ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2025-08-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 65: Att leda osäkra och komplexa projekt med Mats Ragnarssons Läs sammanfattningen: När projektet befinner sig på en rörlig plattform – att leda genom osäkerhet (65)
Transkribering
Så jag frågade: Finns det nån som faktiskt kan trampa på de här otrampade stigarna? Då fick jag en mentor, Gustav Wennerberg, som också var huvudprojektledare. Han sa en del smarta saker. Han sa bland annat: Om vi inte kan utföra vad vi sa att vi skulle utföra på en månad, under den månaden, varför planerar vi då åratal i förväg? Det tyckte jag var ganska träffande. Den du hörde prata var Mats Ragnarsson.
Han kommer i dag prata om att leda osäkra projekt. Vad kan man göra, vilka förmågor ska man ha, hur gör man det här. Han beskriver det här jättebra. Han har skrivit en bok tillsammans med en kollega om det här. Fantastiskt bra bok men ni får mycket tips i den här podden. Lite reklam.
Tre kurser om AI har vi nu satt ihop. Det är en grundkurs, där kan du använda ChatGPT, Claude, Copilot, Gemini eller vilken assistent du vill. Sedan har vi en fördjupningskurs. Den är inriktad på antingen copy, eller ChatGPT. Och vi gör övningar som passar de båda. Man kan även ta med sig de utmaningar man har på jobbet så får man jobba med det.
Vi jobbar med agenter, GPT:er, djupresearch och lite andra saker på fördjupningskursen. Sen har vi en kurs som är inriktad mot copilot bara. Där får man öva sig i saker som en projektledd användning av copilot. Många företag har det här. De flesta kurser vi kör har har vi företagsinternt men vi har många öppna kurser. Det har vi nu i Stockholm, Göteborg, Malmö, Uppsala, Västerås och Örebro.
Har du något mer ställe där skulle vilja att vi kommer och kör så är det bara att säga till så kommer vi nog dit också. Vi har 4,9 i genomsnittsbetyg vilket vi är väldigt stolta över och hoppas att vi kan behålla genom att fortsätta utveckla de här kurserna på ett bra sätt. Det var all reklam vi hade. för den här gången. Nu har vi det här med Mats Ragnarsson när han går igenom osäkra projekt och jag som har podden heter Mattias Ejbe. Och nu kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden.
En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. I dagens avsnitt har vi äran att välkomna Mats Ragnarsson. Över 30 års erfarenhet inom projektledning, varav 11 år som projektledare inom produktutveckling och därefter som konsult med uppdrag för bland annat SKF Astra Zeneca. Mats är en av Sveriges mest erfarna röster inom området projektledning. Han är också aktiv i Svenska projektakademin och har medförfattat böcker som att leda osäkra och komplexa projekt. Organisering av projekt och idag ska vi prata mest om den här boken, Att leda osäkra och komplexa projekt.
Välkommen till Projektledarpodden, Mats Ragnarsson! Tack! Kul att du är här! Vi ska ju prata om den här boken. Vad fick dig och Lars att skriva en bok om just osäkra och komplexa projekt? Det är en lite rolig historia för det var egentligen boken vi skrev innan som hette Organisering av projekt från ett mekaniskt organiskt perspektiv.
Där vi slog ner på väldigt mycket av projektledningslärarna och sa, så där är det inte, så där funkar det inte och det där kommer inte funka i verkligheten. Och då var det en del snillrika läsare som hörde av sig och sa: Men hur gör man då? Så det var en ganska kul start, och området är beforskat ganska mycket. Vad gör man när man hamnar i osäkerhet. Så det finns mycket forskningsrapporter. och alster. Men det fanns ganska lite kring det praktiska.
Så vi började ringa runt företag och säga att vi hade någon som kunde trampa på de här otrampade stigarna som behövs för att hitta de här vägarna runt. Det roliga var att vi fick napp överallt. Man visste vad vi frågade efter. Någon person som vi kunde kontakta, och de var också väldigt uppskattade. Så fick vi kontakt med dem och intervjuade mer än ett 20-tal projektledare, programledare och andra. Och började lite av ett mönster i vad de sa.
Och det spännande med det här var att de själva inte hade reflekterat så mycket på vad de egentligen gjorde. Så vi fick bolla tillbaka och feedbacka och se om vi förstått det rätt. Och i slutet sa de så här: Ni har lyckats få fram vad det egentligen gör fast vi inte visste det själva då. Det är lite skojigt. När vi säger osäkra och komplexa projekt, har du någon kort definition? Det är när man inte kan definiera i förväg. kan man säga, utan det är en plattform som rör sig.
Och vi är beroende av att se hur resultaten ter sig i verkligheten för att ta nästa steg. Så jag kan prata lite mer om begreppen och så när vi kommer in lite mer på temat. Men sen var det ju en annan fråga, det där som vi har uppe i boken, som vi störde oss lite på. Samtidigt som vi började skriva så var det ganska många fall där nån gjorde nåt ganska oetiskt på ett bolag. Och så hamnade det i pressen. Man åkte till London och brände fyra miljoner på någon helg.
Och svaret var nästan alltid när vi höll på att skriva boken så här: Ja, vi har inga rutiner som reglerar det. Så vi måste se över våra rutiner, och då börjar vi tänka: Är det verkligen rutinerna det är fel på? Är det inte så att de här människorna borde få lite feedback? För annars så gör man så att man gör de här fisknäten tightare och tightare, och då får ju alla som sköter sig också drabbas av det. Och de som kanske inte sköter sig är de till Du har egna erfarenheter av det här. Jag brukar använda ett exempel med 39 Gripen när jag pratar om såna här saker men jag tror att du dessutom har varit med där?
Ja precis, jag var projektprogramledare för JAS-radarn en miljon mantimmar på sin tid. Jag hade gjort lite andra mindre projekt för Ericsson som hade gått ganska bra och då sa min chef Lasse Svensson nu ska du få en utmaning, du ska gå in som assisterande projektledare på Gripen. och i det läget höll vi på att bomma på alla tre parametrar. Alltså, vi såg inte ut att infria prestandan, kostnaderna var genom taket och tiden sprang. Så Björn Svedberg var koncernchef på Ericsson på den tiden, och han var med på våra styrgruppsmöten. Och i början tänkte jag: det var bra, det är väl av omtanke.
Men han var ju orolig, för vi började synas i koncernen. Och under det läget så blir det en hel del iakttagelser. För att en sån här reflex som man har, det är att när man inte har häng på läget så vill man gå ner och styra mer. Vad vi gjorde då var att vi tänkte: Ja, om vi nu jobbar på månadsbasis kanske vi kan gå ner på tvåveckorsbasis, så veckobasis och planera mycket mer detaljerat. I ett så stort projekt så tar det sin tid så det tog en månad, och vi såg ju inte ett spår av effekt för det. Så det gav ingenting.
Då började jag känna att det är något fel på det projektet. Så jag frågade: finns det någon som… som faktiskt kan trampa på de här otrampade stigarna. Och då fick jag en mentor. Gustav Wennerberg, som var huvudprojektledare, som sa en del smarta saker. Han sa bland annat: Om vi inte kan utföra vad vi sa vi skulle utföra på en månad, under den månaden, varför planerar vi då åratal i förväg? Det tycker jag var ganska träffande.
Sen sa han dessutom så här: Det är nåt fel på det projektet. Då kunde inte jag hålla mig, utan jag sa: Jag har känt det ganska länge nu. Men det är ingen nerv. Det är mellan de olika delarna. De vet inte hur de påverkar varandra och det tas beslut som får konsekvenser. Och så är det några stackare här i mitten som försöker ordna det.
Så det blev väl för mig ett sätt att börja se på det på ett annat sätt. Och vi tog oss ur det här. Under två år gick vi från kanske sämst i klassen till bäst i klassen inom industrigruppen JAS. Den utvecklingen har jag tagit med mig. Det går faktiskt att göra saker men det handlar inte om planering, kontroll och styrning. Det här är tvärtemot vad många tänker sig att det är mer kontroll, då får man bättre styrning.
Vi började bland annat en JAS-pub. Det var balettduell där vi träffades varje onsdag. Hela gänget i en stor lokal. Gustav, huvudprojektledaren, hoppade upp och berättade om helheten. Sen blev det en träffpunkt mellan deltagarna där vi fick mycket uträttat. Så mycket mer än de vanliga mötena. halvtimme, trekvart.
Hela Gripen-projektet var väl egentligen en sån komplex och osäker beställning. För i princip sa man väl att om 20 år vill vi ha ett plan som är modernt till den här kostnaden. Såg det inte ut så egentligen? Så var det, och vi hade en, jag kan bara prata om radardelen men vi hade en funktionsmodell som funkade ganska bra tidigt och den var tre gånger för tung och tre gånger för stor. Så vi fick vänta in komponenten utvecklingen för att klara av det här och krympa, krympa, krympa. Och då undrar man ju: hur offererar man?
Hur offererar man ett styckpris på en grej som ingen kan se? Och då insåg vi att en grej som var ganska konstant över tid var kilo elektronik. Och vi visste hur mycket elektroniken fick väga, den här nosradomen, i framsidan. Så då räknade vi på om den får väga så här många kilo, hur mycket kommer den då kosta? Och det visade sig efter 20 år eller 15 år ganska riktigt. Men hur vågar man göra en sån sak?
Jag tänker att det kanske var en tid som var lite modigare också. Att vi skulle klara det här själva. Det är ganska unikt i ett så litet land som Sverige att vi har en ledande försvarsindustri, lastbilstillverkare, personbilstillverkare och software. Så vi har förmågan att göra ganska mycket med få människor. Och även grejer som är ganska lätta att underhålla. Tidigare i podden har Saab varit med och pratat om skolflygplan när de tog fram det till USA.
Där var det samma sak, att det fanns lärande från USA hur så få i Sverige kunde göra så mycket. Riktigt häftigt att se. Jag tror vi är ett litet land så vi ska fortsätta utnyttja de styrkorna och framför allt märker jag det på produkten att vi har den här förmågan att göra. Så det behövs inte underhållas så mycket. och inte pillas med det. Det klarar sig ganska bra. Det beror på att vi inte har den personalen.
Jobbar du fortsatt med det här? Jag har inte varit aktiv inom försvarssidan på ganska länge. Men jag har kunder inom olika miljöer så komplex produktutveckling är ett område som jag jobbar med tillsammans med Life Science Farmer. Och programhantering och liknande. Jag kan tänka mig att det du håller på med är komplext? Så är det ju.
Jag fick en ganska kul fråga från en kund som sa: Det här med portföljhantering är ju viktigt. Hur värderar vi projekten i förhållande till varandra? Sedan får vi effekt av helheten och så. Men vi har ju köpt in system, men vi får det inte att fungera. Kan inte du jobba åt oss och försöka ta reda på hur får man det att fungera? Så jag fick ett jobb att ringa runt och säga: portföljhanteringen, har ni fått det att fungera?
Nej, men jag har en kompis som fått det ganska bra. Så gick vi och följde de trådarna. Och sammanställt blev det ju någonting som var ganska skilt från ämnesområdet project portfolio management. Alltså, hur får man det att funka i praktiken? Det jag sammanställt och försöker jobba med handlar om samma utveckling. Läser man mycket av ramverken så är det gjort för en väldigt predikterbar värld, men det är inte så det är.
Om det finns en osäkerhet i varje enskilt projekt, i portföljen, så finns det en enorm osäkerhet. Där kom det fram sådana saker som att har man ingen bra portföljkoordinator eller portföljkoordinator som jobbar med det här, har ett eget driv och intresse av att ha örat på rälsen och lyssna och vara lite bollpoäng till projektledarna, så hjälper inte strukturerna. Det märker man ofta när den flyttar på sig, så faller det. Man tror att man har en struktur som klarar det. Det är så intressant. Jag har sett stora företag med fantastisk struktur och där ledningen sitter och tittar på utfallet av alla fylleri.
Och så vet man som projektledare hur lite tid man själv och ens kolleger gör för att fylla i de här sakerna som finns i de olika arken som ska vara överallt. Man kollar alltid vad det är någon säger till om vi inte fyller i. Och så vidare. Intressant! Så tipset kring portföljandet är att jobba stegvis. Börja med någonting du har, sammanställ den datan, se till att du inte behöver parametrar men sen framför allt fattar beslut på grundval av datan.
För datan är bara ett beslutsunderlag. Men det blir ofta att man bara kommer dit att du fyller systemen med information. Men besluten fattas inte mot bakgrund av informationen och då spelar det ingen roll. Jag brukar fråga om de har kontroll på att de har en uppdragsspec, projektplanering och slutrapport för alla sina projekt och om jag skulle kunna få se det för valfritt projekt Har man inte det är det där man kan börja. Och just att försöka få portföljerna mer värdeorienterade så att man inte släpper projekten förrän man har följt upp effekten.
Och vet man att någon kommer göra det så blir business-casen lite mindre uppblåsta vilket är ett värde i sig. För vi har ett problem att många släpper där och sen får vi inte erfarenhetsåterföring kring levde upp till syftet. Funkade effekterna bra? Och det är där det verkliga lärandet är. Har vi levererat vi tänkte leverera, men det intressanta är ju att vi löste situationen. Där har jag faktiskt sett ett bolag som gjorde det väldigt bra.
De sa att de vill ha en indikator sex månader efter. Vi omorganiserar så ofta, så att ha det här om ett år eller ett och ett halvt år, då har vi glömt bort det där. Men sex månader efter, någon typ av indikation på om vi har rätt riktning. Jag tror att det är en riktigt bra idé. Det är en jättebra idé. Jag har en del kunder som gör det på tre månader också som en inledande för att se är det något ytterligare ytterligare behöver göra.
För när man gör de här analyserna så handlar det ofta om att vi kan göra mer för att störa utväxling. Jag brukar säga i mina kundföretag så alla vill ju anlita mig för de nya projekten och programmen men jag brukar fråga: Vad har ni redan utvecklat som inte används till full potential? Ju snabbare att ta det och använda bredare än att börja om från början? Så det finns ett börja om från början paradigm som jag inte gillar. Det är gamla lin med att det är bättre att förbättra. än att bygga nytt. Göra små förändringar istället för stora omorganisationer.
Jag tror att många som har varit med i projekt och sett det här, det blir sådana som kanske inte vill ha stora projekt. Utan ser att det är bättre att förbättra där man är. I ett av mina kundföretag har vi precis gjort en studie på det och där är det faktiskt så att de många mindre projekten och till och med uppdrag eller uppgift, har betydligt högre track record. Och de stora plöjer man ner många år med väldigt många inblandade, men går på något sätt i teori för länge. Så de konfronterar inte verkligheten och får inte återkopplingslooparna på fel väg.
Sen blir det ett resultat med ganska ringa effekt, och ibland väldigt ringa effekt. Det är supertråkigt. Sen finns givetvis motsatsen också. En del som är framgångsrika och när vi tittar på dem så är det ofta så att man börjar med ett kundbehov och så löser man Och sen tänker man: ska vi göra nåt generellt med det här? Men det finns en grund nånstans. Annika: Om vi går tillbaka till boken, vad är skillnaden på bokens innehåll och gängse projektmodeller och litteratur?
För det första kan man säga att vi bara pratar om osäkra och komplexa projekt. Nu är det program i den också, men av förlagstekniska skäl så heter det projekt. Det finns många projekt som är mer predikterbara som kan jobba på ett mer traditionellt sätt med mer resurssnålt. Så det är ingenting som säger att det är fel i rätt läge. Men vi ser att de projekt vi möter blir osäkrare och komplexare. Det finns en rörelse åt det hållet.
Det innebär att vi behöver allt det vanliga. Vi behöver ett bra syfte och effektmål. Vi behöver projektmål, ramar och organisation. Men det blir kanske en mindre del i de här osäkra och komplexa. Utan det handlar också om: Hur samverkar vi med varandra? Hur hittar vi varandra?
Hur ser vi till att samspela under vägen? Så vi nyttjar vägen för att lära oss för det blir ett stort lärande längs vägen. I det här sättet att arbeta är det inte vilka möten vi ska ha, utan det handlar om hur vi samspelar varje dag. Hur ser du på det här jämfört med Scrumming, Safe, agilt, generellt? Det finns mycket på metodsidan kring det och allt det är bra, eller en hel del av det är bra i rätt läge. men vad vi försökte göra var mer att titta från ett projektledarperspektiv. Alltså: hur leder man projekt?
Där finns ju Cenevin Framework, stavat Synefin, där man tittar på lite olika osäkerhetsdomäner från den enkla domänen där det är predikterbart med en löpande produktion. Händer någonting så fixar man det så är man tillbaks på banan och där kan man använda Best Practice. Sen pratar de om… Nu ska vi se. Enkelt. Komplicerat är nästa. där vi behöver ta in analysverktyg och specialister.
Där gäller det att tänka till innan vi sätter in en åtgärd. Det är inte så lätt att hitta dem. Det finns ofta flera sätt. Där pratar man om best eller good practice. Sen har vi det komplexa då, där vi mer måste prova oss framåt. Efter varje sådana här steg får vi fundera på: Vart tog vi oss nu?
Och hur kan vi fortsätta i någon vettig riktning? Och slutligen den här kaosdomänen som man antingen kan hamna i för att man är på ett sätt som under covid. Att marknaden försvinner för bolag eller man kan vara där medvetet av innovationsskäl. Där finns det olika utvecklingssätt. Vi brukar prata om att de enkla domänen funkar i det med Vattenfall ganska bra. Man gör en detaljerad spece, man har smarta människor som tänker och sen bryter man ner det i delar, jobbar i delarna, integrerar och levererar.
Men det många jobbar med är integrationsdrivet och det funkar ganska bra både i den komplicerade komplexen Det innebär att så fort vi kan få ihop saker så gör vi det och ser vad summan blev. Så om A funkar och B funkar, så antar vi aldrig att A plus B funkar, utan vi testar det. Det blir kombinationseffekter. Det gör att man säkrar kvaliteten, men det är fortfarande målstyrt. Vi vet vad vi vill få fram i slutet. Ska det bli en bil eller ett radarsystem så måste man ha någon filosofi.
I det komplexa finns agilspåret som funkar bra i provbandet. är kaosorienterare så finns det exploativ utveckling där man mer jobbar för att stärka kunskap över tid och göra tester i ett antal steg. Så alla de här fyra finns ju. Och de projektledare som vi intervjuade säger det att för deras del så blir det mer att vara lite flexibel. Att låta vissa delar av projekten vara på ett visst sätt och andra på det sätt som passar dem. Men då måste de hitta något sätt att kombinera de här. Ganska vanligt är väl idag att man kombinerar agilt programvaruutveckling och integrationsdrivet för hårdvaran.
Man måste försöka göra det i ett antal steg när det går ihop. Jag har sett en oerhört förenklad. Vet jag vad och hur, då är det Vattenfall. Och vet jag inte vad och hur, men jag har en ungefär tanke om, då är det agilt och sen har det kaos. Om vi inte har koll på någonting, vi funderar på allting. Precis.
Det är samma sak som du säger. Det svåra är kanske inte att identifiera det här. För det tror jag man kan göra. Det svåra är att veta hur man sätter agerar när man ser de här olika sakerna och precis det du säger att ett projekt i helhet kan det finnas delar där vi vet vad och hur och delar där vi kanske exploderar. Explosiva. Precis.
De tycker jag är intressant. Jag är en sådan här konstig person som älskar osäkerhet. Jag kanske inte älskar osäkerhet men jag tycker det är kul att jobba med människor i osäkerhet. Så jag har sökt mig till tidig forskning, tidig forma och så. Det är väldigt intressant. intressant att jobba med människor som tacklar så stor osäkerhet. I 98 procent av fallen kommer vi inte fram.
Hur kan du se till att de fortfarande tycker att det är intressant att gå till jobbet varje dag, gå ut på den tunna isen, braka igen och sen gå ut igen? Och där säger man att de är väldigt bra på att ge återkoppling på kunskap. I och med att det är så liten chans att nå fram så ger man återkoppling på kunskap som man har förvärvat. Och det gör att man kan använda en del kunskap som vi inte var ute efter till andra typer av produkter och tjänster. Det här förstår man kanske i projektet där man jobbar men hur kan man formulera det här uppåt när ett företag som ska slimma ner sin organisation och så vidare och ser att vi bara får ut 2% av den där gruppen de sitter mest och leker.
Och det är dessutom humanisering lite i boken att vi har en tendens att använda termer och begrepp som gör att vi pratar om right sizing istället för downsizing. Vi pratar om ord som gör oss mer till en fabrik snarare än människor. Det är klart att stora läkemedelsbolag brottas med den här frågan. Hur kan de se till att fortsatt vara innovativa? Det är ofta ganska få människor som jobbar i det jämfört med den stora kadern. Ibland köper de in saker av andra, och är det så att de de vill ha en grupp internt, så måste man låta den få sina egna förutsättningar.
Det går inte att styra på samma sätt. Jag har jobbat med ett av läkemedelsbolagen ganska mycket, där jag upplevde att under en period såg man det mer som att man drar i en spak, och så får man ut miljarder dollar. Men det funkade inte. Pipelinen gick ner, och man fick ut mindre. Sen fick man in en ledning som pratade mer vetenskap, hängde upp molekyler i taken, visade patent och det gjorde att alla på något sätt höjde upp blickarna och just nu har man en pipeline som aldrig varit så stark som den är nu. Jätteroligt att höra.
Jag tycker det är intressant att se att många företag organiserar sig så att de sätter den här tidiga forskningen, den mer kaosartade, till och med andra lokaler i en annan ort än övriga för att inte smitta. För där måste det finnas frihet. Medan där man ska tjäna pengarna, där måste det finnas en struktur Man måste skära kostnader. Har du sett liknande? Ja, verkligen. Och det är så lätt att man hamnar i den här hyvelprincipen snarare än att fundera på vad vi verkligen ska behålla.
Det tror jag alla företag gör som hamnar i perioder av mindre lyckad framgång. Så finns det en risk där att man kapar en massa grenar man sitter på. Då kan man skörda ett tag, men sen kommer det inte nåt nytt. Du säger att nyckeln är att utnyttja osäkerhet och inte bara se den som ett hinder som ska mitegeras. Vad menar du med det? Ganska ofta så tycker jag projektledare ska göra riskanalyser, och sen så tar man upp de huvudsakliga riskerna och så ska man mitigera dem, det vill säga få bort dem eller kunna leva med dem.
Men om man tänker tvärtom så kan man ju tänka att om vi kan leva med den här osäkerheten ett tag till, då kan vi vara mer lyhörda för de verkliga behoven och jobba efter dem istället för vad de sa. För det trista är att vi kommer värderas hur väl vårt resultat matchade behovet när vi levererar. Inte vad någon sa för två år sedan. Det kan tyckas lite taskigt som projektledare men det är så vi funkar själva som brukare eller användare. Det innebär att kunna ta in den lärdomen. Där kan vi se till bilindustrin, att de är under stor omställning nu.
De som kan lyssna lite längre på marknaden i stället för att låsa in sig det blir en enorm konkurrensfördel. Ett konkret tips från mig är ju… Jag har ju sett organisationer som börjar i prestydy prata om risker. Och det är klart att det flyger ganska hämmande. Så jag brukar vända på det och säga: Men vilka är key of success criteria? Vilka kriterier bör vara uppfyllda om det här ska kunna flyga?
Och då kanske man får fram några stycken. Ibland är de affärsmässiga, ibland är de tekniska, ibland är de applikationer eller vad det kan vara. Då kan man ju börja känna på dem lite nu och säga såhär: Om det där ska flyga i slutändan Måste de här nycklarna passa hyfsat i de här låsen? Hur passar de just nu? Och hittar man då någon som man inte ens kan trycka in i, så kan man börja jobba med den nu i stället för att ramla på den mitt i projektet. Så just det där att faktiskt tackla grejer från början kan vara ett sätt.
Men att leva med osäkerhet och se den som inte bara negativ, det är väl en utav huvudsyftena med boken. Tommy: Och hur ser du på risk och möjlighetsanalys, och hur ser du på Är risk och osäkerhet samma sak? Så egentligen inte. Nu finns det ju olika bud. Tittar man på italienska Cirificare betyder det faktiskt möjlighet. Vi kanske har tagit det begreppet för fel sak.
Men hur riskanalys faktiskt används, så kan man säga att den har sin plats. Så det är inget som säger att vi behöver ta bort den. Så jag brukar fråga organisationer, innan jag börjar med osäkerhet, Vad jobbar de med idag? Hur funkar det? Och där finns det väl lite grejer som kommer upp. Alltså att man upplever att det finns två olika sätt.
Det ena är de här explicita riskanalyserna. Det här är en riskmetod, vi analyserar, vi förtydligar, vi funderar på sannolikhet, konsekvens, vi får något risker, vi sätter in åtgärder. De har ju många, framför allt FMIA-betonade historier. Failure mode and analysis. Många säger att de här implicita risk eller osäkerhetsmetoderna ökar. Att man jobbar i iterationer, att man har tätt av sig med kunder.
Det gör att du får snabbare återkopplingsloopar snarare. Det säger flertalet av mina kunder att de ökar. Så de har någonting att göra med osäkerhet, men de uttalas inte som en riskmetod. Vad intressant. Ni använder begreppet spelsystem. Vad menar ni med det?
Det är ju en metafor från idrottslivet. Vi har ju i boken följt idrott, för det är väldigt lätt att betrakta och lätt att vara med. I och med att vi hade lite personliga kontakter så har vi tittat lite på elithandboll. Det intressanta med elithandboll är att det gått genom paradigmskiften som passar väldigt väl in i boken. Från förbestämda kombinationer till totalt, opredikterbart spel för alla. Så det var en grej men om man tittar på spel som handboll så finns det ju regler.
Men utöver de reglerna så finns det många sätt att spela sitt spel. Det var det vi tyckte var ganska bra för organisationer har också regler och instruktioner. Men inom det så finns det större frihetsgrader än vad vi tror vanligtvis. Hur ska vi lägga upp det här just nu den här gången? tycker vi är väldigt projektorienterat. Spelsystemet innehåller ju… De här ramsättande reglerna som vi inte kan göra någonting åt innehåller roller, men det går också in på samverkansregler.
Hur samverkar vi under vägen? Vi har i boken två sådana spelsystem. Ett för att tänka tillsammans och ett för att handla tillsammans. Så kort kan man säga att, tänka tillsammans tror många att det är bara i början, men det är både när du lägger upp saker men sen är det iterationer du tänker Men det är också när vi hamnar i oönskade tillstånd. För skillnaden är: I den här typen av projekt kan inte jag tänka och tala om för er vad ni ska göra. Vi behöver samtliga vara med i dialogen för att komma fram till möjliga vägar framåt, och en viss kyla.
Och Handla tillsammans handlar ju om att utföra arbetet. Så det du beskriver är att vi befinner oss i ett komplext eller osäkert projekt. Då talar ni om lite ramar för att vi hanterar som hanterar situationer på det här sättet. Egentligen har vi en regeluppsättning som är skriven för individen men som gör att vi får en bra samverkan. Det här är hämtat från komplexitetsteorin, som är ganska stark i världen nu. System på gränsen till kaos som vi ser runt oss allihopa.
Det är ganska mycket skrivet i det området. Och vi har använt den teorin och applicerat den på projektområdet. Kan du ge några exempel hur det här skulle kunna låta Ja det kan jag göra. Tittar man på att tänka tillsammans då, så har vi fyra faktorer. Den ena är att bjuda på. Att man har ett eget ansvar att faktiskt tala om vad jag vet, men också vad jag anser och tycker och känner.
Bjuda in, som handlar om att lyssna på vad andra säger och inte hålla på att förbereda mina grejer, ställa utforskande frågor till de som pratar. Bygga på handlar om att ta det som sägs och försöka föra det vidare. Och den sista faktorn är ju att bygga samman, och det är klart att det är ofta en ledarfaktor, men samtidigt kan det finnas människor som är ganska bra på att hitta byggstenar som hänger ihop. Får man ihop två stycken kan man vara ganska bra eller ganska glad. Det här är faktorer som man kan prata om. Jag kan väl ta ett exempel, jag blev ombedd att bidra i ett arbete där man skulle samordna forskning i ett bolag mellan olika enheter.
Bara när man säger en sådan grej, så åker forskning. så skulle vi träffas i Holland och ha en workshop. Och då visste vi ju lite om problembilden, så vi sade att helst inga slides. Men om ni vill så kan ni ha en eller två, och ni har max fem minuter. Sen vill vi ha en dialog. Tror du någon följde det? Nej, alla kom packade och hade inställningen: Vi gör all den här coola forskningen.
Vill ni hänga på så går det bra. Och det var ingen dialog. Så efter någon timme, Så sa jag och min partner Dave: Bryt! Och så satte vi upp de här faktorerna på väggen. Så sa vi det att ni bjuder på fast på ett ganska hårt sätt. Men när vi hör någon ställa en fråga om någon annan som verkar relevant om den forskningen och hur vi kan samverka, så får ni en liten pinne på en vägg här.
Är det dessutom så att ni tar en idé och bygger vidare, så får ni två pinnar på den väggen. Och så hade vi lite incitamental som skulle få när de fick mycket pinnar, tyckte de här. kan ha kul. Och efteråt sa vi en grej till: Vi sa att vi förstår att det här är tungt för, och vi förstår att det kan tjäna som ett ok. Men om ni hittar, per grupp, vi satte ihop dem lite tvärfunktionellt i grupper, en grej att samverka kring så är vi nöjda. Och då såg man att blickarna höjdes. Så efter några dagars workshops så hade vi ett antal idéer att bygga på som började jobba då, och så frågade forskarna: “Men är inte de här reglerna ganska självgående?” förklara när det kommer till mänsklig samverkan.
Jo, sa de, men vi har aldrig gjort det. Så det handlar om skillnaden mellan att veta och göra på något sätt. Så jag använder de här själv när vi har workshops och annat. Att faktiskt gå upp på väggen och diskutera hur vi kan göra det här, och sen ge feedback till varandra under vägen. Det jag stöter ofta på när man är med i den här typen av projekt, det är att det finns de personer som säger att vi behöver inte ha några mål för vi utforskande. Och kanske inte ens vet syftena.
Hur tänker du kring det här? Det är ju en jätterelevant fråga. Så ledarens roll är ju jätteviktig. Det gäller ju där för man kan inte… Det här är en jättebra fråga, tack. Det finns en uppenbar risk att man vill tackla det här som ett vanligt uppföljningsmöte.
Man kommer med en agenda, folk vill titta på den. Men ska man ha en dialog kring att tänka tillsammans då måste man nog välja någonting som är det mest angeläget att ligga kvar och borra i. Där kan det vara ett icke-önskat tillstånd. Det kan vara någon framtida visionsbild. Så det behöver inte vara tydliga mål, men… Det kan vara: Hur lägger vi upp kommande månad, fast vi inte vet helheten?
Vad kan vi göra vettigt med kommande månad? Det gäller på något sätt att styra frågeställningen. Så de ledarna som leder de här sessionerna, de är minst lika delaktiga som andra. och ganska tydliga på de här ramarna för diskussionen. Jag vet i ett forskningsbolag som jag har hjälpt lite grann så hade de svårt med mål och syfte när de var utforskande. Så då jobbade vi bland annat med kapacitet. Vi sa att ni ska göra tio försök, de var stora försök.
De kostade kanske en miljon styck. Ni får göra tio försök. Men vi pratar inte om vad ni ska få ut av det här utan det får ni själva göra. Det var en typ av utforskande men vi kunde ändå sätta en peng och en tid på det. Och det påminner mig om att ett sätt att göra det också det är att istället för att skriva ett projektmål att vi vill ha det här resultatet så kan man säga att vi vill ha svar på den här frågan. Och då är det faktiskt ett resultat oavsett om det är positivt eller negativt.
Du pratar om medicin där har du verkligen att kunna förklara att projektet blev lyckat vi konstaterar att medicinen inte fungerade. När vi pratade innan när vi hade diskussionen här så hade du lite från handbollen om att lagen kan enas om hårda mål men lägga veckor på samspel. Berätta lite kring det här! Det tyckte du var så bra. Det var ju någonting jag tog med mig från. För det första är det ju otroligt inspirerande ledare inom idrottsvärlden, och ibland tycker jag att man anställer dem i näringslivet och använder inte deras potential.
Det är en sådan iakttagelse. Men fantastiska människor, på utveckling, individer Och där tror man ju att det är en jättegrej för dem att säga: Ska vi ha för hårda mål nu? Men det går på några få minuter. Så säger de: vi ska vara topp fyra, vi ska försöka komma till någon internationell kupp eller någonting. Är alla med på det? Jajamän!
Och så lägger de tre dagar på hur de ska nå dit med våra förmågor. Det tror jag vi glömmer ibland i projekten. Det här är målen, då fattar väl alla hur vi ska nå dit. Men hur ska vi göra just vi? Det finns ju ingen… projekt som har helt rätt kompetenser och rätt resurser. Hur kan vi nyttja våra nätverk för att ta oss dit?
Det här är intressant. Kan du utveckla det där lite grann? Hur man kan göra det? Jag kan väl ta ett konkret exempel från nutid. Vi får ibland frågor: Hur lång tid ska man ta i förberedelsearbetet för ett projekt som är två år? Nej, det kan man inte säga.
Men däremot kan vi säga att vi ska göra rätt grejer. Tiden, för då kan tiden gå på något sätt. Men det gäller att hitta varandra. I det fallet jag tänker på nu, så var det dels att vi hittar varandra själva, men också att hitta aktörerna runt omkring oss i kundorganisationen och börja samspela med dem och se hur vi kan ha gemensamma bilder och gemensam uppföljning. Det gör att det kommer rulla otroligt mycket enklare när det väl är uppe. Så vi har ju Öresundsförbindelsen och Citytunneln i Malmö.
Örjan Larsson. Och där var det ju så att de fick någon avvikelse i miljödomstolen som gjorde att de kunde inte börja när de hade tänkt. Och då behöll han hela sin styrka, som jobbade med alla andra aktörer och diskuterade hur kan vi få det här att rulla på ett så bra sätt som möjligt. Och det gjorde ju att när det fanns möjlighet att starta så gick det väldigt smidigt. Eftersom många andra hade upplöst organisationen och sagt: Vi ses om en vecka. Kan du berätta lite om självorganisering och hur det har lett till bättre resultat än traditionell projektstyrning?
Det pratade ni om lite grann. Ja det gör vi, och jag tror att det kanske är enklare att ta ett exempel på det faktiskt. Då var jag inne på det här med att handla tillsammans. En av mina kunder hörde av sig och hade problem mellan marknad, sälj, projekt och drift. Då sa de väl att det här är inte så ovanligt och då sa de att de har verkligen stora problem. Då frågade jag hur Hur har ni tänkt att lösa det hittills?
Vi har tänkt att ha tydligare överlämningspunkter så är det marknad/sälj som äger det, projekt som äger det eller drift som äger det. Och då kände jag att det här kanske jag kan tillföra lite. Ja, ni kan anlita mig men bara så ni vet så blir det nog inte det svaret. Och då blev de lite intresserade och frågade: Nej, jag vet inte riktigt än men kan jag få träffa de ledande från de olika grupperna i ett rum? Och det fixade de och vi var en skara. insåg ju ganska fort att man tyckte själv att man gjorde ett bra jobb. Men de andra gjorde inte det.
Så man delade informationen på ett negativt sätt, och man gav feedback på ett hårt sätt. Och de här mötena de hade tillsammans blev ju lite av en sån här Battleground där man argumenterade. Det var ganska kul att göra det, för man hade ju åskådare som kunde heja på ena sidan. Efter att ha sett det så tänkte jag att det är bra att ta en liten kaffepaus här. och tänkte: hur går vi vidare? Och då insåg jag att det är inte så många som berörs av det här, utan det är egentligen de ledande aktörerna i de olika organisationerna som inte samverkade. Och då satte jag dem i ett rum, och då frågade chefen: Ska jag vara med?
Nej, sa jag. Och jag ska nog inte heller vara med, utan jag gick in och ut och sedan så drog jag upp de här faktorerna för att handla tillsammans. Och så sa jag det, att det här måste ju få funka varje dag på jobbet. Om det här ska fungera. Det handlar inte om att det ska funka på och jag vill att ni funderar på det, och klockan tre vill jag höra era initiala funderingar och så kom jag med kaffe och bullar och sånt. Och det var ju ganska tyst.
Man kunde höra en nål fälla. Men när man sitter så nära och inte så många som behöver prata med varandra, och då kom de igång. Och sen var det ganska kul när de kom ut klockan tre där och sa: “‘Vi har ju tänkt helt fel på det här.’” “‘Vi kan ju inte hålla på så här utan allting hänger ju ihop.’ Så vi måste ju samlas och synka grejer varje dag.’ Och på mötena kan man ju… så kan ju en av oss komma och briefa. Så det handlar inte om ägarskap mellan de här olika delarna. Sen fick jag stötta dem en del och de stöttade sig själva för att få det att funka.
Men det är ändå intressant att, precis som du sa tidigt, man ser ett problem och då finns det en risk att man tar till mer kontroll. Mer styrning. När svaret ofta är tvärtom och släpper man loss den självorganiserande kraften som finns så kan det ju bli väldigt, Tänk dig många stora företag som har en IT-avdelning och en verksamhet som agerar precis på det sätt som du pratar om idag. Och man bara har mer och mer regler och styrning. Du har jobb att göra. Ja, det har jag.
Dessutom känns det som att, tyvärr just nu, så känns det som att det är mer så att man förstår nog att verksamheten är komplex. Men det jag ser som lösning på det är väldigt mycket från den här biten. enkla Cannevin-området. Man vill få tillbaks till att det går att visa det här som något sorts successivt flöde från vänster till höger. Vilket det sällan gör. Och det innebär att man får köra dubbel bokföring som projektledare. Så dels måste man jobba på det sätt man tror, och så får man redovisa enligt det här systemet som inte går att använda.
Och då finns det ju risk i lessons learned, att man dessutom skriver att det här funkar bra. Och så får vi ett lärande som är fel. Och i boken så har du flera exempel, bland annat pratar om Citytunneln och så om ett läkemedel. Kan du berätta lite mer om något av de projekten? Jag har ett citat, är det okej om jag läser upp det från Örjan Larsson? Jättegärna!
Otroligt begåvad projektchef på Citytunneln i Malmö och väldigt spännande att intervjua. Det intressanta som han sa när vi intervjuade var att väldigt få hade intervjuat honom. Så han har ju lyckats flera gånger flera gånger med stora infrastrukturprojekt och få full prestanda på tid och inom rätt kost, och visa att det går. När normen är att de här är överdragna kanske 4-5 gånger. Det var jättekul att vi var intresserade, men han säger sådana grejer som jobba ihop med en organisation som fungerar. Människor och samspel, och sen få den organisationen att jobba ihop med övriga inblandade i form av konsulter och entreprenörer.
Det är inom det området menar jag de stora riskerna. organisationer som inte funkar tillsammans. Det är sällan tekniska problem som stjälper stort projekt. Jobbar alla åt samma håll med samma fokus, så löser man tekniska problem. Då frågade vi honom: Det där säger ju alla, men hur gör du då? Då spände han blicken i oss och sa: Ja, de andra snackar och jag gör varje timme. Så han har också sett det där.
Så vad han gör konkret är att han ser till att vara ute och hjälpa till. Och ha otroligt mycket kontaktytor. Han själv är ju skolad i den här branschen och gillade inte det här: Det är en bransch där nån ska få Svarte Petter, nån ska tjäna, nån ska förlora. Så hans tanke var: Om jag nån gång får de här chanserna att vara projektchef, då ska jag se till att antingen så vinner vi ihop och skördar, och om det går dåligt så tar alla sin beskärda del. Det räcker inte att prata, du måste visa det i handling. Du måste vara där ute.
En sån sak som man gör är att jobba med samverkansavtal, De har ofta avtal men ovanpå det har han samverkansavtal. Hur ska vi samverka? Och det följs upp hela tiden. Dessutom ser han till att de har så snillrika människor centralt. Kan ni erbjuda stöd till de olika entreprenörerna och andra som är inblandade? Vilket innebär att man upplevs inte bara som en kravställare, utan du är en speaking partner.
En annan grej som han gjorde var att ha en central riskpott. Så han talade om för entreprenörerna att ni behöver inte ha någon riskpott. Ni har den centralt. Och det innebär för det första att du får bud som är mer rimliga. Men för det andra att du kan fördela grejer där det behövs eller där du tycker det behövs. Han hade flera exempel där den här entreprenören tyckte att det var good enough.
Där de kunde säga: vi vill att ni åtgör det. Här är 250 000. Då kan du köpa jobb för att få det gjort. Så otroligt inspirerande att diskutera med Örjan. Han är en stor del av ledarskapskapitalet i boken till att börja med. Tillsammans med Maria från Trenadrén som du nämnde också som jobbade med utveckling av ett läkemedel mot Addisons sjukdom som är rare disease.
Att få totalt virtuellt och hela vägen till marknad. Det är väldigt småskaligt och jätteintressant. Jag får uppmana alla att köpa och läsa boken. För att läsa hela de här casen. För det är riktigt intressant att se om man kan lära sig mycket. Vi har varit inne på lite grann med samverkans Men har du några fler konkreta samverkansregler?
Nånting som vi som projektledare kan ta med oss imorgon? Om vi ligger kvar först i det här med att tänka tillsammans. Så finns det lite, för ledarens roll beskriver vi också. Några av er kan låta asenkla, samla rätt människor vid rätt tillfälle. Den är ursvår. När du ska tänka tillsammans så är svaret aldrig alla eller de vanliga.
Så det gäller att tänka: fundera på vilka som behövs i diskussionen. Det kan ju vara några dagar i projektgruppen men det kan vara helt andra kompetenser som vi tar in i den här sessionen. Vi kan ju inte vara för många heller. Och vi måste se till att kanske få en miljö där vi kan andas lite. Så ett av mina exempel är ett företag som hade fått extrema callbacks. EU hade förbjudit ett klister, och jag vet ingenting om klister.
Så ska jag ta det här? jobbet eller inte, men det gjorde jag. Innan vi skulle gå in i den här tanken som jag hade arrangerat så sade ledningen så här: Ja, tänk nu på att varje timme vi inte löser det här kostar en ziljon kronor. Om de inte var oroliga innan kan jag säga att de var det efter. Jag fick ju ta dem utomhus för att andas en kvart. Det gick ju inte att jobba vidare på det här. Sen fick jag säga: Hallå, det är ingen som vet hur man kan lösa det här.
Men vi försöker göra ett bra jobb. Inte kvällar och så, utan vi kommer träffas och sen får ni mycket ledig tid. Och känner vi att mörkret sänker sig över lokalen, ja. Då tar vi lite kaffe och tjatar om något som någon av er tycker är roligt. Så det gäller på något sätt att hitta lite energi. Men ofta tror man det att bara vi lägger ännu mer tryck på dem.
Så kommer de jäklarna få fram ett svar snabbare. Sen gjorde jag en lite rolig grej i det här fallet. Jag frågade, får jag göra vad jag vill med dem? Och då var ledningen lite orolig. Vad ska du göra med dem? Jag behöver det här. pengarna.
Så jag bokade en liten hytt på Ålandsfärjan. Det var på Ålandsfärjan, och då såg jag första vägen fram och tillbaka. Ingen får säga ordet lösning. Vi ska bara penetrera vad problemet egentligen är. Men är ni så desperata att ni vill få ur en lösning ur kroppen så får ni gå in bakom toalettdörren och sätta en post it. Det gjordes ju då och då.
Jag vet inte om ni varit på Ålandsfärjan, men det är inga stora hytter. Och jag drog ju valsen att konferensanläggningen var fullbokad, men det fattade de ju hur portade var den inte. Jag ville ju få fram det där enorma närheten. Så vi jobbade ett antal vändor och lyckades få fram några möjligheter. Men det intressanta var att det var ingen av de post-it-lappar som användes. Så att ligga kvar i den här osäkerheten är otroligt centralt.
Vi var inne på samverkansregler, och du skiljer på instruktioner och samverkansregler. Det är väl kanske det jag tänker är vårt mer teoretiska bidrag i boken. Det är väl något jag jobbar ganska mycket med just nu på olika sätt. Att vi uttrycker saker som i den här canevin, enkla domänen, som en instruktion. Det vill säga att så här gör vi. Oavsett läge, oavsett vilka du arbetar med, det är så här du gör det.
Det finns ganska många sådana instruktioner. Det platsar bra på hur man monterar någon sak i produktionen. Om det är predikterbart och så, men det är inte så lätt när det gäller mellanmänskligt. Medan en samverkansregel är mer När jag jobbar så behöver jag ta hänsyn till vad du gör. Jag behöver se dig som en spelare på den här spelplanen. Det innebär att tillämpar vi de sakerna så kan vi komma på kreativa lösningar.
Men det blir lite unikt varje gång. Där hade Stockholms stad en kampanj för ett bra tag sen nu. De insåg att det var en hel del trafikolyckor på övergångsställen. Då insåg de att trafikanter och gående hade en konstig bild av hur det egentligen är. För läser man lagen så är det en samverkansregel. Du får inte gå ut på en sådan utan att kolla trafikläget och tvärtom.
Det enda sättet att läsa varandras intention är att se varandra. Så de hade en kampanj: Ta ögonkontakt innan du går över. Det gjorde faktiskt att antalet skador gick ner ganska fort. De hade ungdomar på bilderna, barn, de hade äldre. Men det är väldigt svårt när någon kommer med luva och så för att lura dig så får man inte mycket intention. Tittar man på vad vi gör i världen så är ju ganska mycket samverkansbetonat.
Vi går åt det hållet. En rondell till en viss kapacitet är smartare än trafikljus. När vi åker upp på en motorväg så måste vi väva. Är man ute på båttrafik i sjön så får du faktiskt gå var som helst i svensk skärgård. Sen finns det lite farleder, men de är mer gjorda som ett stöd. De är inte ett måste då.
Olika sätt att leda, och där tror vi att samverkansreglerna är jätteviktiga. Framförallt i projekt där det alltid finns en önskan: “Kan du tala om vad som ligger inom min roll?” Innan din roll, ligga och samverka med andra roller. Sen kan du ha din basroll. Jag brukar säga att det skulle vara väldigt tråkigt att se en fotbollsmatch om backarna bara stod längst bak hela tiden. Mittfältet står bara i mittfältet och forward-forward… Så det är så att när en back går upp så går någon annan neråt och täcker upp. ett dynamiskt spelsätt.
Annars blir det som ett hockeyspel. Ja, precis det här gamla klassiska. Men det finns en rolig aspekt av det. Work-to-rule är ett strejkset som uppfanns lite oklart i världen. I stora delar av världen heter den Italian strike. I England heter den Work-to-rule.
Det innebär att man strejkar genom att följa alla instruktioner. Om du följer alla instruktioner så går ju inga och inga flygplan och inga produkter blir gjorda. Det är svårt att säga att ni får inte följa instruktionerna. Ja, det har man ju sett i Sverige också att de har genomfört sådana aktioner. Det är svårt att kritisera dem för att de gör det. Ni intervjuade många ledare.
Hittar du någonting som var gemensamt och som återkommer i de här intervjuerna? För det första kan jag väl säga nu får jag säga att det var dem vi fick utpekade. Vi kollade att de hade förmågan att jobba i osäkerhet och komplexitet, gång efter gång. Så det var inte bara att någon hade snubblat in. Men, det man kan säga om dem är att de är väldigt seriösa. De är inte alls som man kan tro, mysfarbröder och mysgummor som sitter och hummar i ett hörn.
De är väldigt aktiva ledare, men de är aktiva på andra saker. Så de förutsätter att du kan ditt jobb, men de ger återkoppling på hur du fyller din roll. För det kan de göra, men de kan inte säga vad du ska göra imorgon. Så jag tror att de flesta skulle uppfatta de här ledarna som lite hårda. Snarare än tvärtom. Vad kan man säga mer om dem?
Verksamhetsorienterade är allihopa. Det vill säga antingen som Örjan, lite revanschlystnad och att vilja göra något annorlunda i den här branschen, som man inte upplevde funkade så bra. Eller människor som vill utveckla sin bransch och ta inspiration från andra håll. Där har vi Göran Hagel från räddningstjänsten som jobbat utomlands, i Kosovo bland annat. Jobbat på deras räddningsskola i syfte att hitta rätt frågor, få inspiration och sen tillämpa det. Så att de är intresserade av att förbättra i små steg.
Öresundsbron hade vi upp som exempel, och då tänker vi att vi jobbar under osäkerhet. Och ändå kan man tycka att det är den minst osäkra osäker än man kunde tänka sig. Vi vet att vi ska bygga en bro mellan de här två länderna och ändå pratar vi om att det är under osäkerhet. Vad tänker du där? I boken finns en osäkerhetskarta. Den kommer egentligen från en tidigare bok där vi ställde oss frågan Varifrån kommer osäkerheten till projekt?
Vi trodde nån hade tittat på det. Men inte som vi ville ha det. Så vi fick göra en paus på ganska lång tid och gå ut och göra lite studier på det. Där hittade vi fyra faktorer som finns i de flesta projekt. Det ena är storlek. De flesta av oss har känt på att det är en skillnad att leda.
Ett projekt med 450 medlemmar kontra ett på 12 – hur du gör det. Borde egentligen inte ha någon bäring på komplexitet, men om man ser ett projekt som ett antal pusselbitar som måste falla på plats på ett synkront sätt, så bara det faktum att det är fler pusselbitar gör att oddsen för att det inte kommer hända ökar. Sen har vi en nyhet – hur pass nytt är det här? Det handlar om: Har vi erfarenhet av det tidigare? Har nån erfarenhet av det? Det driver en osäkerhet inom innovationssidan.
Sen har vi beroenden till andra för att göra jobbet. Där är det ömsesidiga beroenden oftast: Där jag påverkar påverkar du dig som påverkar nån annan. Det sista är osäkerhet till omvärld, där frågan är: Hur stabil är omvärlden under projektets genomförande? Kan vi anta att världen ser likadan ut när vi levererar som nu? inte, men hur predikterbart är det? Det kan man väl säga att innan jag svarar på din fråga så kan vi säga att det flertalet verksamheter säger till oss det är att den här osäkerheten från omvärlden ökar. Det vill säga att man måste vara mycket mer lyhörd på omvärldsförändringar och att en hel del av det är till godo dessutom.
Det är inte bara volvo om man tillämpar det. Men tittar vi på början så handlar det om att det är stora infrastrukturprojekt. De är ju ganska skolade i att: Jag gör en del, jag vill definiera upp den. Jag vill ha en vinst på det. Så även om man kan tycka att Öresundsbron är som ett stort mekano så fanns det ju en del osäkra realiseringsgrejer som: Hur gräver man där och hur gör man de här fundamenten i sjön och sånt? Och på så sätt med den slambotten som finns.
Men hans huvudosäkerhet var ju det här beroendet mellan alla aktörer. Och att de var så många. Och bara de två ger komplexitet för det är definitionen antalet. inblandade och ömsesidiga beroenden. Det är där han menar att storprojekten går på pumpen. Man jobbar inte tillräckligt mycket med alla relationerna och ser till att de jobbar på tvären. För mig är nyckeln till det här tillit och förtroende.
Det är nåt som han lyckades bygga upp. Men hur jobbar man med det? Vi frågade det i intervjun. Han säger ju precis som brandmännen: Man måste visa det. Om du är en räddningspersonal. jobbar med insatser för att bekämpa bränder så har de en prioritering att i värsta fall drar vi ut våra egna. Det är sånt som man som chef alltid behöver göra.
Då frågade vi personalen: Hur litar ni på det? Det gör man ju inte förrän de visar det. Så du måste ”walk the talkers”. Det tror jag är stora skillnaden mellan mycket av det här. Många förstår det men tillvägagångssättet. Då är det bättre att tillämpa en liten bit än att förstå en massa.
Du har givit massor med bra saker att tänka på. Men vilka är de viktigaste framgångsfaktorerna för att hantera osäkerhet i projekt? Om du skulle lista upp några stycken. Dels kan ni läsa boken. Men det är bra att ni känner till att det finns ledare som har den här förmågan. Det finns säkert i er verksamhet också.
Så inspireras av dem. hur de jobbar i sin osäkerhet och komplexitet. Mentorskap och så. Och sen tidigt att sträva efter att få stora ramar. Det är någonting som nästan samtliga jobbar med. De vet att det bästa förhandlingsutrymmet är när du får jobbet, sen är det svårare. Och de är ganska tydliga med att säga: Ja, ni ville ha det här gjort.
Om jag ska göra det så är det här vad jag behöver, och inte bara vänta på vad man får då. Försöka få projektmedlemmar eller delprojekten att acceptera och ta ansvaret. Att de är mer ansvariga än någon annan för att göra sitt jobb. Men de har också ett ansvar att prata och kommunicera med de andra. Försök samla teamet regelbundet, tänka tillsammans. Det är inte bara en gång, utan gör man det regelbundet så behöver man ju inte bara göra det när det skiter sig, utan man kan göra det när det är positivt.
Och sen stöd arbetet när det pågår här. Handla tillsammans. Och så tror ju vi att det gäller att hitta de här arbetssätten som är gjorda för osäkerhet och komplexitet. Alltså inte bara att man ser en utveckling som en fabriksprocess från vänster till höger. Det är ingen av oss som jobbar med utveckling som någonsin haft det så men det är ändå någon sorts önskedröm att det ska se ut så. Fast egentligen är det iterationer och loopar.
Och sen just det här med Best Practice. Det är någonting som det här Kenevin Framework faktiskt gav, ganska snabbt. Jag säger inte best practice. För best practice kan vara att trycka svar i någons mun på en fråga de inte har. Utan snarare säga good practice, det vill säga att det finns nog många olika sätt att lösa det här. Och det är inte säkert att du vill lösa det nu vid tillämpning nästa gång, men vi kan ändå prata om det.
Så det Gustav lärde mig, min mentor, det var ett sätt att tänka. Den här utkomsten kan vara olika varje gång. och jag kommer fortfarande ihåg första mötet med Gustav Wennerberg på Eriksson, när han sa: “‘Behöver du hjälp att köra projektet eller ska vi se det som något intressant för din utveckling?’ Så vissa människor bara förstår, eller hur?” Och nu försöker jag ju ge tillbaka mycket till andra. Allt jag har fått under mina år. Men det är fantastiskt att få vistas med en sådan människa och få lära sig deras sätt, och just falla tillbaks på såna här…
Alltså mycket av hans ord kommer tillbaka gång på gång i mina upplevelser. Man hittar ändå nåt handlingssätt. Ett mantra jag har från honom är det här: Skilj på fakta och tolkning. Alltså, om någon frågar dig: Hur är det? Så tala om faktan och sen säg att det här är min tolkning. Men du kan göra din tolkning.
Men många väver ihop det där. Och det är enkla saker som kan ge väldigt stort värde. Det är de vi letar efter i boken: små grejer som ger en stor utväxling. Jag tänker på en projektledare som lärde mig en sak när jag hade min första stora projekt med delprojekt. Så sade han att tänk nu på att låta delprojekten prata med varandra. Och sedan tar du bara hand om det som de inte kan lösa gemensamt.
Det är mycket av det du pratar om här också. Det är de här små sakerna man kan få hjälp med. Det vi gjorde där var att de fick lista upp där de såg att det var problem, de fick lista upp där de hade beroenden till varandra. Och så fick de skriva ner vilken lösning de hade. Och var de inte överens, då fick de komma och skicka upp det och så hade vi ett gemensamt sopmöte. Mycket av det som jag lärde mig då för många år sedan det är faktiskt det du beskriver här fast på ett mycket bättre sätt.
Vad kul! Jag har ju precis samma erfarenhet som du. Jag svarade ju inte på det. Hur gick vi från sämst i klassen till bäst i klassen i inledningen? En del av det var att inse det här. Min medförfattare Lars, han hade Han hade ju pluggat gestaltpsykologi redan då.
Så han stöttade mig och vi träffades i ett stort rum. Vi hade nio delprojekt. Det var ju över 450 personer parallellt. Och då hade han med sig orienteringsband. Så sa han såhär: “‘Lägg ut det här orienteringsbandet till andra grupper du behöver information från för att göra ditt jobb.’ Och det var ju en röra överallt. Så sa han såhär: “‘Mats, kan du gå in och lyfta de där?’” Vi hade ju försökt att spränga igång det här.
Så vi tog ett kort på det från taket, där man ser den här röran. Och den användes jättemycket på projektmöten där någon sa: Vem äger det här problemet? Då tog man upp den bilden: Vi äger ihop. Är det någon som inte tycker det, så är dörren där. Och det blir ju så otroligt visuellt starkt. Jag brukar alltid ställa en fråga på slutet av podden: Har du gjort några misstag som du skulle vilja dela med dig av och som andra kan lära sig av?
Spännande att få frågan. Jag har gjort en hel del misstag men jag tycker det är jättekul att få berätta om. Alla vill ofta höra om mina succéer men jag tycker jag lärt mig väldigt mycket på mina misstag. Kan man undvika att gå i några av de groparna för andra så tycker jag det är väldigt mycket värt. Så det finns en hel del exempel på projekt jag är delaktig i. Där projektet har blivit ganska råddigt, segt och trögt men vi ändå har fått effekten.
Och de är ju inte så misslyckade egentligen tycker jag. Det jag kom att tänka på var när du ställde frågan är ju Vi pratar mycket om den här osäkerhetskartan som är med i boken med storlek, nyhet, inbördes beroenden och omvärld. Vi har pratat ganska mycket om tre, men inte så mycket om nyhet. Det här är ett mönster som jag ser, alltså min erfarenhet är ett mönster som jag ser i ganska många organisationer där vi tar in nya grejer. Så på JAS var vi tvungna att få ner vikten och vi lyckades på väldigt många sätt, men vi hade en idé att man skulle kunna göra en antenn till ett stridsflygplan i kolfiber.
Det skulle vara bra av flera skäl. Dels blir den lättare, och så kan vridbordet som håller den vara lättare. Och det blir inte samma tryck i slagen. Det håller längre. Vikten kan man använda till andra saker, som vapenlast eller bränsle. Det där hade man fattat beslut om ganska tidigt.
När jag klev in så hade man bränt, om jag kommer ihåg rätt, 140 000 timmar på utvecklingen. När jag började syna det där så var svaret hela tiden: ge oss en stund till så blir det bra. Det är ju det här med skillnaden mellan komplexitet och kaos. Efter att ha hört det där ett antal gånger så börjar man känna att vi har nog inte koll på det här. Vi har gått för snabbt. Vi har inte haft någon fungerande prototyp utan vi har skalat upp för snabbt.
Och nu ska den in i en serieutrustning. Det ledde till att Vi fortsatte faktiskt utveckla. Vi hade bränt 170 000 timmar på utvecklingen. Och jag och projektledningen fick dra i pluggen. Då blir man ju inte Mr Popular Project Person. Det läskiga med det här är ju dels att vi inte lyckades använda den här tekniken till något som jag vill.
Så det var egentligen pengar och timmar i sjön. Och det andra är ju att jag vet inte om de här Så man är tvungen att fatta beslut i osäkerhet. Det är intressant med tanke på temat vi pratar om. Man vet ju inte om besluten är rätt, för alternativen försvinner efter att fatta besluten. Så i många fall får man nöja sig med tillräckligt bra. Det här ledde till att vi fick köpa in en antenn, och lyckades med det.
Och den har fungerat bra och så. Men för vår egen antennutveckling så blev det en stor nesa, som jag inte är säker på. att de hämtades ut, utan det blev andra saker vi satte in i systemen. Nu för tiden har man elektriskt styrda lober men det gick inte i stridsflygplan när jag höll på. Men det är väl, tycker jag, det största fiaskot som jag har medverkat i. Och även om inte jag var med och satte upp det från början så tänker jag att dels kunde jag ha synat det mer snabbare och inte gått på det här med lite mer tid. Men jag tänker också att vi skulle kunna hjälpa till och omdefinierat utvecklingen och kanske kommit fram.
Det är väl det som retar mig mest. Jag tror inte dörren var stängd när jag kom in. Men det tog mig för lång tid att inse att det här sättet inte fungerar. Det tror jag är så för många. Man vill ha datan. Men på nåt sätt när det ligger i luften där kanske man ska lära sig att syna det hårdare.
Det är väldigt lätt i efterhand att titta tillbaka till det du säger: Jag skulle tagit tag i det tidigare. Men det man är medveten om är att I det läget, när man skulle tagit tag i det tidigare då brinner 10 andra saker som man är tvungen att fokusera på. Så i teorin är det lätt att välja verkligheten. Som man är tvungen att välja vad lägger man tiden på. Det var antagligen det du gjorde då också. Så där använder man väldigt mycket kunduppdrag nu.
För nu är det ganska mycket nyheter inom Automotive och andra branscher. Där kan jag se att man går kanske lite aningslöst fram. Och där försöker jag få fram det här. Men jobbar jag i techknologi-”The readiness level”. för inte in nånting förrän det har en viss nivå av mognad. Det är tråkiga råd, men jag brukar säga att det var dyrt att lära sig de råden. Jättebra historia!
Om man vill ha fler historier och vill ha tag på dig, hur gör man då? Ja enklast är att slå en signal eller skicka ett mail. Så det går jättebra, ni kan hitta mig på LinkedIn också. Då lägger vi i anteckningarna en koppling där och så kan vi även lägga anmälan. länkar som vi pratat om i dag. I dag har vi pratat om att leda projekt i osäkerhet och våra spelsystem, hur det kommer in i det här och mycket, mycket annat kring komplexa osäkra projekt. Jag har lärt mig väldigt mycket i dag.
Stort tack för att du tog dig tiden att vara med Mats. Tack Mattias! Jättespännande inlägg och det känns som att vi har många gemensamma upplevelser, så det är kul att prata med dig. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mejl på lyssnare: Projektledarpodden.se. Eller via det sociala nätverk du föredrar.