möjligt och så många som det är lämpligt, ska jag också uttrycka då, på VBS till exempel där jag pratade om förut och också sen. Men vilken beroende har vi när den står i grove planen? Vilka leveranser får vi till projekten? Vilket ska vi ge och hur påverkar det? Blanda in så många beroende intressenter som möjligt så tidigt som möjligt. Då har vi en gråv plan och sen kan det hända något annat projekt som blir högre prior.
Då har vi en ganska klar bild över att det här beroendet kommer att bli påverkat genom att vi är försenade av olika anläggningar. Det kan vara såklart i de traditionella delarna också. Då får vi en tydligare plan och egentligen är det samma sätt som alltid när jag tar jobb. Det är bara att just nu så återigen, så den stora utmaningen är att det inte är jag som äger de Agile-teamerna. Tidigare kanske jag hade ett aidprojekt som hette ITEJ och som jobbade enligt Vattenfall, och vi hade lite koll på att de jobbade för just dagligvart projekt. Det är väl den story-skillnaden.
Hur jobbar du med kommunikation inom hela ditt projekt, det vill säga både de Agila och de traditionella teammedlemmarna? Där nyttjar det agila sättet med stort möten varje morgon. Lite beroende på hur många deltagare man har i den traditionella delen. Jag bjuder alltid in till att alla ska vara med på stort möten vid timmarna. om vi har 10 procent inne i deras backlog så kanske vi inte är på deras stupmöten. Men när det är en period där vi har majoriteten eller kanske allt så tycker jag att vi ska vara med. Och minst så är jag och det projektledare alltid med på timmens stupmöten.
Så det blir en automatisk kommunikation. Det som jag också gör är att vid varje månad ungefär, inte alltid, men ofta försöker jag förhålla det till längden på iterationerna. Att jag har ett större möte där styrgrupp, beställare och produktägare, eller vad man nu kallar det, är med på ett sådant möte för att titta på hur ser backloggen ut och hur ser delprojektarbetet i de traditionella delarna utrelaterat. och det är rätt sprintarna. Så att vi kan få en väldigt klar bild, egentligen som en demo. Fast man än utöker demo där styrgruppbokbeställare är med.
På tydligare sätt än vad man kanske inte har haft tidigare. Eller det man inte har haft tidigare. Och hur jobbar du med acceptanstestningen då? Skir det en löpande i de magila bitarna, medan i den traditionella delen så gör du det i slutet? Egentligen löpande är väl det korta svaret och löpande med hjälp av de magile-teamerna. För att ifall vi gör, om vi tänker oss ett scenario där det…
I projektleden är det en traditionell delen, jag kanske någon lång utredning som behövs för just det här som vi ska ta fram, men kanske en upphandling eller whatever. Sen kommer det in i de Agile-teamerna och då vill jag ju, oftast i sånne lägen så har man ju Agile-team till ganska stor procent och då vill jag ha med de som kommer från det traditionella, att de helt enkelt går väldigt nära det Agile-teamet. och då blir de inne som resurser i de agilitimerna för att göra acceptanstestarna. Sen kan man ha acceptanstestar ur ett verksamhetsperspektiv, det vill säga sånt som inte är IT, utan följer upp andra förändringar som vi också ska göra. Och då kanske inte ens de agilitimerna är inblandade.
Så det gäller att fundera över vilket förankring och vilket infarande och vilket testa vi behöver göra och vem vi behöver vara med. Det kanske inte ens är folk i projektet som ska göra de här sakerna utan det är verksamheten som ska göra det. Och då behöver vi få till så att det planeras på ett bra sätt. Testplan, det blir ju en utmaning när man har båda Agila Team och traditionellt arbetssätt. Vad gör du där? Hur gör du?
Med testplaner är det en utmaning. Det beror på vad vi ska testa. Ibland ska vi testa rena IT-funktionalitet och ibland ska vi testa att processflöde funkar. Det beror på vad det är för typ av test. Jag brukar göra en vargripande testplan, precis som jag alltid har gjort. Sen är det så att några genomfas är det argile och några genomfas är det traditionella.
Antingen jag eller om jag har någon specifik som jobbar med endast test i projektet så håller den samman de testarna. Ibland har de beroende till varandra, någon måste göra det en för att den aldrig ska kunna göra något. Då sätter vi samman och jobbar med det intensivt. Eller så är det testar som egentligen är helt oberoende av varandra. Som om man nu tror att det bara ska göras inom en viss milstolpe till exempel. Så det är en plan som någon bevakar, antingen jag eller någon som ansvarig för test.
Verktyg och tekniker som stödjer projektledning i hybridmiljö. Ja det är ju egentligen som det alltid har varit. Jag skulle säga att det är svårt att hitta bra projektverktyg överhuvudtaget. Men för de angilidelerna så tycker jag att det som jag nämnde som Gira är ett väldigt, det är väldigt bra, det är väldigt utbrett. Det är snarare få som inte använder det. Så mycket handlar ju om att titta på vad finns det för befintliga verktyg.
Till exempel Teams finns de som använder och det är väl inte heller supersmidigt än så länge. De jobbar och utvecklar det så det kanske man kan använda. Jag har inte använt det själv men det är fler som har sagt att projektplatsen funkar väldigt bra eller project playsetar under för tiden som fungerar väldigt bra i hybridprojekt men du har som sagt inte testat det själv. MS Project finns ju och det finns ett antal andra projektverktyg kan man säga. Men som sagt, jag tycker att de här projektverktygen ur ett traditionellt perspektiv vill lite för mycket.
Vilket gör att de kan vända klit. Om man ska vara krass. Så är det verkligen. Om vi kommer till avslut av projekt så har vi en överlämning där. Vad händer i ett sånt här projekt? Då är det så att vanligtvis då, ifall vi är i en sån organisation där man har IT som är uppbyggd av endast Agile-team så gör ju de Agile-teamerna vanligtvis både utveckling, det vill säga saker som vi då har jobbat med i projektet och att de underhåller eller driftar eller vad man nu använder för vård.
Vilket gör att ur ett IT-perspektiv så är ju alltid ambitionen att det är samma människor som ska drifta det. Vilket gör att det blir ingen överlämning. Det är ju sanning med modifikation. För någonstans går ansvaret över från projektet till IT om man nu ska ha det. Men det blir mer formalt att det kanske blir någon fysisk genomgång. Utan de har redan den kompetensen.
Det man behöver vara uppmärksam på då, det är ju att redan i ett tidigt läge, ifall vi ser att vår leverans av projekter kommer att utöka behovet av resurser för it, så behöver vi signalera det. För att, ifall de kanske behöver ytterligare team. eller vad det nu må vara. Men vi behöver vara tydliga med hur mycket resurser vi tror att det kommer att kräva från it. Precis på samma sätt som vi behöver göra för verksamhet ifall vi gör ändringar i verksamheten. Så leverans och var lämning vad gäller verksamhets delar är också en sådan sak. Efter tre var ju alltid att ha med dem som ska jobba med att vi levererar så tidigt som möjligt i projektet.
Hälst heller projektet. Det går ju inte alltid. Man måste alltid planera det på ett tidigt och bra sätt. Det man också behöver tänka på är att det behöver vara tydligt att de som tar emot eventuell verksamhet också vet vilken eventuell agility som jobbar med det som är beroende. Tidigare hade man ofta en IT-avdelning där det var så att man jobbade med de här delarna och verksamheten. Nu flyter det ju bok mycket mer.
För de som har tatt över verksamhetsdelen kanske ska vara en del av det agila teamet i vissa perioder för att utveckla den här verksamhetsdelen. Om man vill lära sig mer om det här, var kan man hitta mer fakta om det här? Jo, men det finns en del backar kring, liksom inte så jättemycket backar ännu skulle jag säga, om specifikt hybrid. Däremot så finns det en del om kombinera agilt och traditionellt. Fast jag tycker att det än så länge är det inte riktigt det hybridet. Alltså då har det varit två arbetsmetoder som man jobbar parallellt med varandra.
Men jag tycker inte att det finns så mycket skrivet kring att vi faktiskt ser hybrid som en modell. Om man nu trycker det så. Att vi verkligen smetar ihop dem. Så det tycker jag inte. I alla fall har jag inte hittat det. Så jag tar gärna emot tips ifall någon har.
Och det finns ju kurser kring det som egentligen hanterar ett var grippande sätt att se på hybridprojekt. Vad är det? Vilket begrepp finns? Hur kan man jobba med rapportering? Hur kan man bygga en projektorganisation i hybridprojekt och tidplan? Mycket det vi har pratat om idag, skulle jag säga.
Det som är egentligen som vanligt, men också lite frustrerande, det är att det finns huvuddrag i hur ett hybridprojekt skulle kunna se ut, men det finns inget fasigt. Det är ju bra och dåligt. Det är bra på det sättet att vi kan anpassa det till där vi är, till det projektet och sammanhanget vi är. Men en del kan tycka att det är jobbigt också, för då finns det ingen riktig ledstång att hålla sig i. Man måste faktiskt ta ställning till vad som passar bäst. Därför tror jag att många än så länge tycker att det är lättare att köra det, antingen agilt eller traditionellt.
Men just… Jag tror verkligen på att slå ihop dem och smet ihop dem, så som jag är uttryckare. Ta det bästa att få värder och optimera det till ett ännu effektivare projekt. Som avslutning, vad ska man vara uppmärksam på när man driver ett sånt där projekt? Dels behöver man ju vara uppmärksam på att när vi kommer in och startar ett sånt projekt- så behöver vi ha lite som jag nämnde förut. Det borde föregås av en förändring, eller ett förändringsarbete, och en tydlighet i att vi kommer att jobba med hybridprojekt framöver.
Det behöver då vara förankrat genom arbetet i hela organisationen så att både jag som jobbar som VD eller GD eller vilken nivå det nu är också vet att jag kanske inte får nyckeltal, Vi kommer att ha andra typer av frågor om varje resurser. Jag tror att den förståelsen och insikten för det som man tidigare har sagt vet inte vad man säger nu för tiden, men när Agile kom sa man att implementera Agilt arbetstid i ett tag mellan sju och tio år för att få det effektivt. Man kan ju såklart säga nu jobbar vi agilt och så gör man så här nu gör vi så här och sen börjar man. Och det är ju bra.
Men det behöver ju också när blir det effektivt så att säga. Och det betyder ju praktiken när har organisationen accepterat det nya arbetssättet. Och för att göra det så krävs någon form av förändring. Om man drar det riktigt långt så är det ju så att Om man implementerar det agile så är det, den är ju baserad på det agile-manifestet som i sin tur i många till mycket är en kanske inte värdig grund men det är ju en strategi för hur vi genomför saker. Och den behöver också genomlysa sig hela organisationen för att det ska funka helt enkelt. Att man har den insikt.
Det är väl några av de sakerna. Det man också behöver tänka på är att ifall man jobbar på olika sätt, om man jobbar hybrid, agilt eller traditionellt, så är det ännu viktigare att tänka på beroenden och att vi faktiskt går hand i hand i de delar vi ska gå hand i hand i. Det är inte ovanligt att man också sätter en portföljshantering på ytterligare en nivå. Det är ganska många nivåer som vi som projektledare behöver ha koll på för att känna oss trygga i att vi faktiskt har den här helheten. Jag skulle säga egentligen, i Malta och mycket så är det vi behöver vara uppmärksammade på det samma sak som vi har varit uppmärksammade på tidigare.
Men vi har ytterligare minst en dimension att titta på ur det agila perspektivet. att vi inte äger resurserna till exempel. Har du gjort några misstag som du vill dela med dig av så att andra slipper göra? Oj, oj, oj, hur lång tid har vi? Ja, men… Så det klassiska misstaget är att… I början…
Ja, men det klassiska misstaget är att ta för givet att man får den tiden man har önskat i ett agilt team. För att det är ju bestämt då. Och sen kommer något annat då att gå förbi. Så det misstaget har jag gjort. Och det har ju då resulterat i att vi faktiskt nästan har varit tvungna att pausa resten av projekten för att vi inte har kunnat ta oss fram oss. Det är en lärdom som jag har dragit att faktiskt se till att vi jobbar så att vi inte stannar.
Så att säga. Andra saker är ju rapportering. Jag vet, inledningsvis när Gilo och Sobari kom in så fick jag Aran att gå in i projekter där man tyckte att inte projektet hade gjort det de skulle. När vi började titta på det så var det egentligen endast rapporteringen som hade glapp. Så det är också en sådan sak. Jag lägger mycket vikt tidigt vid hur rapporteringen ska vara för att styrgruppen och de ska styrgruppen beställa det och uppåt ska känna sig trygga att vi gör det vi faktiskt gör.
Så det är också en ganska klassisk misstag skulle jag säga. Ja, det är något de… Och kommunikation. Kommunikation, jag nämnde det förut. Det har jag varit med om att jag som projektledare får höra att ni har inte gjort det när ni gjorde det eller ni skulle göra det i sin eller ni skulle göra det så för det har det uppe att informationsmedel heter. Då bara man undrar hur det ens har varit ett informationsmöte utan att jag känner till det.
Det blir man lite förundrad över. Då inser jag att det är just de magile-teamerna som inte gör det med irrivilja. Utan de tänker att vi berättar vad vi jobbar med. Just då kanske de jobbade med det projektet jag är projektledare för. De rapporterade utifrån sitt perspektiv. Det blir också superförvillande.
De har en syn och jag som projektledare har en helhetsperspektiv på ett annat sätt. Kommunikation är också sånt som i alla projekt. Det är ju svårt. Men det blir väldigt tydligt att det här är verkligen en fälla. Det är väldigt tydligt att man kan ramla i den fällan när man delar åt det. Om man skulle vilja komma i kontakt med dig, hur gör man då?
Då skickar man mejl till kamilla.acesson att kamilaa.se. Det är kamilao.se, fast det blir ju ett A. Vi lägger det i anteckningarna och kanske din LinkedIn-profil också om man vill komma i kontakter. Stort tack! Idag har vi fått lära oss jättemycket om hybridprojekt. Vi har fått lära oss vilka misstag man kan göra och vilka utmaningar det finns.
Vi har fått lära oss skillnaden mellan traditionella, agila och det här hopsmetade som Camilla säger som är hybridprojekt. Stort tack för att du tog dig tiden att vara med i Projektledarpodden Camilla. Så mycket! Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Höll gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på Lyssnare, snabla, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.
Tack för att ni har tittat!