ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2025-11-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 68: Målstyrning i praktiken, Sophie Hedestad förklarar OKR Läs sammanfattningen: OKR Målstyrning för Projektledare – Från Strategi till Vardagen (68)
Transkribering
När det inte fungerar bra så är det mycket frustration och vi kommer aldrig mål. Det är så mycket diskussion och vad sa vi egentligen? Vi lyssnar inte på varandra, vi jobbar i silos. Det är mycket man kan höra, liksom, frustration kring målstyrning. Den du har pratat är Sofie Hedestad. Hon kommer idag prata om målstyrning och okr som hon har skrivit en bok om.
Det här är jätteintressant. Jag tror alla projektledare vet hur viktigt det är med mål i projekt. Men det här handlar mycket om även när organisationerna har mål. Som projektledare behöver man veta varför vi gör saker och ting på en högre nivå. Men först lite reklame. Den 5 november, det vill säga imorgon, om du lyssnar på podden när den kommer ut– –så har jag ett gratis webbinar.
Jag lägger en länkare i anteckningen till det. Det är AI för projektledare. Det kom från en konferens som jag var med på, så då kör jag samma som ett webbinar. Sen ligger vårens AI-kurser ute och även de som finns i hösten här. Men du får 20 % på dem. Det brukar vi inte lägga ut så ofta.
Men om du bokar innan den 11 november så får du 20 %. Det gör det så att du går in och bokar på Projektledarpodden.se. Och sen så mailar du bara till lyssnarna på Projektledarpodden.se och skriver 20 % i rubrikraden så registrerar jag dig. Stort tack för att du lyssnade på Projektledarpodden. Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt- och vill lära dig mer av andra om projektledning.
Idag har vi med oss entreprenören Sofie Hedestad. Du är också författare numera. Välkommen till Projektledarpodden. Tack så mycket, Mattias. Vad kul att vi kunde få till det här. Du har ju varit chef på flera snabbväxande bolag.
Och idag ska vi prata målstyrning. Hur hänger det här upp? Jag började 2011 på SAS-bolaget Meltwater. Då började jag som säljare där. Så målstyrningen när jag började var väldigt KPI-styd. Och sen, ju mer erfarenhet och så där som jag fick, ju mer OKR-målstyr blev den.
Alltså lite mer så här långsiktiga mål som vi ska prata om idag. Så jag har jobbat väldigt målstyrt och varit väldigt intresserad av målstyrning. Och speciellt var KPI skär, OKR eller var Strategi skär den operativa verksamheten. Alltid varit intresserad av målstyrning och jobbat inom mjukvarubranschen i olika kommersiella roller. Nu driver jag Noxit som är ett bolag som hjälper andra bolag med målstyrning. Undrar hur många lyssnare vi har tappat nu när vi ser OKR, målstyrning och liknande.
Men vi kör på. Får hoppas att de hänger kvar i alla fall. Jag tycker det är kul. Det här är jätteviktigt för projektledare. Och du är ju egentligen inte projektledare, men jag tycker du har så bra koll på det här, så därför vill jag prata med dig. Ja, jag är väl lite så OKR-nerd och jag håller med dig.
Hoppas inte vi har tappat allt för många. Jag vill ju att målstyrning ska bli lite kul. Vågar man säga det? Ja, men det är ju det vi ska försöka få det här avsnittet att bli. Och vi kan börja där. OKR i en klood.
Vad är det? Objektivs key result står OKR för, men det är ju faktiskt tre komponenter vi arbetar med. Så det är objektivs, själva riktningen, key result, vad vi vill uppnå för nånting som är mätbart. Och sen har vi aktiviteterna som ska driva på key resulten. Så vi jobbar med tre komponenter när det kommer till OKR. Riktningen, resultat och aktiviteterna.
Och det finns stora teckjattar som använder det här. Det är mest känt från Google egentligen. Om man googlar eller söker på chatnippet.se eller letar information om OKR- så ser man Intel och Google dyka upp. Egentligen är det ett väldigt gammalt ramverk från 60-talet- där Andy Groove som ger grundaren till OKR-ramverket- implementerade det på hårdvarubolaget Intel. Han hade en tidig utvecklare hos sig. Man jobbade nära John Doerr, som var tidig investerare i Google.
Han implementerade AuQuaire hos Google. Efter det har alla varit supernytvikna. Hur får man den tillväxt som Google har haft? Vad gör de egentligen? Då är svaret AuQuaire. Sen kan man se det på massor av spännande bolag.
Spotify, Klana, Netflix och jättehäftiga techbolag. Men faktum är att jag implementerar AuQuaire i mycket mer traditionella branscher. offentlig sektor, fastighetsbolag, konsultbolag. Ja, men andra branscher som inte är techbolag helt enkelt. Och vad skulle du säga skiljer OKR från andra sätt att arbeta med målnyckeltal? Många av oss har ju varit drabbade skulle jag säga av sådana här matriser där man ska fylla i en gång per år. Mm, ja det låter inte kul och oftast som man har jobbat med mål så har det varit en lista av mål.
Men vi ska… Vi ska öka konverteringen på hemsidan. Vi ska generera mer leads. Vi ska sälja så här mycket affärer. Vi ska sälja för så här mycket pengar i svenska kronor. Det är en lång lista blandat av aktiviteter och mätbara resultat.
Det är ofta så målen ser ut, att det är en lång lista av olika variationer på kvaliteten på målen. Några är kortsiktiga, några långsiktiga. Några är mer i en riktning, några är mer resultat. Det är det vanligaste sättet att bara rapa upp, rabla upp allt man ska jobba mot. Och eventuellt lite mål där också. Medan så åk kär inför en struktur när det kommer till mål.
Det finns hierarkier och en struktur man arbetar med. Men är det inte bra att ha alla målen i en lång lista? Nej. För att i en organisation… För dig själv kanske, det blir väldigt lätt att ha en lång lista. Men tänk dig att du driver ett företag eller en organisation som är 20 anställda, eller 50 anställda, eller 100 anställda, eller 500 anställda, eller 1000 anställda, eller 10 000 anställda.
Då blir den här långa listan väldigt svår att rulla ut i en organisation och leda en organisation. Det går liksom inte att förstå vad som är viktigast i den här listan och vad man ska fokusera på. och vad riktningen är. Det som är så fint med OCO är att den sätter riktningen och sen mätbara effekter som vi är efter och sen aktiviteterna. Det finns olika mekanismer för att rulla ut i organisationer. Så om man jobbar själv, då kan listan funka bra. Men ska man jobba tillsammans och nå stora effekter, då fungerar inte de här listorna.
Det visar forskning också. Har du upp till tre mål, då når du tre mål. Har du upp till tio mål, då når du mot noll mål. Det är intressant. Jag har varit i organisationer där man har en strategi- -“men den når inte ner till fotfolket som är att den ska utföra den här strategin.” Hur gör man det här med OKR? Det är en bra fråga.
I ledningsgruppen sätter man strategiska OKRer, ofta en års rytm- -“som är lite längre horisont.” Beroende på hur stort bolaget eller organisationen är, så kan nästa nivå jobba med en taktisk kvartalsrytm. Det vill säga en mycket kortare rythm, organisationsnivån. Och sen sätter man ju de här aktiviteterna jag pratade om. De ska ligga i närtid, så jobbar man med en taktisk kvartalsrytm. Då kanske aktiviteterna i kvartal ett ligger i januari som man jobbar med. De ska vara enkla att förstå, binära. och de ska ju driva på key result.
Och där tycker jag att vi får ner strategin i vardagen. Du får nog exemplifiera lite grann det här med för dig är det så glasklart vara, objektivs och så vidare. Kan du ta ett exempel på även hur man formulerar målen på de olika nivåerna? Så ett objektiv är ju riktningen och så som man kommer fram till objektivs, vad det ska vara för någonting, Då kan man ställa sig tre frågor. Vad vill vi uppnå? Vad vill vi förändra?
Och ligger det i linje med strategin? Då brukar man landa i ganska skarpa objektivs. Och jag pratar ju om den här strategiska, lite längre årsrytmen. Och om det är ett väldigt stort bolag då, så kanske man har lite bredare objektivs. Så ett exempel på ett mer strategiskt årsobjektiv För en organisation skulle kunna vara, vi har engagerade medarbetare. Till exempel.
Och sen kanske HR-teamet, det är många som kan relatera till det. De kanske har den här taktiska kvartalsrytmen. Och då kanske de har ett objektiv som är taktiskt. Och då betyder det kanske att vi har förbättrat vårt on-boarding-flöde. eller vi har förbättrat introduktionen för nya medarbetare. Då hör man nästan att vi har engagerade medarbetare, är ju väldigt brett, det är ett fokus, det är en riktning för företaget. Och HR-teamet tolkar det och har kanske ställt sig frågorna, vad vill vi förändra?
Men introduktionen för nya medarbetare är inte bra, vi behöver förbättra den. Det är exempel på objektivsriktningen. Key result ska alltid vara mätbart. Om jag säger ett dåligt formulerat key result, nyckelresultat på svenska, så skulle det kunna vara till exempel EMPS 70. Då får man många frågor. Vad är EMPS för nånting?
Okej, 70 verkar vara målet, men vad start… där vi ifrån. Så man får ganska mycket frågor när man skriver nyckelresultat, key result på det sättet. Så ett bättre formulerat nyckelresultat är att man ger lite kontext. Vi har sett en nedgång i medarbetareengagemang, mätt genom ENPS. 2025 har vi haft 20 och målet 2026 ska vara 70. Där får vi då tidspundet, mätbart, varför.
Så key result brukar vara lite längre än objektiv. Objektiv är riktningen. Kort, kärnfullt, inspirerande. Key result är vad mäter vi för att veta om vi har lyckats med objektiv. Hur bryter man ner det här? Hur går det till rent praktiskt?
Du sitter med ledningen, säger du, men sen måste vi få verksamheten att känna för det här. Hitta nedbrytningen av de här stora visionära målen, strategiska målen som de har. Det är ju utrullningsmetoden. Nu blir jag väldigt teknisk. Men jag hoppas att lyssnarna gillar det. Det är det vi vill ha.
En utrullningsmetod är en mer decentraliserad standardmetod. Om ledningsgruppen har satt 3-3-3, tre objektivs, tre key result, tre aktiviteter som driver key result. Och så går vi ner på nästa nivå i organisationen. Vi hittar på att det är affärsområde i det här fallet. Den decentraliserade metoden tittar då på de övergripande OKR-erna och respekterar dem när de sätter sina OKR-er, sina 333. Det är en metod.
Så på den strategiska nivån säger den att vi vill bli 20 procent större om fem år och finnas på den nordiska marknaden. Idag finns vi bara på den svenska marknaden. Skulle det kunna vara någonting som bryts ner eller är det för fluffigt? Nej men expansion låter ju som ett objektiv här och så någonting vi kan mäta, Q-result, skulle ju vara 20 procent tillväxt. Man delar ofta på det. Objektivt skulle vara att vi lanserar vår verksamhet framgångsrikt internationellt.
En riktning. Ett key result skulle vara att vi har ökat vår försäljning med 20 % från det här året till det här året. Det kan vara ett exempel. I affärsområdet får man helt enkelt se att vi jobbar med den här affären- Vi har tänkt att öppna upp Finland, till exempel. Då kanske objektiv för det här affärsområdet är att vi har framgångsrikt öppnat upp Finland. Och vi har den här omsättningen i Finland.
Det är inte en budgetprocess som går ett till ett ut. Det är en riktning, och så sätter vi våra OKR-er i affärsområdet som går mot den riktningen. Man respekterar överordnade OKR-er. Sen finns det två utrullningar till som jag skulle kunna kommentera på också. Då finns det en kartlagd utrullning. Det betyder att key result på organisationsnivå blir objektiv på nästa nivå.
Du pratar om 20 % tillväxt som var ett key result på organisationsnivå. Då blir det helt plötsligt objektiv på nästa nivå. Det är redan satt. Vi behöver inte gå in och planera det objektivet. Det finns redan. Det har trillat ner från högre makter till oss på affärsområdet.
Då bryter man ner det. Okej, 20 % tillväxt. Vad ska vi göra då? Jo, men vi tror att den här omsättningen från Finland– –som vi kan mäta, är ett bra nyckelresultat. Vi skulle kunna generera så här mycket leads i Norge, eller vad det kan vara. Så då bryter man ner det.
Sen finns det nåt som heter målkopiering. och då är det att objektivet på organisationsnivå blir objektivet på affärsområdet. Vi pratade ju om internationell expansion, ett objektiv kring internationell expansion. Då trillar det ner exakt som det är på affärsområdet. Det förändras inte, så sätter man sina key results efter det. Sen finns det ju en mer styrd utrullning där man har strategichefer eller personer som faciliterar processen, där man gör en mix av det här jag pratar om nu. några saker faller ner från högre makt i sig nu, men från organisationsnivå till affärsområde.
Förr rör du något? Det mixade brukar man landa i till sist. Men jag tycker det är bra att testa de här utrullningarna för att kunna sätta en etikett på det för att göra ett medvetet beslut att vi har en mixad utrullning, här kör vi målkopiering och här kör vi decentraliserat. Så man ändå gör ett medvetet val. För ofta när jag gör det här med ledningsgrupper som har kört och och querit ett tag så säger de Ah vi har gjort allt det här men jag visste inte att det hette så. Så då kan det vara bra att bara veta vad det heter och veta vad det är.
Hur får man ett engagemang då om ledningen sätter mål så att de på nästa nivå känner att nej men det här är inte möjligt eller vad håller de på med? Hur får man det här att funka? Ja, alltså OKR är ju ingen silverkula, silverbullet för kultur och sådär. Det är så mycket annat som måste fungera i en organisation. Ledarskapet och kulturen, Det är en plats man vill vara på. Det är så mycket faktorer som avgör förstås- om OKR-implementationen blir framgångsrik.
Men det jag tycker mig se med målstyrning, det är mycket… När det inte fungerar bra så är det mycket frustration och vi kommer aldrig mål. Det är så mycket diskussioner. Vad sa vi egentligen? Vi lyssnar inte på varandra. Vi jobbar i silos.
Det är mycket man kan höra frustration kring målstyrning. Men det är en fantastisk möjlighet om man jobbar med OKR, att man får vara med och sätta målen. Så den här standardmodellen som jag pratade om som är mer en riktning som man vill att resten av organisationen ska respektera, då är man med och får sätta sina mål. Och det är fantastiskt ju. Och får man vara med och sätta sina mål så känner man sig nog mer benägen också att jobba mot målen. –än om man får dem tilldelade. Det här ska du jobba med.
Som jag har fått beskrivet så såg Google ett problem med alla mellanchefer. De ville gärna sätta det på hög nivå och fick de som gör jobbet– –tolka det själva och göra nåt i rätt riktning. Det har gjort det så lyckat för dem, även om det är en förenkling av det du beskriver. Ja, men jag har hört fler bolag. Nu kommer vi in på massa vägval som man kan göra. Jag har också jobbat med en organisation där man har satt övergripande OKR-er och sen har varje medarbetare fått sätta sina OKR-er och reflektera och presentera vad man ska jobba med själv mot den här riktningen.
Sen har man konsoliderat det väldigt nedifrån och upp. Men man ska göra det som fungerar för sin organisation. Det är lite olika där ute. Många sparar mycket tid på att göra det mer centraliserat och ha mer process och mer styrning. Många anställda tycker det är ganska skönt också för att man har så mycket med det här dagliga operativa arbetet. Man sparar mycket tid att få saker till delar.
Det kan vara skönt ibland. Ja, men skönt. Nu vet jag vad fokus är. Man kan ändra processen över tid också. också men tror när man gör det första gången så är min rekommendation där 333 bestämma utrullningsmetod och hålla sig till det över 18 månader och sedan justera processen iterera den så den blir bättre. Vilka vanliga fallgropar har du nämnt några men har du några fler fallgropar man kan falla i om man vill börja använda sig av det här. Två motsägelsefulla fallgropar är ju om man blir super visionär när man sätter sina okhärer.
Så det är så långt ifrån det dagliga man arbetar med. Då finns det en risk att man går in i en planering med sitt team om man har de här kvartalsokhärerna. Och sen tittar man inte på det på hela kvartalet. För att det var så långt ifrån det man arbetade med. Den här operativa virvelvinden kommer, slukar den och så hinner man inte. Den andra fallgruppen är att man får in allt man redan arbetar med i OKR.
Man har planerat för det. Alla aktiviteterna som låg där var det man skulle göra. Det är bara att optimera business as you show lite grann. Det är två väldigt motsägelsefulla fallgropar. Men man behöver ju balansera de två, skulle jag säga. Så att man verkligen får ner det i vardagen.
När man har teammöten vet man vad som är viktigast. Man checkar in mot de här målen och de styr den i vardagen. Men det är inte på detaljnivå, det är inte business as usual, det är inte allt som ändå skulle ha hänt, utan man behöver blockera och avsätta tid för att det ska hända. Hade vi haft facit när vi gick in i 2025 och sätter målen nu i Q4, då är det ju enkelt, men målstyrning är inte enkelt. Vi jobbar med hypoteser, vi jobbar med en önskad effekt. Vi vet inte om det är…
Vi gör vårt bästa, men vi vet inte om vi kommer nå den effekten. Det är där, tror jag, det kan bli lite visionär i vår målstyrning. Har vi datapunkter sen lång tid tillbaka, till exempel en KPI som vi har mätt över tid, och den lyser rött, då är det väldigt enkelt för att lyfta in den som en OKR. Men har vi inte datapunkter och vi har ingen aning om historiken kring ett key result, Då jobbar vi med hypoteser och våga jobba med hypoteserna. effekten vi är efter. Annars blir det ju bara aktiviteten har de är så. Det är ju att rabla upp allt vi redan sitter med och jobbar med.
Och som jag fått lära mig om OKR så skiljer sig det lite från en annan målstyrning för att det är lite mer stretchande. Det är inte förväntat att man ska klara av allting. Är det rätt uppfattat? Ja, det är nog lite det jag kommer in på här med. Om man har mycket historik och erfarenhet av något man har mätt över tid, då Hur känner man sig nog mycket mer trygg i en förflyttning av det nyckelresultatet? Till exempel försäljning.
Vi ska gå från den här försäljningen till den här försäljningen. Man vet vad som driver på det. Man känner sig trygg i det. Och sen så kanske man har någonting som man aldrig har arbetat med. Vi ska gå in i en ny marknad. Det är ingen aning.
Kommer det vara lätt att rekrytera? Kommer det vara svårt att rekrytera? Kommer partners Vill jag vara återförsäljare? Kommer de lämna oss efter en vecka? Vi har ingen aning. Vi har inte facit.
Men effekten vi är efter är den här. Så jag tror det är lite olika natur på nyckelresultat också, eller key results. Och precis som du säger, så om man ska by the book då, stretchade nyckelresultat som Google jobbar med, där börjar de fira efter 70%, för 70% är långt bättre än 100% av en vanlig kopi. Det blir lite svårt i praktiken för att oftast om man jobbar på något annat typ av bolag så ägare och styrelse och så där kanske inte har någon gedigen och skär utbildning. Så då brukar faktiskt de allra flesta organisationer i arbetet, men jag håller fast vid 100% men att man ändå ska tänka stretchat när man sätter det här.
Så att när man formulerar nyckelresultaten så ska man tänka på ambitiösa mål. Det kommer krävas att vi jobbar både hårt och smart för att nå det här nyckelresultatet men det är möjligt. Och då är det 100 procent som är måluppfyllnaden. Och vad tycker du om att koppla det här till bonusar och utvärderingar och liknande? Men den är väldigt omdebatterad i OKR-metoden då. Och rekommendationen är inte att man sätter bonusar på OKR.
Man tänker att det är suboptimera dem. En sak som man kan tänka på, för man sätter ju ägerskap på OKR-erna. Så oavsett om vi sätter de här 333 på organisationsnivå eller 333 på team, så brukar man sätta då, men Mattias, av de här nio nyckelresultaten så får du driva de här två. Det är ett team, det är team OKR, men du förväntas driva det. Och då tänker jag att det är liksom, det är ett teammål, Men de hoppar samtidigt ner på din individnivå kan man väl säga. Och där får man indirekt individOKR.
Sen finns det de som utöver det, som sätter med lärandeOKR. Man jobbar på en marknadsavdelning, kanske man ska bli bättre på- -“sökmotorsoptimering”, eller vad det nu kan vara. Då kan jag sätta lärande målan. Man går de digitala kurserna- informera internt kring de här processerna eller vad det nu kan vara som driver det. Men det är ganska ovanligt. Så det är mer att man sätter ett tydligt ägarskap och då kan man ju tänka sig att de automatiskt hoppar ner på individnivå men det är ett timmål fortfarande.
Om jag som projektledare skulle vilja testa det här, det är ju inte riktigt inriktat på projekt men om jag skulle testa att ha det bästa från det här, hur skulle jag kunna göra? Finns det några enkla övningar eller mallar eller verktyg jag skulle kunna använda i mitt projekt? Om jag vänder på dem, att jag nu allt har hört, vad tänker du som proffs på projektledningen? Vilka russin i kakan skulle du vilja plocka? Jag älskar det här med stretchade mål. Jag gillar att man formulerar det tydligt.
Och att man har lite visionärt, framför allt om vi kanske jobbar med någon typ av utveckling. Kanske mjukvaruutveckling eller någon annan typ av utveckling och organisation där vi inte riktigt vet resultatet. Vi vet inte riktigt hur vi ska nå dit. Vi vet att vi vill i den riktningen. Men vi kanske inte har spesat allting när vi börjar. Då skulle jag gärna vilja sätta upp det här.
Och det skulle vara för mig enklare för styrgruppen kanske att kunna diskutera på den här nivån. Att vi siktar mot att ha en mjukvaruplattform som våra kunder älskar och de ska användas av den här nya bla bla bla bla, vad det nu kan vara. men vi vet inte exakt hur det ska fungera. Då skulle vi faktiskt kunna bryta ner det sen. Så tänker jag. Men nu är det du som är proffset. Jättespännande.
Jag pratar om det här 333. I mitt huvud får du detta med vad du tycker. Jag tänker att en 3… Man kan gå in i planering av projektet i början. Vad är riktningen? Vad är syftet?
Vad är visionen? med det här projektet och det blir någonstans objektiv. Och sen hur ska vi mäta om objektiv uppfyllsel inte? Det är de här tre mätbara key resulten. Så jag tänker ju att objektiv är ju visionen för projektet. Tre key result är om vi ska veta att vi har lyckats eller inte. Och sen kommer ju alla aktiviteter under det.
Och eventuellt så skulle man ju kunna sätta aktiviteterna under varje Q-result. Men sen tänker jag i projektledning att man kanske nu tänker jag mycket tekniskt om än att man sorterar på förfallordag och när man checkar in mot projektet då är det ju liksom vem har gjort vad till när och hur ligger vi till mot de mätbara målen. Så jag tror att det kan funka bra. Men alla ni som lyssnar får ge era tips. Ja precis och jag tror framförallt när det gäller större och delprojekt och många olika delar i det här. Att man faktiskt ibland kan behöva påminna sig om vad det är vårt övergripande mål.
Det har man ju i projektspesar, alltid. Det är inte alltid man påminner om det här. Det skulle kunna vara ett sätt att jobba mer i den riktningen skulle jag kunna säga. Du har ju till och med skrivit en bok om det här som heter Riktning och resultat. Den kom bara för någon dag sedan. Berätta lite om den.
Det är mitt nörderi av OKR som jag fått äran att implementera i mer än 50 organisationer. Erfarenheten av att göra det och försöka skriva det på ett enkelt sätt. Jag är jätteutan med Volante, ett jättefint förlag, och fått väldigt mycket feedback från redaktören Lina bland annat. Kan du förenkla där, kan du förenkla där, kan du förenkla där. vilket har varit väldigt nyttigt. Så ett enkelt bok om målstyrning där läsaren också behöver reflektera. För det är lite övningar tillbaka, lite frågor tillbaka.
När man har läst ett kapitel så får man lite frågor tillbaka som man behöver reflektera kring själv. Jag tror att det är då målstyrning blir som bäst när man kan varva teori och praktik. Kan du ta upp någon övning här som vi skulle kunna göra? göra. Inte du och jag, men som lyssnarna skulle kunna göra utifrån boken. Ja, utrullningsmetoderna vet ju att det finns en övning kring. Sen vet jag att det är lite bredare reflektionsfrågor också.
När har du sett målstyrning lyckas i en organisation? Vad var det då? Varför lyckades vi med målstyrningen då? Så det är också Reflekterande frågor, utrullningsmetoder, testa att formulera dina egna OKR’er. I boken då, gå tillbaka till sidan 48 och testa det du har skrivit ner mot checklistan. Den är väldigt praktisk.
Lite anekdotiskt, men de projekt jag varit med i där man har granskat som har crashat, inget av de projekten har haft bra mål som är formulerade smart. har de här bitarna som du pratar om. Nu säger jag inte att det var därför de kraschade, men det är bara att det finns en… ja… tydligt i dem att de inte har tydliga mål. Undertitten på boken är ju modern målstyrning. Vad innebär det i praktiken? Finns ROKR en modernare metod? Du sa att den var från 50-talet också.
Jämfört med andra traditionella angreppssätt. Mm. Ja, men den har växt väldigt mycket sedan pandemin. Man kan söka på till exempel Google Trends och se sökvolymer. Nånting hände där under pandemin när folk började arbeta hemifrån. Det är inte management by walking around, man kan svara på frågor på kontoret.
Nu arbetar många hemifrån och det lever fortfarande kvar- –även om många arbetsgivare vill att personalen ska komma tillbaka till kontoret. Okär är faktiskt väldigt bra för hybridarbete också. Jag tänker på de här väldigt etablerade metoderna. 90-tal, tidigt 00-tal, som till exempel Balanced Scorecard. Där tror jag att de allra flesta känner till Balanced Scorecard. Sen väldigt få har kanske jobbat med det i praktiken.
Och numera är det väldigt, väldigt få som arbetar med det. Och där är OQR en mycket enklare metod. Man sätter riktningen, man sätter mätbarheten, man sätter tydligt ägerskap, man sätter aktiviteterna. Det finns utruddningsmetoder för det. Så det är mycket lättare ju. Och vad är alternativet?
Det är ingen styrning alls. Därför tycker jag för laget att det är modern målstyrning. Sen finns det must-win battles, ROCs, while important goals, big hairy goals. Det finns lite olika böcker och så där, men de är väldigt lika. OKR-metoden. Det är den moderna målstyrningen som finns på marknaden.
Ja, du är inne på alternativen att inte målstyra. Vad gör man då? Det är detaljstyrman. Ja, eller om man inte detaljstyr att det är helt fritt, då skulle jag nog som anställd känna mig ganska osäker. För man vill ju veta vad som förväntas av en ensroll. Man vill veta om man gör ett bra arbete eller inte.
Det är inte jättekul kanske att inte ha tydliga mål. Och när ska vi veta när vi ska fira? När ska jag veta om jag gör ett bra jobb? Man vill ju göra ett bra jobb. Har du några exempel från verkligheten där det har blivit implementerat och det har lyckats och gått bra som du får berätta om? Ja, till exempel, jag jobbar med en massa spännande bolag.
En skidort som heter Tändalen som är väldigt duktiga på OKR tycker jag. De sätter det här 333 och de har ju mer säsonger, alltså vintersäsong, sommarsäsong. Då kanske man applicerar det för sin verksamhet, till exempel sommarsäsong, vintersäsong. Jag jobbar med en del inom utbildningssfären. De har tydliga terminer, vårtermin, hösttermin. Där avviker man från strategiska årsrytmen, taktiska kvartalsrytmen.
Där har de haft väldigt duktiga personer som har testat. Det behöver inte bli perfekt från början, men det blir framsteg hela tiden. Man tappar inte processen. Det är inget tomteblossos som blossar upp. Man gör en big bang och implementeras. Nästa år lyckades vi inte med det.
Det struntade vi. Man vill att organisationen förändras med just processer. Man får gärna sitta och se likadana ut år och år. Jag jobbar med jättespännande branscher. tycker tillverkande branscher också väldigt duktiga på att sätta OKR. Vad är det mer som gör att det lyckas? Hur låter det verkligen som det kan lyckas?
Det är ju att man i ledningsgruppen bestämmer sig för att OKR är metoden vi jobbar med i vår organisation. Det finns organisationer där kanske marknadsavdelningen eller produktavdelningen Så där, börja med okäder. Och det fungerar ju bra för den, det teamet då. Men om ledningsgruppen bestämmer sig att vi har okäder som företagsovergripande metod då får man ju till väldigt fina synergier över avdelningar. Så när man sätter okäderna på organisationsnivå så känner många igen sig och man börjar samarbeta över teamgränserna och så där. Så det är ändå en nyckel att det kommer från ledningsgruppen och att man presenterar hur man lägger till.
Och jag skulle säga att det är ju ledningsgruppens uppdrag, strategiexekvering. Det måste ju vara uppdraget om något. För att KPI-erna, nu har vi inte pratat så mycket om KPI-erna, men KPI-erna handlar om att optimera business as usual. Det är inte strategiexekvering i KPI-erna. Man sätter toleransnivåer. Det här är ett rött värde, det här är ett gult värde, det här är ett grönt värde i KPI-världen. medan OKR är strategiexekveringen.
Där lägger ledningsgrupp och styrelse otroligt mycket tid. Och de kostar mycket. Organisationskonsulter kostar mycket. Sätter femårsplanen och sen så händer ingenting. Så det är det OKR ser till att bryta ner strategin i vardagen. Och att det blir verklighet.
Det är ledningsgruppens uppdrag. Berätta mer om det här med rött, gult och så vidare. Hur tar jag en exempel? Så i kopiernas värld så sa jag toleransnivåer. Thresholds. Nu ger jag ett exempel.
Säljavdelningen till exempel. De har massor av kopier. Hur många prospekterade potentiella kunder har du letat upp och lagt in i C-RN-verktyget? Hur många har du nått ut till? Hur många har du bokat möte med? Hur många har du genomfört möten med?
Hur många offerter har du skickat ut? ut. Hur många offerter har signerats? Vad var det totala värdet på de offerterna du skickade ut? Det finns ju en massa saker att mäta. Om vi tänker oss genomföra möten om en säljavdelning ska ha 15 genomföra möten per vecka. Vad är då ett grönt värde?
Jo, men grönt är kanske allt över 15 som man kanske kan genomföra 20 möten. Det är fantastiskt. Men allt över 15 är grönt. Mellan 12 12-14 blir gult och allt under 12 är lyserött. Då kan man ju trafiksignalen att rött betyder inte bra, gult betyder okej och grönt betyder mycket bra. Så det är kopiernas värld och i OKR-ernas värld så brukar färgerna symbolisera ägarens självförtroende.
Så key result går ju att mäta. Så har vi till exempel att vi ska gå från 60 miljoner i omsättning till 80 miljoner i omsättning. Och så sätter vi vdn här på det här bolaget som ägare. Då kanske vi ligger på… Då kan man checka in progress över tid. Så under hela året kan vi se hur vi ligger till i omsättningen.
Så nu ligger vi på 70 miljoner till exempel. Men mitt självförtroende kan vara lågt och då rödmarkerar jag det. Eller så är det i början av perioden grönt, jag har högt självförtroende. Med nyckelresultat key result brukar det vara två värden i ett, ägarens självförtroende- och den procentuella siffran som ligger mot målet. Om jag nu tar på den skeptiska hatten, så här är det bara en management-trend. Låt dem hålla på med det där.
Det här blåser snart över. Du tänker OKR som metod? OKR som metod, nu kommer det målstyrning. Vi har sett det här nu de sista 40 åren. Du nämnde Balanced Scorecard, men det har ju varit andra metoder också. Vi har gjort samma sak.
För mig som medarbetare… Jag hade en medarbetare som sa det. Du är min artonde chef som kommer med ungefär samma sak. Jag kommer fortsätta göra samma sak som jag gör. Men det är jättespännande kommentarier för ledarskapet har en avgörande roll att göra det här tydligt, lustfyllt, inkluderande, engagerande. Det är inte en silverbullet som jag säger, det är inte den silverkulan som löser allt för alla organisationer.
Men den ska skapa tydlighet, den ska skapa engagemang, men ledarskapet behöver ju vara på plats. Och som ledare, att inte ha mätbara effekter utan bara gå på någon magkänsla att alla mår bra är inte tillräckligt. Kommer inte vara tillräckligt när ägarna, styrelsen och ledningsgrupp behöver veta vad man arbetar med, behöver få en överblick. Den ska man inte planera i absurdum, så att det blir löjligt så mycket detaljplanering. Utan det ska vara en riktning, det ska vara mätbara effekter vi är efter. Och sen är det ju handlingskraften som tar oss dit.
Så det behöver ju vara lättsmält. Planering till exempel av OQR. Om vi hade gått in i ett rum och låst in oss där hade vi kunnat sitta där i fem år och prata mål. Men man behöver knyta ihop säcken också och saker kommer att förändras. Så planen är ju riktningen just nu och sen justerar vi hela tiden. Och det kan man ju göra med metoden också.
Om man ska ta ett råd till projektledare från den här podden, vad skulle det vara? Testa. Jag tänker i projekt att man ändå inte strävar efter perfektion utan framsteg, samsyn. Det är det man får mycket. Man planerar tillsammans, man kommer överens, det här önskar effekterna. Och sen så är ju handlingskraften mot målen viktigt, men sätta de rutinerna.
Här checkar vi in mot projektet och det här har vi mötena. Det här designat möte tillsammans så att alla som är med i projektet håller med om den mötestrukturen. Och sen fira. Fira små segrar. High fives. Peppa.
Ha kul. Arbetslivet är otroligt långt, så ha lite kul. Att misslyckas gör inte så mycket. Det lär oss. Vad bra att du nämner misslyckas. Jag brukar alltid fråga alla som jag intervjuar med om de har gjort nån misstag.
Om de skulle kunna dela med sig av det som andra kan lära av. Har du gjort nån sån misstag? Inga misstag. Nej, jag gör misstag hela tiden. Om man tänker okr-relaterat, så… Jag berättade att jag var på Meltwater i nio år.
Sen var jag på Netigate i tre och ett halvt år och satt i ledningsgruppen där och implementerade okr. Där ledde jag OKR-arbetet. När jag tänker tillbaka på det så var jag väldigt junior i mitt egna OKR-arbete. Där jobbade vi inte med 333, utan där satt jag kanske 200-300 aktiviteter. Men det blev väldigt mycket aktiviteter under de här OKR-erna. Man blir bättre över tid.
Det var ett misstag. Men jag vet inte vad jag skulle kunna göra annorlunda. Det enda är att jag kan sitta bak och skratta lite åt det och känna wow, jag har blivit bättre i alla fall. Men det är ju någon annan som kanske slipper göra det misstaget nu efter att lyssna på den här podden, utan tänker 333 istället. Ja, testa 333. Det tvingar er att fokusera och så har man liksom något att förhålla sig till som inte växer utöver det.
Om man skulle vilja få tag på dig och läsa mer om det här, hur gör man då? Jag heter Sofie Stasjöme, och är ganska aktiv på LinkedIn. Det är kul att växa kontakt med er. Vaktnätet är, så connecta gärna med mig om ni har lyssnat på podden och ge mig gärna era tankar. Om det är något ni inte håller med om eller något ni funderar över så tycker jag det är superkul att skriva på LinkedIn till exempel. Mailadress har jag samma som jag heter sofi.hedestad.et.
Noxit.io. Och om man vill läsa mer så är det ju boken Riktning och resultat som man kan klicka hem från Volantes hemsida. Så jag tror det går bra. Googla till exempel så får man nog fram det som första länken. Ja. Jättebra.
Och idag har vi fått höra mycket om OGR, målstyrning. Jag tror att det här är användbart för projektledare att kunna använda sig av. Det finns så otroligt mycket att gräva i det här, men vi har fått med det viktigaste och vi vet vad vi kan hitta mer information. Stort tack för att du ville ta dig tiden att vara med på den idag, Sofie. Tack för att jag fick vara med, Mattias. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden.
Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mejl på Lyssnare, snabbelag, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.