ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2025-12-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 69: Så leder du i förändring, praktiska verktyg för projektledare med Carin Östling Läs sammanfattningen: Förändringsledning för Projektledare – Mer Än “Fluff” (69)
Transkribering
Kort sagt kan man säga att förklarande modeller är ju mer vad som händer i oss som människor, medans instruerande modeller kanske motsvarar mer projektlogiken, någonting lite hårt att hålla sig i. Den du har pratat är Karin Östling. Hon kommer idag prata om förändringsledning. Det mest lyssnade avsnittet vi har är faktiskt om förändringsledning, och det var med Kelly O’Dell för fem år sedan. Så det är verkligen dags igen. Det har väl varit nånting mellan.
Men lyssna på det här finns mycket små tips man kan hålla på med om man håller på med projektledning där det ingår förändring. Reklam ska vara lite också. Vårens kurser gällande AI-projektledare utlagda. Vi har tre stycken kurser. Det är en som är en grundkurs på en dag, en som är en fortsättning på en dag. Och sen är det en grundkurs där man bara använder Copilot, där det är inriktning på Copilot.
Vi har de här kurserna nu i Stockholm och sen har vi sagt så att vi får ihop fyra stycken någonstans, eller åtminstone tre, så kommer vi dit. Vi försöker ordna så att vi kan komma var som helst till landet. Men de flesta verkar vilja ha företagsinterna kurser just nu, så det är mest det vi gör runtom i landet också. Bara höra av er på lyssnar.Projektledarpodden.se så löser vi det vi vill ha. Det var all reklam för den här gången. Jag som har podden heter Mattias Ejbe och nu kör vi!
Vi lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Idag ska vi prata om förändringsledning för projektledare med Karin Östling. –Välkommen till Projektledarpodden. –Tack så jättemycket. Du har ju hållit på med förändringsledning, framför allt praktiskt. Då måste man börja med frågan, vad är förändringsledning egentligen? Jag brukar beskriva förändringsledning som en överbryggande hand som sträcker sig från nuläget till ett önskat framtida läge där det kommer att vara en ny vardag och det som ska uppstå oftast kanske när ett projekt är slut eller vi har de här nya processerna på plats eller de nya sätten att arbeta i.
Och utan den här förändringsledningen eller den här överbryggande handeln så fastnar vi ju kanske oftast på en sida av gapet till det här nya. Vi orkar inte riktigt hela vägen fram, trots att projektet kanske har levererat. Den här hjälpande handeln är ju som en förflyttning, snarare kanske mer än en aktivitet i ett projekt, utan det är mer beskrivet som en process, tycker jag, där människor ska gå från förståelse till acceptans, och från acceptans till vilja och från vilja till faktiskt handling. i det nya vardagen, i det nya tillståndet. Du säger att förändringsledning ofta uppfattas som något fluffigt och otydligt när du har skrivit och pratat.
Nice to have. Vad är det egentligen? Jag tror att man jobbar mycket i projekt och så där att en vanlig missuppfattning kring förändringsledning är ofta att det handlar om kommunikation, en kommunikationsplan, eller att man ska ha lite pepp i projektet. Men i själva verket så är ju förändringsledning lika mycket ett strukturerat arbete, precis som projektledningar, men att det handlar mer om människors beteende, det handlar om motivation, förutsättningar att lyckas i det nya. Det handlar också om att förstå hur vardagen ser ut, identifiera hinder, skapa trygghet, bygga de här förutsättningarna som gör det möjligt för oss att agera annorlunda i det nya.
Så det här är ju en rätt kritisk mekanism egentligen i ett projekt för att realisera effekterna helt enkelt. Utav projektet, vad projektet är till för och de investeringar som vi också gör i det här. Men hur många identifieras som förändringsledare då? Jag vet att du ställer frågor ibland. Ja, jag brukar ju, jag har ju förmånen då att få föreläsa en del i det här och jag brukar alltid börja då med att fråga hur många som identifierar sig med att man arbetar med projekt, ledarskap eller utveckling. Och då brukar det vara ganska många som räcker upp handen.
Men om man sen då ställer följdfrågan här, hur många som identifierar sig som förändringsledare, då är det inte lika flitigt med händerna uppe och rummet kan ibland bli ganska tyst. Och det här tycker jag är ett tecken på att många inte ser förändringsledning som en naturlig del av sin roll, att leda förändring. Eller trots att man leder förändring och att man leder utveckling. Och ofta har man ju inte det här kanske i sin titel, men det är ju en otroligt central del i ledarskapet och i ledarrollen. Det här är Projektledarpodden, så då kommer jag osöka in på det med vad är skillnad på projektledning och förändringsledning.
Det här är ju spännande. Nu kommer jag använda en metafor till. Den här gången blir det mer som en boll, snarare än en överbryggande hand. Men om man tänker att man delar den här bollen i två delar så kan man se att projektet är den övre delen som ska leverera någonting. någonting man ska leverera kring tid och budget och omfattning och kvalitet och vad hela liksom projektet är till för. Den under delen av den här bollen då skulle då symbolisera förändringsledningen och den fokuserar ju på den här nya vardagen som ska bli. Hur vi tar oss dit genom adoption, beteende, motivation, förmågor och förutsättningar.
Så det handlar mycket om varför förändringen sker och vad det innebär för oss som arbetar i det här projektet och blir berörda av projektet och hur vi ska arbeta i det här nya. Så projektledning kanske är lite mer hårt och fast. Jag vet inte, Mattias, om du håller med om det. Medan förändringsledningen kanske är lite mer mjuk. Det är en annan form av logik och verktyg också än vad projektledningen har. Det finns det oftast väldigt fasta modeller och strukturer och så.
Det gör det i förändringsledningen också, men det är inte alls samma typ av verktyg vi använder i det här. Det är också viktigt att förstå. Men du sa ju alldeles nyss att det inte var fluffigt. Nej, men det är inte fluffigt egentligen. Det är bara en annan typ av logik än projektledningen. Men det finns ju forskning kring det här.
Berätta lite grann om den. Vad finns det för forskning? Det finns ju jättemycket forskning och jag tänker, tittar vi tillbaka liksom kring bara begreppet förändring så har ju det funnits i all evighet precis som vi människor kom till och så vidare. Vi lever ju ständig förändring och förändring går ju otroligt fort nu. Men jag är ju en förändringsledare som också har certifierat mig i pro-sized ramverk Och den metologin grundar sig ju väldigt mycket på just forskning. Och tittar man lite närmare just på pro size liksom och det de grundar sig i så visar ju forskning där att man har till exempel sju gånger högre sannolikhet att nå sina förväntade effekter om man har en strukturerad förändringsledning med i sitt projektarbete.
Men även om man har en viss typ av begränsad förändringsledning också så har man ändå en god förmåga att öka sin sannolikhet att lyckas med sitt projekt. Det här är väl mer som att utmaningen ligger ju sällan i själva tekniken eller i själva projektet utan det här är ju mer förmågan att leda människor i förändring. Ja, vad är svaret på din fråga? Jo, det gör det ju. Så vi kan konstatera att det här, det finns forskning på det här och där du är certifierad så har man följt den här forskningen. Och det finns massor med sådana olika modeller också.
Jag vet, Scar finns den här som när jag läste det här tidigare. Vad är det? Ja, precis. Inom förändringsledning så finns det otroligt mycket olika modeller. Jag brukar dela in de förklarande modeller och instruerande modeller. Kort sagt kan man säga att förklarande modeller är ju mer vad som händer i oss som människor.
Medan instruerande modeller kanske motsvarar mer projektlogik än någonting lite hårt att hålla sig i. Men just SCARF-modellen som du nämner, det är en sån här förklarande modell. Och den står för, nu blir det lite engelska här, status, certainty, autonomy, relatedness och fairness, därav SCARF-bokstäverna. Och det här är ju en modell som är ursprunget från neurovetenskapen och den förklarar väldigt tydligt varför vi människor reagerar starkt i förändring. Och det är ju vår hjärna som reagerar. Det handlar väldigt mycket om hjärnan, den här modellen, och hur vi tolkar förändringar som potentiella hot utifrån de här fem psykologiska behoven som modellen står för.
Det som jag tycker är spännande med det här också, Och det är ju att vår hjärna kan ju inte riktigt skilja på vad som är påhittade hot av oss själva så att säga eller vad som också är verkliga hot, utan det signalerar ju samma typ av fara ändå. Så. Och förändring är ju… farligt för hjärnan för det kostar energi och det vill ju vi människor inte helst göra av med heller. Kan du ge några exempel på varje ord och hur man använder det här för att vara förklarande då som du säger. Ja men det är de här fem centrala psykologiska behoven och det som man ska komma ihåg är att när man får reaktioner eller känslomässiga tillstånd så kan det här uttrycka sig på väldigt olika sätt.
Och vi människor är ju också väldigt olika, så de här fem centrala psykologiska behoven är ju olika starka hos oss. Hos dig, Mattias, så kanske de är extra starka utifrån några parametrar, och hos mig så är de lite extra starka efter andra parametrar. Men statusen är ju mer upplevelse av ens kompetens och ens betydelse. Det kan ge uttryck i form av att man känner sig hotad kring sin position och sitt inflytande som man har när man står inför förändringar. Vad kommer att hända med mig? Vad kommer att hända med min position?
Certainty är behovet av förutsägbarhet. Att vi vill veta vad som ska hända. Vi är ju rätt sugna på att veta vad en förändring innebär och vad det kommer att bli på det andra sidan förändringen eller projektet i det här nya. Vi vill ju liksom veta det. Atonement är känslan av att ha kontroll över sin situation. Att hota det här mig på något sätt.
Att jag inte känner att jag har kontroll över situationen, över det som pågår. Relateness är ju mer utifrån att man kan känna sig hotad utifrån sina relationer. Vi gillar att känna att vi är en del av nånting, ett sammanhang, ett team eller så vidare. Och påverka det här då, det sociala behovet kring relatedness. Ja, men då uppstår vissa typer av reaktioner och hota. Och fairness är upplevelsen av rättvisa.
Det har jag stött på mycket i min roll som förändringsledare. Det är inte schysst med alla de här förändringarna. att det ska gå fort, att förändringen ska hända väldigt fort, att det ska igenom fort och så vidare. Att det inte riktigt är rättvis när man inte riktigt hinner med själv eller som organisation i sig. Skulle du kunna exemplifiera det här? Ja, men jag kan exemplifiera den här scarfmodellen hela tiden. Det som är så roligt är att när man får grepp om den här modellen så är den applicerbar i allt.
Och jag brukar framför allt applicera den på mig själv. Och då händer det ju massa spännande saker när man lite får fatt i sig själv och sina egna reaktioner kring olika hot som man står inför. Och någonting som jag tänkte på inför den här poddingsspelningen vi skulle göra, Mattias, så hade ju jag mycket dialog med dig kring vad jag skulle kunna förbereda mig på. Jag kände mig ganska osäker och jag ville veta exakt hur processen gick till och vad jag skulle leverera till dig. Det här hade ju väldigt mycket med de här sociala hoten att göra vad som är viktigt för mig.
Är jag kompetent nog att vara med i din podd till exempel? Mitt statushot signalerar jag här. Jag ville ju veta exakt hur det här skulle gå till. Det är ju min certainty att jag behöver känna att jag har kontroll över det här. Även min autonomi till viss del var ju också hotad i det här. Och då blir det ju lite kul när man kan tolka sig själv utifrån de här sociala hoten.
Och då kan jag ju också jobba mycket med mitt eget självledarskap. Jag kan också jobba med coachning i mig själv. Jag förstår varför jag får de här känslorna och vad de grundar sig i. Vad gör du åt det? Det är mycket det som jag sa. Jag jobbar jättemycket med mitt eget ledarskap och coachning i det här.
Det gör jag med ledare och chefer också när vi använder den här modellen och hittar ett gemensamt språk kring den här modellen. Det är superbra med modell att använda på det sättet. att man kan avkoda de här olika reaktionerna eller dimensionerna utifrån de här sociala boten. Innan här pratade vi om ett exempel när det var en chef som blev upprörd. Som förändringsledare möter man ju på mycket reaktioner och tillstånd. Det är mycket därför vi förändringsledare finns också i den här typen av projekt och roller för att hantera det här men i det här fallet så var det en ledare som blev väldigt påverkad av projektet för att vi ställde om till ett mer processorienterat arbetssätt.
Det innebar att en del av de här etablerade rollerna som fanns var av den här chefen då ifråga och så hade en roll som skulle ställas om i det här arbetet. Då blev det väldigt mycket reaktioner utifrån statusdelen i scarfmodellen. Man kände sig hotad kring sin status. Vad ska bli med mig? Vad händer med min kompetens? Vad händer med min roll?
Vad händer med min position utifrån där jag är? Kommer jag förlora den och så vidare? Då blev det mer spel i form av att man ifrågasätter hela det här arbetssättet. och hela projektets existens egentligen. Och löser du det här på något sätt? Ja, det handlar ju väldigt mycket om att ha ett coachande förhållningssätt i det här och situationsanpassat ledarskap. Så det handlar ju mycket om att involvera ledarskapet kring den här chefen och också att trygga den i den här förändringen. men också att förstå sig själv i det här och coacha sig själv och sitt eget ledarskap i det också.
Jag gillar det där när du ger de här små tipsen. Så om jag som projektledare känner igen till exempel certainity, oj det är svårt ord, se i sparken. Om det är problemet förutom uttalet, vad gör man då konkret? Ja, men här tycker jag att det handlar väldigt mycket om att öka tydlighet och kanske tydlighet i att beskriva om vad som ska hända när och hur. Det kan vara att bryta ner förändringen i lite mindre och kanterbara steg och minska den här onödiga osäkerheten. Jag sitter idag i ett jätteintressant uppdrag.
Det här blev väldigt påtagligt. Det här uppdraget som jag sitter i nu är ett väldigt strategiskt övergripande initiativ. Jag kände verkligen att min projektgrupp var inte riktigt med. Då hjälpte det verkligen att bryta ner det med lite mer pulsinformation. Nu har vi gjort det här i projektet, nu står vi här i förändringen, nästa steg blir det här och så vidare. Och lägga om också min kommunikation i tydligheten där, att se till de här små stegen eller delarna hela tiden.
För jag tror att du känner igen dig ändå att vi som projektledare eller förändringsledare, vi sitter ofta med hela bilden och vi är så långt före många andra. Vi kommunicerar gärna i det där långt före perspektivet och glömmer vad resten av gruppen står. Så det är väl ett jättebra tips att känna av den tydligt. Och då kommer du in på det här med de här härliga kurvorna man brukar visa när man gör kurser. Kan du inte berätta? Ja, men nu kanske vi är mer inne på de instruerande modellerna.
Nu lämnar vi den här förklarande modellen om mer hur vi människor fungerar. Nu kommer vi in på de lite mer hårda, inspirerande modellerna. Hur vi faktiskt gör och hur det funkar. En modell som jag brukar visa mycket, framför allt nu när det kommer till AI-sammanhangen– –eller AI-hypen, det är den här adoptionskurvan som är… Den är illustrerad som en puckel– –och den symboliserar mycket hur vi människor tar till oss ny teknik. Vi gör det i olika takt, utifrån de egenskaper och förutsättningar som vi har.
Först i pucken har vi det som man kallar innovatörer. Det är en ganska liten del, 2-3 % om man tittar på en arbetsplats. De här procentsiffrorna är väldigt generella– –men det finns ungefär det spannet ute i verksamheterna. De första är som sagt innovatörerna, en liten grupp, 2-3 procent. De älskar att testa nya saker och de drivs utan nyfikenhet, innovation. Och de är inte sådär jätterisk benägna.
Och kommer det till AI-sammanhang, då är de som är först på den nya tekniken. Testa alla typer av verktyg och bara köra loss. Örliga adopter, en lite större del ungefär 13-15 procent. De är också tekniknyfikna eller de är på det här med förändring och det nya och de ser snabbt potential. Men de har också en större möjlighet att påverka andra. Man har människor i organisationen… och lyssnar mycket på de här öliga dotters.
De är inte de här som bara blåser på och bara kör, utan här är det lite mer försiktigt, man vill ha lite mer värde för sin egen skull och så vidare. Sen börjar vi komma till det mer intressanta, det är ju mer den stora bulken kring tidig majoritet och sen majoritet och båda de här utgör ungefär 35 procent av den här pucken då. Och den tidiga majoriteten, de är inte så himla lättköpta ändå, utan de hänger med när man vet att det fungerar, men man vill ha verkligt värde. Man vill veta what’s in it for me. Det är då man är med på det. Och den sena majoriteten, den följer ju mer med när förändringen har börjat tagit form och fått fäste.
De hoppar inte alls på det här i första och andra ledet, utan kanske snarare i tredje ledet. Och sist i den här Adoptionskurvan så har vi de som uppfattas kanske lite mer som kluriga och försiktiga som är mer eftersläntade som är ungefär 15-16 procent. Det här är ju en grupp som behöver mycket trygghet, de behöver tydliga budskap om hur vi ska göra det här, vad det betyder, vad det innebär för dem, utbildning och så vidare. Och det här är också en grupp som jag tycker är jätteintressant att jobba med för de har väldigt mycket bra perspektiv. De köper ingenting rakt av, utan de har väldigt mycket risktänkande, ifrågasättande som vi lätt missar annars om man bara blåser på med de här tidiga grupperna då.
Och det här tycker jag är jättespännande att titta på just efter AI och AI-adoption nu så tror jag att det är exakt det här vi står i. Vi har svårt att få värde av just för att vi blåser på mycket med innovatörer och örliga dotters men glömmer resten. Det finns en tipping point i adoptionskurvan. Varför är det så viktigt? Ja, men den här tipping-pointen är ju jätteviktig för att då är man uppnått tillräckligt kritisk massa för att man ska få en rörelse i förändringen. Och den uppstår ofta när man har också hela det här örliga dottersspannet med om man börjar ta sig in i tid i majoritet.
Och då börjar förändringen väl få ett tydligt fäste och förändringen börjar också drivas utav kolleger också runt i kring som är med i den här typen av förändring. i stället för bara ett projekt eller vi som är i projektet eller är sponsorer för projektet. Därför är det jätteviktigt att jobba med den här earlya dottersgruppen för de är jätteviktiga sponsorer för hela förändringsarbete. De har ju legitimitet till sina kollegor att jobba med den här förändringen, vad för förändringen ska göras och vad som kommer att bli bra med förändringen snarare än jag som ledare eller är du Mattias som projektledare till exempel? Jag som projektledare eller andra ledare.
Hur ska man agera i de olika segmenten? Ja, man behöver förstå att de här segmenten ser olika ut och man behöver förstå att man behöver jobba med ledarskap också på olika sätt i de här segmenten. Att det är mer situationsanpassat ledarskap. Som jag sa, de här tidiga segmenten, de drivs av delaktighet och möjlighet att vara med och påverka och de behöver ju då från ledarskapet tidigt involveras, de behöver få utrymme att testa, de behöver komma med input, de behöver fungera som ambassadörer, de här skapar ju mycket energi och ägarskap i förändringen Medan den lite mittensegmenten och den tidiga majoriteten, ja men de behöver den här tryggheten, de behöver bevis, de behöver konkreta exempel, beskrivningar, vad som förändras, vad som förväntas av dem, stabilitet och praktisk vägledning och verkligen svar på frågan hur gör vi i vardagen då?
De drivs ju inte på samma sätt av det här med inspiration och så. Och det senare segmenten då, de behöver ju som jag sa tidigare det här mer tydlighet, de behöver repetition, de behöver förutsägbarhet, de behöver tid och de behöver också mer utrymme för individuell anpassning. Så här behöver man ju verkligen jobba med den här situation som passade ledarskapet. Det är ju inte one-site-swits-all i det här utan här behöver vi verkligen anpassa oss. Ett litet tips där som jag brukar använda mig själv av när det gäller eftersläntorna. Det där försöka kryta till med dem i referensgrupp eller till och med ta in i projektet någon som är nära mig och säger Mattias ta lugna ner dig lite nu.
Det här kommer inte fungera. Och ha någon väldigt nära. Och oftast tycker jag, om jag skulle säga person, tycker jag de är väldigt jobbiga. Men jag behöver ha dem för att jag inte ska bara dra iväg. Nej. Det är jättespännande det du säger och det är helt rätt tänkt.
Och jag har tänkt på det här många gånger när vi formar pilotgrupper till exempel. Eller vi ska testa saker. Vilka grupper går vi till då? Ja, vi går till de tidiga grupperna. De som vill testa, de som är villiga, inspirerade och energivande. Det är ofta en felkörning som jag tror att vi gör att vi bildar pirotinitiativ kring de här tidiga segmenten i adoptionskurvan.
Så mer sena segment i så fall. Då tror jag att förändringen kan bli mer hållbar faktiskt. Och kombinerar det hela. Det finns en modell till. Lippitknoster som du tycker om. Berätta.
Det är ju många modeller här. Ja men det här är jättebra. Det är det vi vill ha. Vi vill kunna lära oss. Det är bra. Det här är förändringsledarens verktygslåda verkligen.
Lippit-Noster-modellen är också en instruerande modell. Jag kanske nästan skulle kunna beskriva den som en diagnostiserande modell. Den här modellen är jättebra just att sätta en diagnos eller temperatur på förändringen. Den här modellen består av fem grundkomponenter som måste vara på plats för att en förändring ska bli hållbar och stabil och trovärdig. De här fem komponenterna är riktning eller syfte kan vi säga, kompetens, motivation, resurser och handlingsplan. Det som gör den här modellen väldigt användbar just utifrån det här diagnostiserande syftet då Det är att den kan verkligen sätta fingret på eller synliggöra vilken typ av dysfunktion som uppstår när någon utav de här delarna saknas.
Det går att höra ganska lätt i en verksamhet eller organisation när man saknar någon utav de här delarna. Man kan då snabbt identifiera vad som behöver stärkas. Kan du ge exempel? Ja, nej men jag tänker att om man till exempel saknar syfte med en förändring, vad händer när man saknar syfte? Jo men vi vet ju inte riktigt vart vi ska, vi vet inte vad för förändringen sker. Det kanske uppstår flera parallella initiativ, man har väldigt mycket olika tolkningar kring saker och man har en ganska svag gemensam förståelse.
Det här brukar man kunna höra ganska lätt i organisationen eller i ett projekt när just det här syftet saknas och förvirringen är ganska stor. Vill du ha fler exempel kanske? Ja, ta något till. Ja. Ska vi ta kompetens? Det är ju oftast någonting som vi behöver säkra i förändring, att vi klarar av det här.
När kompetens saknas uppstår ju en osäkerhet. Man ställer sig frågan hur ska vi ens klara av det här? Kompetens kan ju handlas så mycket mer just om bara kompetens och kunskap. Det kan ju handla om träning, det kan handla om trygghet, det kan handla om stöd och möjlighet att få prova och också att göra fel. När kompetensen saknas eller är svag också i en förändring då blir ju vi tveksamma. Vi kanske blir tysta.
Vi kan också bli passiva, men det kan också bli tvärtom att det blir väldigt högljutt. Det kan också bli ohälsosamt, tänker jag. Det kan bli stressigt. När man känner att man inte har riktigt kompetens för att genomföra den här förändringen. Så när man identifierar, man diagnostiserar det här. På det sättet får man också reda på vad man kan göra åt det, kan man säga.
Ja men precis. Jag brukar använda den här modellen mycket som en diagnosmodell. Och det kan man göra på flera olika sätt. Och på alla nivåer. Man kan göra det både på individnivå utifrån ditt projektteam till exempel. Vad tycker du utifrån de här fem komponenterna?
Vad är starkt? Vad är sak? Vad är svagt? Vad saknas helt? Vad behöver vi jobba med? Det kan också vara på teamnivå, men det kan också vara i hela organisationen utifrån koncernledning och styrgrupp och så vidare.
Så man kan använda det här både i nuläget analys, men liksom, vart är vi? Inkäktningsövningar till exempel. Du kan använda det här i pulsmätningar i fall av kvantitativa, liksom, tillstånd. har vi alla de här elementen på plats eller är det någon som vi börjar bli svaga i eller någonting som saknas, vad behöver vi då förstärka? 8 konkreta tips till projektledare. Kan du ta 2-3 stycken här? De ska givetvis lyssna på dig när du håller föredrag en annan gång.
Men du kan väl bjuda på 2-3 stycken? Ja, det finns ju så otroligt mycket tips. Och precis som jag sa att det här med förändringsledningen är ju liksom en disciplin i sig. Men jag tycker att det är viktigt att när man jobbar i ett projekt så är vi ju jätteduktiga på att sätta upp mål och milstolpar och så vidare. Jag tycker att det är viktigt att också sätta upp mål och milstolpar kring önskade beteende eller konkreta beteende som vi vill uppnå i det här också. Vad som förväntas när projektet är levererat och har med den här typen av beteendemål också i projektplanen.
Ett annat tips tycker jag är att också följa upp de här beteendena såklart. inte bara att vi följer upp projektmålen, utan också följer upp beteendemål. Men ett extra tips tror jag också är att arbeta nära cheferna, de som äger förändringen i vardagen, sponsorerna och så, att ha ett väldigt nära samarbete med dem, men också gärna att få öron mot rälsen, alltså det vill säga nere i på medarbetarnivå också, för att man hör väldigt mycket om förändringen i form av uttryck och tillstånd och så vidare. Så att tolka in det hela tiden. Jag brukar alltid ställa frågan om man har gjort själv eller varit med om nån misstag.
Och här skulle jag gärna se, har du gjort nån misstag och vill dela med dig av gällande förändringsledning, projektledning? Ja, jag tänker att jag gör misstag hela tiden och att jag lär mig om förändringsledning precis hela tiden. Men jag vet ju själv att jag har gått in väldigt tydligt i projektledarroll och projektledaruppdrag. Det jag har insett ganska snart är att det här inte är alls ett projektledningsuppdrag, utan det är ett förändringsledningsuppdrag. Det kan handla om… För att vara konkret så handlade det här om digitaliseringsprojekt.
Vi skulle in i ett nytt system och så vidare. Men allting handlade i grund och botten om gemensamma arbetssätt. Det var jätteintressant att det var den stora utmaningen. Det var inte tekniken i sig, utan det var verkligen förändringen. Så det är väl ett stort misstag, tänker jag. Om man skulle vilja få tag på dig och lära sig mer om det här, hur gör man det enklast?
Man får jättegärna connecta med mig på LinkedIn. Där hittar ni mig. Jag skriver mycket om förändringsledning. Jag skriver mycket om AI, strategi och strategiarbete. Annars finns jag till vardags på bolag Tokstark där man också hittar mig. Jättebra.
I dag har vi fått lära oss en snabb kurs i förändringsledning. Hur viktigt det är att identifiera att man håller på med förändring och att det inte bara är ett projekt. Vi har pratat lite om SCARF, adoptionskurvan, lippigt knoster. Och utifrån det här har vi fått lite konkreta tips vad vi ska tänka på. Stort tack för den här snabbkursen i förändringsledning som du gav oss idag, Karin. Ja, stort tack för att jag fick vara med.
Jätteroligt. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Höj gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på Lyssnare, snabla, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.