Transkribering: Projektsponsor och styrgrupp i projektledning (avsnitt 58)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2025-01-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 58: Projektsponsor och styrgrupp i projektledning Läs sammanfattningen: Projektsponsorn – Den viktigaste personen för hela projektet (58)

Transkribering

Projektsponsorn är den viktigaste personen för hela projektet. Det ska vi prata om idag. Man kan ju tro att det är projektledaren, men det är faktiskt inte så. Innan vi börjar prata om det tänkte jag bara berätta om AI-kursen som jag och Daniel. Nu är det faktiskt två. Först har vi den vanliga AI-kursen där vi har mest fokus på chat-kpt, klod, perplexity och alla de här vanliga verktygen, Microsoft Copilot.

Och sen så har vi en ny kurs som bara är Copilot, som har huvudfokus med Copilot. Och du lär dig massor, du genar hundratals timmar av misslyckanden som både jag och Daniel har haft. Så gå in på projektlärar.podden.se och klicka på AI-kurs så kan du hitta där. Och ett litet erbjudande finns nu, Så om du går in och bokar en kurs i januari och sen mejlar till mig på lyssnare.Projektledarpodden.se så lovar jag att du har minst 1000 kronor i rabatt. Jag som har podden heter Mattias Ejbe och kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden.

En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Så idag ska vi prata om projektsponsorn och styrgruppen. De är avgörande för projektets framgång. De är ju faktiskt relevanta för både nya och erfarna projektledare. Det vill säga det är de viktigaste personerna för de här projektledarna. Det är de som utser projektledarna.

Det vi ska prata om idag är grundläggande koncept. Det är lite strategier, lite projektstandarder och praktiska verktyg. Om vi börjar med grundläggande rollbeskrivningar då. Jag tittar på PMI och de säger Prinz II och sen ISO 21500. Och grovt sett så kan man säga att den gemensamma nämnaren för sponsorrollen är att de äger business caset. De har ytterst ansvar för projektet och projektets värde.

Och de säkerställer att det finns resurser och finansiering. Om man tittar på PMI så kallar de det Project Sponsor och de har fokus på att det är en länk mellan projekt och strategiska målen. Medan Sprints 2 de kallar Executive och det är en mer formaliserad roll, det är en del av Project Board, det är ansvarig för Business Case då. I ISO 21500 är det projektsponsor eller product owner. Det är en mer generell approach. Eftersom det är en standard är den anpassad för olika kulturer och projekttyper.

Men det som är gemensamt till alla de här är att det är sponsorn som har mandatet att ta alla viktiga beslut för projektet. Och de är också projektets ambassadör på ledningsnivå. När det gäller styrgrupp då. Ja men Prins 2, de pratar om Project Board. Och de har sin då executive eller sponsorn. Och sen kan det komma senior user, senior supplier.

De har lite mer vad de tycker borde ingå i en styrgrupp. Och PMI, där är det mer flexibelt. Det är mer situationsanpassat. Men det kan bli lite otydligt beslutsmandat om man inte är noggrann med hur det här ska se ut. Om man tittar generellt på en styrgrupp, så kan man säga att på de flesta ställen är det så att det är sponsorn som är den som bestämmer. Styrgruppen är vägledande eller rådgivande, men det är ändå styrgruppens ordförande eller sponsorn som är den som verkligen har mandatet och ansvaret.

Det här behöver tydliggöras om det inte är tydligt. I några företag det har varit så att de i styrgruppen tar in sina mandat. Det är bara det samlande mandatet som kan fatta beslut om projektet. Det gäller att kolla om det har varit mandat att fatta beslut om 10 miljoner. Men som sagt i de flesta styrgrupper där jag har varit på företag och standarder som jag läst så är det ett sponsombeställande som har det här mandatet. Om vi tittar på vanliga problem då, om vi börjar redan där, så kan man säga att det kan vara en inaktiv sponsor.

Då får vi oftast resurskonflikter med linjen, det blir otydliga prioriteringar, långsamma beslut och bristande förankring. Resurskonflikter med linjen är ju oftast för att det är ingen som faktiskt tar de här diskussionerna och projektledaren hinner inte med eller kan inte ta dem. Otydliga prioriteringar. Det är ju svårt att veta prioriteringarna om vi har en sponsor som inte är aktiv, som vi inte kan prata med. Och som sagt långsamma. har inte tillgång till sponsorn så kan jag heller inte få viktiga beslut. Och bristande förankring, det här är ju sponsorn en jätteviktig roll att faktiskt vara ute i linjen och förankra de besluten som är tagna för projektet.

Styrgruppens fokusområden då, det är ju att ge strategisk vägledning. De ska ju faktiskt hjälpa till när det gäller större scopead, ge ett tidplaner beslut. De ska hjälpa till med riskhantering. De kommer in från lite olika delar av företag, lite olika delar av projektets scope och kan hjälpa till med riskhanteringen. Och sen framför allt intressent hantering, både i företaget, för allt och på ledningsnivå. De ska också hålla koll på att projektet jobbar i enlighet med verksamhetsmålen. målen.

Så om man tittar på en upptagen sponsor då då. Vad kan man göra när man får tag på det här? Ett tips är att faktiskt ställa krav som projektledare. Säga det att jag kan inte ta den här rollen om inte jag får en halvtimme i veckan med dig. Vi har en fast punkt när vi har det. Jag hade själv vd för ett mångmiljörd företag som sa det finns inte en chans att jag kan ge dig en halvtimme i veckan.

Vi skulle göra en rätt stor omorganisation och då sa jag det att då kan inte jag ta uppdraget och det slutade med att då fick jag jag fick 20 minuter men jag fick det på tisdagar mellan 7.35 och 7.55 i bilen när hon satte bilen till jobbet. Men det räckte för mig för att vi skulle kunna ta det här och dagen innan så skickade jag vilka beslut jag ville ha, vilken information jag ville ge henne och så vidare. Bara Lilla har de här 20 minuter varje vecka. Det gjorde att hon sparade massa tid. Jag jagade inte henne. Vi kunde använda det oftast, så räcker det en gång i veckan.

Man kan spara rätt mycket. Det roliga var att hon efteråt började använda det här med alla sina projektledare och även sina chefer. Och har de här fasta, jätte lätt mötena. Det man också kan göra är att göra upp om vad är bäst för den här sponsorn. Om jag som projektledare behöver ha den här tiden så gäller det att jag verkligen utnyttjar den optimalt. Tydlig agenda, presentera, det är en viss ordning.

När jag gjorde det här med den här vd-en så hade jag alltid beslut att ta, personalfrågor och sedan hade jag information och liknande. För mig var det viktigast att få de här besluten. Det finns ju andra sätt man kan göra det här också. Det är att man utser backupperson, någon som faktiskt har rätt att fatta de här besluten åt sponsorn som jag kan ha mer tillgång till. Det kan vara någon i närheten av den. Det finns andra problem med sponsorer och styrgrupper.

Det är när de jobbar med micromanagement och vill vara inne och styra och ställa. Det är ju typiskt så, men sponsor tidigare har varit projektledare för liknande projekt så det är väl lätt att de vill gå in sen och styra och säga hur allting ska gå till. Det blir inte alltid så bra, för de har inte tiden att sätta sig in i problemen. Men de tror att de har koll på allting. Som projektledare blir det en svår situation. Det måste man lyfta mycket.

Här gäller det att tydliggöra din roll som projektledare och sponsorns roll. Sen kanske man får utbilda lite och ha en diskussion om det här vid starten. och påminna om de olika nivåerna och har vi en projektmodell så kan vi använda den som stöd. När det gäller styrgruppsmöten och projektmöten och möten med sponsorn så brukar jag tänka så att man får anpassa det efter projektet ser ut men generellt så försöker jag som sagt ha någon typ av kontakt med sponsorn en gång i veckan. Styrgruppsmöten det kan vara väldigt olika. Ibland behöver man ha en gång i veckan, Ibland behöver man ha en gång i månaden, ibland behöver man ha var tredje månad.

Helt beroende på hur projektet ser ut. Men generellt kanske man kan säga att var tredje vecka är nog rimligt. Eller en gång i månaden, någonting sånt. Och mer intensivt så får man ha dem oftare. Och oftast är det bra att ha dem till max en timme. Och sen istället lägga andra möten, beredande möten innan och efter. så att de här är väldigt standardiserade, de här stygupsmötterna.

Och då kan man ju använda det som en vanlig agenda, där det är de här vanliga punkterna, där vi går igenom hur det är med omfattningen av projektet, kostnader, vad har hänt tidplanen mässigt och vilka risker har vi och vilka beslut behöver vi ha. Det här kan bli lite olika beroende på var vi befinner oss i projektet. När det gäller de agila metoderna så är det ju så ofta idag på företagen att det finns både agilt och det finns lite vattenfallsmodell på det. Och det agila som ni vet är, är det ju inte någon riktig projektsponsor. Utan den närmaste vi kan hitta där är väl en product owner, en produktägare.

Och skillnaden där är väl att en produktägare den satsar på produktvärdet, den hanterar backloggen, den är mer hands-on oftast, den är mer inne i teamen, där den ska vara. en sponsor. Den ska vara lite ifrån. Och sen har vi det här med Scrum Master. Den är ju inte en sponsor. Den har en faciliterande roll. Det är inget formellt beslutsmandat, men det kanske tar lite av sponsorns roll när det gäller det här med att undanröja hinder och liknande.

Om vi tar Safe då, eller Safes som en del säger. Där finns ju Epic Owners och det är ungefär som sponsorer kanske. Där har du någon typ av kontinuerlig leverans, ett iterativt beslutsfattande, en strategisk koppling. Det här behovet att ha en sponsor, någon som bestämmer, någon som är ytterst ansvarig, den finns i alla de här modellerna. Sen kan det bli tydligt eller otydligt om hur de här ser ut. Men huvudskillnaden med Agila är att de är en självorganiserad team.

Det finns decentraliserade beslut på ett helt annat sätt. De passar sig i det kontinuerliga anpassning och det är mer direkt kommunikation. Det passar ju bra för när vi till exempel utvecklar system eller program och vi är mer okända delar, kanske en förstudie. Det här tycker jag är att man måste tänka på om hur man styr. Idag ser ju projekten oftast ut så att det är hybridprojekt. Vi har på överdelen en sponsor, vi har projektledning och sen kanske en del av utförandet görs agilt.

Då gäller det att hitta var går den här skillnaden, vad har sponsorn för möjlighet att styra och vad produkta ägarna för möjlighet. Här finns det mycket att prata om men det gör vi i ett annat avsnitt. När det gäller risker och möjligheter så finns ju den delen i sponsorns yttersta ansvar. Det är ändå sponsorn som tillsätter och avsätter projektledande. Det är sponsorn som är ansvarig för hela projektet. Alltså bör den med att vara väldigt intresserad av vilka risker vi har och också då vara beredd att avsluta projektet om det behövs.

Det gäller att ha en balans mellan strategisk och operativ styrning. Där den sponsorn ska vara mer på den strategiska och projektledaren givetvis mer operativ. Om man tänker sig som projektledare, vad ska jag tänka på då? Det är att bygga en relation från start med den här sponsorn. Ni kommer behöva umgås under hela tiden. Se till att ni har en öppen relation.

Och se till att du som projektledare är så öppen så att sponsorn känner förtroende för dig. Och se till att ni bygger upp de här delarna med hur ofta ni ses. Så det blir en bra struktur. Hjälp sponsorn att göra ett bra jobb. Det gäller också att ni tydliggör redan tidigt mandat och beslutsvägar. Vad får du som projektledare att fatta beslut om?

Och vad ska sponsorn vara inblandad i för att fatta de besluten? Hur ska dokumentation och uppföljning gå till? Det handlar väldigt mycket om vad förväntas i sponsorn. Jag är själv inte så stor fan av att ha massor med rapporter som ingen läser. De har fått lägga tid på det. Jag har hellre väldigt konkreta kortfattade rapporter som alla läser och bygger vidare på.

Men om man då tittar på linjeorganisationen och projekt, hur funkar det här? Linjeorganisationen initierar ett projekt och projektorganisationen svarar då genom att planera det projektet, genomför projektet och överförar det här projektet till linjeorganisationen som de mottar det, de godkänner och sedan avslutar vi projektet tillsammans. Det är också så att det är linjen som är ansvarig för effekthämtagningen. Så om vi då har en generell projektmodell så kan vi titta då har vi ju innan projektet satt igång så har vi en initieringsfas. Och då görs en projektbeställning.

Projektbeställningen görs inte av projektledaren. Eller det kanske den gör men projektledaren finns ju inte formellt här för projektet har ju inte startat än. Vi är i inseringsfasen. Det här brukar vara väldigt vanligt när jag håller kurser i styrgrupp. De säger att det är projektledaren som gör projektbeställningen. Det är sponsorn och projektbeställaren som då är ansvarig för att göra projektbeställningen.

Sen kanske de tar in en projektledare för att utföra det här. Men det är alltid sponsorn som är ansvarig. Om jag som projektledare kanske hjälper till att göra en projektbeställning eller när jag kommer in och ska göra min projektplanering och ser att det inte finns en projektbeställning då kanske jag väljer att faktiskt göra en projektbeställning. projektbeställning. Jag ser alltid till att det är sponsorn som skriver under det här. Så att sponsorn känner sig ansvaring för vilken beställning den har givit. Jag som projektledare tar emot en beställning och säger tack och gör det här efter en projektplan.

Projektplanen blir godkänd av sponsorn och det är helt enkelt mitt svar. Du ville ha det här gjort. Jag har nu tittat lite djupare på det här. Vi ser att vi kan göra på det här Det kanske blir lite billigare eller lite dyrare. Vi kommer utföra det här och vi kommer ha de här riskerna och det kommer vara på den här tiden. Det här behöver ju inte alls stämma helt överens med projektbeställningen.

För vi lär oss under planeringen mer än den tiden de hade när de gjorde projektbeställningen. Sen när vi utför projektet så gör vi ut från projektplanen. Och då till slut så får vi ett beslutsunderlag för att avsluta projektet Det är projektet och därefter blir en slutsrapport. Det är du som projektledare som gör slutsrapporten. Det är beställaren och linjen som godkänner det här. Här finns det lite roligt.

Det finns det här med effektmål och projektmål. Här blir det väldigt tydligt med det här med ansvaren. Effektmålen ägs alltid av projektsponsorn. Projektmålen ägs av dig som projektledare. Det är ditt ansvar att se till att leverera på de projektmålen jag satt upp. Effektmålen, det är sponsorns ansvar.

Dina projektmål kan vara leda till effektmålen helt eller delvis. Om man tänker sig månlandningen när Kennedy sa Our Man on the Moon före 1970. Så fanns det ju många projekt där. Det var säkert något litet projekt för att följa ut trappan på månlandan och så vidare. Alla de hade samma effektmål att de skulle vara en amerikan på månen innan 1970. Men projektmålen i respektive var ju olika.

Det är ofta så att det är beställaren eller sponsorn, jag använder de här lite synonymt här. Men vi kan säga att vi alltid använder ordet sponsor. Det är sponsorn som fattar beslut om att sätta igång med projektet. Och ofta säger responsen att man får fatta beslut om att planeringen är klar, starta genomförandet och sedan beslutet om att påbörja avsluta projektet. Ibland då med stöd av styrgruppen. Men som jag sa tidigare, de flesta styrgrupper är bara rådgivande, men det måste tydliggöras.

Sen så är det ju så att det är ju beställaren som har det här beslutet. Men styrgruppen finns ju där för att stötta. Det kan även finnas referensgrupp för att stötta. Referensgrupp är helt utan beslutsmandat, i alla fall formellt beslutsmandat. De finns ju där för att stötta. Det kan vara sådana personer som kommer utifrån verksamheten och har goda kunskaper här.

De kanske har varit med i liknande projekt tidigare. Kanske de som ska ta emot det här. Och de ska ju, referensgruppen ska man använda om man har behov av det. Då ska man använda den inför beslut och kunna tala om det för styrgruppen. Vi har varit i kontakt med referensgruppen. De tycker så här, de rekommenderar beslutet.

Då blir det mycket lättare för styrgruppen och sponsorn att fatta ett beslut om hur man vill driva sitt projekt. Men om man går tillbaka till projektledande. Den har ansvar för att säkerställa att projektet når projektmålet. Och den har befogenheten att inom sina projektmål göra de sakerna som är beslutade av sponsorn i samband med att vi beslöta om planera projektet och sedan att genomföra projektet. Beställaren är ju ansvarig i business caset. Den är ansvarig för resultatet där det ska användas.

Oftast kommer beställaren eller sponsorn från verksamheten som vill ha det här. Det är oftast det mest lyckade också om den verkligen är där och skaffar en resultat i verksamheten. Den ska ju se till att stötta projektledare. Det glöms väldigt ofta och det är en otroligt viktig egenskap på sponsorn. Det här ska ju inte vara politik eller någonting mellan sponsor och projektledare. De här ska vara bästa kompisar.

Det här ska ju vara en riktigt bra stöttning och en bra sponsor ser till att alltid skydda sin projektledare fram till sin tredje. Det kan skydda sin projektledare, kanske tvungna att byta ut den. Men det är ändå så. Stötta fram till dess att det inte går längre. Det är ju en sponsors uppgift. Och alla ni som är projektledare vet ju att det ibland sker lite tokigheter, ibland begår man misstag, det är ju alltid riskigare i ett projekt.

Och då gäller det att ha en sponsor som man vågar berätta det här för och som kan hantera det. Och en riktiga bra sponsor jag har haft är sådana som faktiskt när jag var tvungen att berätta. Nu har jag klantat mig på det här sättet som jag har sagt, ja men vad gör vi nu då? Och sen stöttar de mig ännu att gå vidare och då vågar man ju berätta nästa gång. Man kanske gör något tokighet, man får inte göra för många förstås, men det händer ju så. En beställare har ju befogenhet att starta och stoppa projektet och utse och respektive byta ut projektledaren.

Så att det är ju ytterst sponsorn som är ansvarig. Det här är också intressant när man går ut i företag och man hör dem säga så ja det var så dåligt projektledare, det var därför projektet gick så dåligt. Men det kan man ju aldrig säga, för det är alltid sponsorn som är ansvarig. Och var projektledaren dålig, då skulle ju sponsorn ha bytt ut den projektledaren. Det här med styrgrupp då, ja men som sagt, jag har sagt att den är rådgivande. Men i styrgruppen så är det ofta sponsorn som är ordförande.

Ibland kan man utse någon annan som är ordförande eller administrativ ordförande. Men i praktiken så vet ni hur det brukar vara. Det brukar vara projektledaren som styr upp styrgrupperna och som håller i styrgrupperna. Och sen sitter sponsorn och tittar någonstans i ena änden. Jag säger inte att det alltid är så, men det händer att det är så. Du som projektledare tycker jag faktiskt ska se till så att det inte är så.

Utan se till att sponsorn tar sitt ansvar. till exempel genom att alltid öppna mötet och stänga mötet. Ja, välkomna till det här mötet. Idag så ska projektledare Kim berätta om det här och varsågod Kim, du kan berätta om det vi har idag i projektet. Och sedan kan sponsorn också avsluta mötet. Det är ju faktiskt så att sponsorn ska kunna ha möten utan dig som projektledare för att kunna avsätta dig eller bara diskutera saker som du som projektledare Det kanske inte ens behöver känna till att börja med. När det gäller här med styrgruppens sammansättning så nämnde jag lite grann i början här på podden om hur de kan vara sammansatt beroende på om det är Prins 2 eller vilken projektmodell ni har.

Men generellt så är det ju bra att ha sådana som är verksamhetsansvariga, som alltså påverkas av projektets resultat. Att du har resursägare där. Det är lite gissland situation att de projektdeltagande du behöver, om du har deras chefer i styrgruppen, så blir det mycket enklare att få in dem i projektet. Och jag gillar ju inte att ha för stora styrgrupper, tre till fem personer. Men ibland kan man behöva ha många fler för att det krävs förankring. Typiskt som till exempel Stora Affärsystem projekt som brukar…

Många chefer brukar vilja vara med i de styrgrupperna. Jag har varit med och föreslagit att man ska ha en exekutiv styrgrupp och kanske en bred styrgrupp. Så att man tar den lilla styrgruppen, det kanske är tre till fem personer, och hjälper till med de enkla, mindre besluten. Och så kallar man in den utveckade styrgruppen när det är större beslut. Då känner alla att de är förankrade, men man känner också ansvaret hos de här personerna som den lilla styrgruppen. Tänk på att projektledaren är bara företagarna.

Den är inte medlem i styrgruppen. Det är ingen beslutande rätt. Den ger rekommendationer men det är inte alltid som styrgruppen behöver gå på det som projektledaren rekommenderar. De kan ha annan information som du som projektledare inte har och kanske inte heller ska ha. Men det är viktigt att tydligt att styrgruppen finns där för att stötta projektet och projektledaren. De är inte där för att bevaka sitt eget område utan deltar man i en styrgrupp.

Det vill säga, jag säger ordet deltar, jag säger inte sitter. Utan deltar man i en styrgrupp då är man ett stöd till projektet och man bevakar inte sitt eget område eller sin egen verksamhet utan man är där för projektets skull. Det kan ju vara svårt om man har för dålig sammansättning av styrgrupperna och fattar beslut. Det kan vara så att vi har styrgruppens sammansättningar på för låg nivå. Det är chefer som är långt ner i en organisation som inte kan fatta de här stora och svåra besluten eller för hög nivå. De kan inte den verksamhet vi ska fatta beslut om.

Det här är ju inget bra. Då får man försöka hitta de här varianterna som kanske inte följer den här projektmodellen men kanske en mer taktisk styrgrupp, en mer strategisk styrgrupp och sen bara vara tydlig med hur de här två olika nivåerna ska änga ihop. Återigen när det gäller affärssystemprojekt brukar det här vara vanligt. stora verksamhetsförändringsprojektet. Där vill den exekutiva ledningen vara styrgrupp, men de kanske inte har tiden att vara det. Då får man tillsätta någon mellanstyrgrupp eller understyrgrupp till dem som kan hantera det här.

Det är, som jag har sagt flera gånger i podden här, det viktigaste i det här samspelet. Det är det absolut viktigaste för att få ihop styrgruppsponsor och projektledare. att komma bort från den här med syndabox mentalitet och se till så att det blir tydligt vad kan jag som projektledare genomföra och besluta och vad behöver sponsorn vara med och besluta eller styrgruppen. Sen finns det ju sådana styrgrupper eller projekt som är lite svårare än andra och det är sådana där vi har till exempel i byggprojekt där vi har flera styrgrupper. Det kan vara så att vi har beställare, en sponsor och sen levererar vi till ett annat projekt.

Så vi kan ha en huvudbeställare som består av ett fastighetsbolag och så kan vi som byggare vara utförare. Där finns det rätt bra uppstyrt i allmänna bestämmelserna om hur de ska hänga ihop i byggbranschen. men motsvarande finns även i andra branscher. Där är det inte alltid så bra att uppstyta hur de här ska änga ihop. Ibland har man en gemensam styrgrupp mellan beställare och leverantör. Ibland har man beställaren en styrgrupp, leverantören en styrgrupp och sen så har man också en gemensam styrgrupp. Beroende på hur man sätter upp det här, det kommer att få konsekvenser.

Ni kan vara helt säkra på att leverantören alltid har sin egen agenda och sin egen styrgrupp. så är du beställare och sponsor för huvudprojektet så skulle jag rekommendera att du också har en egen liten intern styrgrupp för att kunna förbereda dig tillsammans med din interna projektledare gentemot leverantörens projektledare. För att ni har lite olika agenda. Sen brukar jag alltid tänka så att kundens projektledare och leverantörens projektledare De ska alltid vara bästa kompisar. De ska aldrig bråka. De ska bara sätta ihop vad det är som vi inte är överens om och hur det ser ut.

Och eventuellt ge en rekommendation, men kan de inte det? Då ska det skickas upp i styrgruppen och så får man bråka lite grann där eller till och med ett steg ovanför. Att någon typ av key account eller sponsor eller liknande, de får göra sluttjaffset. medans om vi har en kundprojektledare och en leverantörsprojektledare då ska de samarbeta och bara behöva beskriva om vilka konflikter de har vad de skiljer sig sina åsikter och sedan någon annan som fattar det beslutet det brukar vara riktigt lyckat att få till det så när det gäller om vi börjar då från början i projektmodellen med initieringen vad är då den delning? Ja det är innan projektet börjar Det är där sponsorn har sin huvuduppgift.

Se till att göra det riktigt, riktigt bra. Är det gjort bra så kommer projektet att ha mycket större chans att lyckas. Hur ofta har jag sett att det gjorts bra då? Inte ofta. Väldigt ofta är det här någon powerpoint-prestation där man säger att jo men nu har konsultföretaget X varit inne här och det är i princip klart. Ni kan köra igång, planering och allting klart.

Här är 112 stycken powerpoint-bilder. Och så tittar man på dem och så kommer man att se att det här är ju inte beskrivet. Det här är ju varken en planering eller ens en projektbeställning. Det är en massa behov som finns där, men det finns ingenting beskrivet kring dem eller hur eller någonting sånt. Då får man som projektledare säga att det här duger inte. Vi får börja om.

Vi får tillsammans ta fram en projektbeställning som duger. Och sen får man se till att sponsorn inser att det är sponsorns ansvar att skriva av det här. Men vad ska då finnas med i en sån här? Ja men det ska ju vara själva projektet igen. Vad är det vi vill uppnå? Vad är behovet?

Ligger det i linje med vår strategi? Har vi resurserna? Det är redan här är det ju läge att avbryta ett projekt om man redan nu kan se att nej men vi har inte resurser att genomföra projektet. Varför ska vi då börja? Vi börjar med att analysera nuläget. Vi gör en förstudie, kanske till och med ett förstudieprojekt som vi genomförs.

Vi gör själva initiering som ett eget projekt. Vi upprättar ett business case. Vi har ju väldigt lite information oftast i det här läget. Men om vi inte har tillräcklig information för att ens göra ett business case så ska vi nog inte starta ett projekt. Även här så gör vi en riskbedömning. Hur stor risk har det här?

Det här ska vi förbättra när vi genomför projektet. Det finns i den här delen det viktigaste av allt. Vi ska ha projektmål som ger förutsättningar för att effektmålen ska kunna uppnås. Och jag kan inte nog säga det. Effektmålen ägs av sponsorn. Projektmålen ägs av projektledaren.

Men det är ju alltid sponsorn som är ansvarig. Men det är ändå så att tänk på det. De här effektmålen är så viktiga för att sedan kunna göra projektmålen. Det som också ska framgå är hur prioriteringen ser ut. Omfattning, resurser, tid. Det här heter lite olika i de här trianglarna.

Ibland pratar man resultat, omfattning kvalitet. Ibland pratar man pengar, resurser, kostnader. Sedan så har vi tid. Men de här tre, att försöka fördela, prioritera mellan dem. Det ska man göra tidigt tillsammans med beställaren. Om vi tänker oss att Eurovision Song Contest.

Det är tiden som är viktigast. Det ska levereras en viss dag. Det spelar ingen roll om inte allt ljus är på plats eller liknande. Sändningen kommer att ske. Pengarna spelar stor roll om vi genomför i Sverige. Då är det nog det som är nummer två.

Men genomför vi i Baku eller nån annan ställe där det finns gott om pengar- för att genomföra en sån här sak, då kanske de har mer fokus på kvalitet- och omfattning än vad de har på pengar. Men tar den här diskussion med beställaren tidigt se till att det finns med i projektbeställningen. Varför går jag igenom det här så noga där ute med innan projektet? Jo, men det här är sättet, grunderna för hela projektet. Det gäller ju nu att veta om det här projektet var där som är viktigt, om det är ett medicinprojekt. Det kanske är så att om vi är först ut på marknaden, det är också då som vi kan vara de som tjänar mest pengar på det här.

Jag vet att jag har ett annat podcastavsnitt när jag har pratat om det här men det är otroligt viktigt. Det som också är viktigt här i början är att lokalisera intressenter. Det kan ju vara så att sponsorer inte har koll på alla de här sakerna utan hjälp sponsorer att hitta vilka andra intressenter finns det. Även nu i början här. Se till att tydliggöra vilken projektmodell vi ska använda, vilka krav på projektorganisation har vi och så vidare. Och till slut så har vi en projektbeställning.

Och den är ju ungefär som en projektspec, men mycket högre nivå. Mycket enklare. Men det är den som beställaren kommer till projektledaren. Och rent formellt så är det så. Det finns ingen projektledare innan vi fattar beslut om projekt. Och för att kunna fatta beslut om projekt så behöver vi en projektbeställning.

Och den har sponsor varit ansvarig för att ta fram. Och då har vi en beslutspunkt. Och då fattar vi beslut om att starta ett projekt, tillsätta en projektledare utifrån den här beställningen. Och svårare än så här är det egentligen inte att vara sponsor och vara beställare. Men i de försöker jag har sett som har crashat eller inte gått så bra då finns det några gemensamma nämnare. En är att beställaren inte har varit så engagerad i att sätta upp de här målen.

Oftast saknas målen. Och den andra är att den ursprungliga beställningen är otydlig. så har det varit i alla de projekten. Att den har varit otydlig, det kan ha varit att vi haft en leverantör, det har varit otydligt emot vilken beställning vi egentligen har, men det kan även vara interna beställningar som inte har varit bra. Oftast, om man får till det så har man mycket större chans att lyckas med sitt projekt. Kanske till och med upptäcka redan från början att det här projektet kommer att kunna lyckas, och därmed så kan sponsor säga så, nej men vi ska inte genomföra projektet.

Det kan spara otroligt mycket pengar. Sista del som jag tänkte nämna här som är en viktig sponsorspunkt är att hålla scope, hålla omfattning på projektet. Sponsorn har ett ansvar här att se till att omfattningen inte växer utan att ha kontroll på det här. Som projektledare hjälper du till med att ha en bra ändringshantering men sedan också få beslut från sponsor på när det ska utökas. I vissa företag har det varit så att sponsorn ser det som sitt eget projekt. Så den kanske till och med sitter på en möte och säger, ja, behöver vi göra det där?

Ja, men lägg in det i Kims projekt. Jag är ansvarig där. Och du som projektledare måste ju faktiskt säga till det att nej, det är inte okej. Då vill jag en ändringshantering och så får vi ta in det som en ändring. Att här blir det ett utökat scope och därmed en utökad budget. Eller vad du nu får för konsekvenser.

För allt det här kostar pengar. Det här är sponsorns uppgift att hjälpa till att inte få ett projekt som växer. Så om man sammanfattar det hela då. Sponsorn är jätteviktig. Sponsorn är den som är ansvarig för projektet. Ett projekt som går dåligt är alltid sponsorns fel.

Projektledaren har ett ansvar, men projektledaren kan avsättas av sponsor. Sponsorn är den som är ytterst ansvarig i linjen och därmed för projektet. Så jag tror inte jag nog tryckte på det. Har ni frågor och tankar kring det här får ni gärna skicka till lyssnare att Projektledarpodden.se eller gå in och kommentera eller lägger ut om det här på LinkedIn eller på Facebook. Oftast är det LinkedIn där det sker diskussioner. Stort tack för att ni har lyssnat på det här avsnittet om sponsorer och styrgrupp.

Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mejl på Lyssnare, snabla, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.