Transkribering: Årets projektledare 2025 Maria och Viktor ledde förnyelse av hemtjänsten (avsnitt 70)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2026-01-06. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 70: Årets projektledare 2025 Maria och Viktor ledde förnyelse av hemtjänsten Läs sammanfattningen: Årets Projektledare 2025 – Hur Maria och Viktor Förändrade Hemtjänsten i Karlstad (70)

Transkribering

Där fick vi in många olika kreativa idéer. Det var allt från robotar som svarade i telefoner till faktiskt någon konkret att jag behöver få mer tid för att utföra det här uppdraget. Den som du hör prata heter Viktor Gustafsson. Han och Maria Olsson blev utsedd till årets projektledare 2025 för deras arbete med den nya hemvårdsmodellen inom hemtjänsten. Man jobbar ibland med tillitsbaserat ledarskap och annat som är jätteintressant. Och framförallt om man lyssnar på avsnittet innan som var den 4 december som handlade om förändringsledning.

Och så lyssnar man på det här därefter då kan man se att det som var 4 december det var teori. Och här har de genomfört det här i praktiken för det var väldigt mycket förändringsledning när de införde det här. Det finns ett skäl till att de blev utsevlade till årsprojektledare. Det är för att de haft fokus på projektmålen och satt till att genomföra det här på ett bra sätt. och kanske inte haft en supertydlig att man har följt en projektmodell utan en metodik utan snarare haft fokus på att nå projektmålen på bästa sätt. Den här gången blir det ingen reklam utan jag tänkte bara be er som lyssnar på Spotify att ni kan gå in och klicka på betyget där eller sätta stjärnor där för det kommer hjälpa fler att hitta podden.

Det kan ni även göra. Ni som lyssnar via Apple Där finns det också en sådan möjlighet och det hjälper fler att hitta podden. Stort tack för din hjälp till med det. Jag som har podden heter Mattias Heibe och nu kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning.

Idag har vi med oss de som Svenska Projektakademin utsåg till årets projektledare 2025, nämligen Victor Gustafsson och Maria Olsson. Välkommen till Projektledarpodden. Tack så mycket. Vad kul att vi kunde komma hit. Ni fick ju det här priset och det har beskrivits på internet. Kan du berätta lite om bakgrunden till vad den har gjort?

Vi har genomfört ett projekt inom hemtjänsten i Karlstad kommun. Där vi har jobbat med en fast omsorgskontakt som var ett nytt laginitiativ. Det här är egentligen en person som har ett större ansvar för ett visst antal omsorgstagare i hemtjänsten. Även jobbat för att det ska vara ett mindre antal personer som kommer hem till våra omsorgstagare ute i verksamheten. Och även jobbat med att göra organisationsförändringar inom hemtjänsten. Hur vi strukturerar våra enheter och hemtjänstgrupper.

Och också skapat nya teamforum eller forum för möten. Vad har ni med gjort Maria? Vi har skapat nya roller, tydliga roller. Det är helt nytt arbetssätt. Vad har vi gjort mer? Det har vi gjort väldigt mycket.

Exakt, ni har gjort massor med saker. Det här var från början både ett politiskt initiativ, men så var det här lagkravet. Man liksom lade ihop det. Ja, vi fick ju initiellt ett lagförslag som vi skulle förhålla oss till inom socialtjänstlagen. Att man skulle införa en fast omsorgskontakt. som fungerar lite som en fast vårdkontakt som du har på vårdcentralen, din läkare, fast en person i hemtjänsten som skulle ha ett större ansvar för ett mindre antal omsorgstagare. Och sen så fick vi även politiskt initiativ att det här även var ett arbete som skulle bedrivas med tillgissbaserad styrning.

Och det här var ju någonting som vi fick först ett halvår efter vi hade fått uppdraget som projektledare. Så det var ju någonting, en ny utmaning, men vi såg att de här två delarna gifte sig ganska så bra med det utökade ansvaret som skulle komma med rollen som fasta omsorgskontakt som vi var på att skapa i vår organisation. Och den här kartläggning i organisationen som ni gjorde innan ni satte igång, vad hade ni utgå ifrån och vilka verktyg använde ni? Vi startade ju med att vi åkte runt på enheterna först och liksom Ja men intervjuade enligt chefer, gruppledare, medarbetare för att se hur jobbar man idag.

Och vi såg ganska fort att det är väldigt spretigt. Man jobbade olika, man hade ju samma riktlinje, men man jobbade på olika sätt. Och så hade vi ju, innan hade vi ju kontaktperson i hemtjänsten som också var en manngelig person. Men det var ett ganska luddigt uppdrag och var mer en pappersprodukt. Och då såg vi att vi ville ju skapa, vi kunde ju välja att vi hade hittat ut namnet till fastdonskontakt. Då ville vi göra större förändring för att få det här utvecklade ansvaret.

Det här var nånting som inte jobbade mycket med djupintervjuer och workshops tillsammans med enhetschefer för att se hur man såg på organisationen i dag och även förklara vårt uppdrag med det här projektet och var nånstans man skulle vilja komma. Så där hade vi många olika möten under första idrotten. Nu måste det varit otroligt utmanande att få alla de här viljerna och sen göra det här vi brukar prata om konkreta projektmål, effektmål och projektmål. Hur gjorde ni? Vi tog mycket ifrån de här djupmynterljuberna och tittade på det pressmeddelandet som egentligen gått ut för lagförslaget under den första perioden.

För att se vad vi behöver genomföra på enheter. Hur ser vår organisation faktiskt ut idag? Och vad behöver våra medarbetare och chefer för några verktyg för att det här ska vara möjligt att genomföra på enheterna? Vi fick ta in väldigt mycket olika initiativ och samla det till att titta på kontinuitet, strukturen för arbetsgrupperna, hur det ser ut, vilka mötesforum vi har idag och vad vi behöver för framtiden. Och hur även klid gör vi tid inom hemtjänsten för att man ska få möjlighet att klara av uppdraget. Så där var en del utmaningar som vi tog med oss.

Och senare stäppade de här på Fickmålen. Jag vill borna lite mer i det. Ni har skrivit ett nuläge. Ni gjorde den här undersökningen. Det brukar inte vara så svårt. Alla kan gnälla och berätta om allt som är fel.

Men sen har ni översatt det till det ni vill. Det där hoppet tog du bara på några sekunder. Det måste vara jättesmårt. Ja, fast där jobbade vi med lite tjänsterdesign. Vi bad även medarbetare, enhetscheferna, att beskriva nuläget. men också nyläget, vart någonstans vi ville komma utifrån det här projektet. Och där fick vi in många olika kreativa idéer.

Det var allt från robotar som svarade i telefoner till faktiskt någonstans konkret att jag behöver få mer tid för att kunna utföra det här uppdraget. Känner jag till uppdraget i dag? Nej, jag behöver få en större kännedom om detta. Så det vi jobbade med egentligen med samtliga grupper var den här förslutningen. Vart är vi idag och vart vill vi komma? Där fick framtida grupper att ta med och genomföra det i olika typer av workshops och tjänsterdesign.

Vi jobbade även med nyhetsartiklar som workshops styr. Vi speglade upp en artikel hur det såg ut i dagens läge, efter vad vi hade fått till oss i våra första intervjuer. Men också att de skulle sätta en framtida nyhetsartikel. Där vill vi inte se ut i framtiden. Hur når vi dit? Vad är det som vi ska nå hit som organisation?

Det fick vi jobba mycket med under första tiden för att skapa en gemensam förståelse inom organisationer. Vart nånstans vill vi hamna? Vad har vi nåt att förhålla oss till inom det här projektet? När jag jobbar med ingenjörer och man är i det här läget, då kommer man väldigt snabbt in på tekniska lösningar. Alltså, hur ska vi lösa det här? Men det låter som ni faktiskt skulle lyckas hålla det avståndet lite grann och vara inne med på vad vi vill uppnå, stämmer det?

Ja, för det var ganska tydligt egentligen. Vi ville ju uppnå en bättre kontinuitet. Det var en stor del utifrån vårt uppdrag. Ett mindre antal personer som skulle komma hem till våra omsorgstagare. Och att de personerna också skulle ha relationerna till de här omsorgstagare och medarbetare. Så det…

Vi beskrev nog målen tidigare innan hur vi skulle göra det. Det tog lite form allt eftersom. Du får rätta mig om jag säger fel här nu Maria. När vi startade så var det bland papper. Vi visste att det skulle komma en ny lag. Men vi visste ju inte så mycket om lagen egentligen.

Kommer det krävas undersköterska? Det misstänkte vi, men det visste vi inte heller. Så det var bland papper, det var vi stod och liksom, ja, hur gör vi det här? Ja. För det kan vi ju också säga att de vägledande direktiven från Socialstyrelsen kom ju inte till oss förrän i april, slutet av april egentligen. Så vi kände inte till det här under första uppgången när vi startade igång med pilotenheterna. som vi började med.

Mycket jobb tillsammans med enighet att skapa visionen och målen tillsammans. Det här står aldrig i några böcker. För i böckerna kommer någon högre chef med ett papper där det står det här ska ni genomföra, det är de här målen och ni ska vara klara vid den här tiden. I verkligheten är det ju alltid så som ni beskriver det. Vi har inte ens alla krav när vi börjar, vi måste sätta igång för det är bråttom. Jag vet ju att ni jobbar med piloter, men jag tänkte börja backa tillbaka lite.

Ni är två stycken projektledare. Hur gick det här för er? Ja, det kan man undra. Vi var lite förvånade med två också. Man sökte en projektledare för att ta sig an det här uppdraget till kommunen. Både jag och Maria sökte.

Och båda fick tjänsten. Det här var väl egentligen något som vår beställare såg. Dels att de ville vissa att det här skulle bli ett väldigt stort arreduete att genomföra det här projektet. i en kommun. Och sen också att vi hade olika styrkor som kunde komplettera varandra i detta. Och jag och Maria är ju inga vana projektledare så det här var ju någonting som var nytt för oss båda. Även om vi hade god kännedom om verksamheterna.

Där vi har våran bakgrund egentligen. Så det var… Vi fick ju börja… Testa… Att samarbeta i början, testa varandra styrkor i projektet, vad har vi för egenskaper som vi kan bidra med detta. Men det följde sig ganska naturligt vad vi hade för olika styrkor.

Och för oss har inte det varit ett problem, för annars får man prata mycket om mandatet, hur ska man leda ett projekt, är det ett problem med vem som ska ha utslagsrust i detta. Men vi har inte haft de här konflikterna, även om vi har kunnat utmana varandras beslut under projektets gång. Det var ett initiativ från beställaren. Det blir en lång utsträckning. Jag tycker det är jättebra. Jag gillar tanken.

Jag har jobbat med biträdande projektledare och att man har bytt under projektet. Men att vara två i en otrolig styrka, att man kan vara sjuk till exempel- eller växla av varandra och ha nån att bolla med. Det är otroligt bra. Jag är rätt dålig på att avsluta projekt. Det är roligt att ha någon som kan växla, men ni har lite olika former. Maria, berätta, vad är det du är bra på som Viktor inte är så bra på?

Jag är bra på och älskar framför allt också att vara ute i grupperna. Att träffa medarbetarna, coacha dem, handleda, gruppledare, planering. Det operativa tycker jag är det allra roligaste. Ett öga för planering är att jag har varit gruppledare i många år. kan ju verksamheten sedan 20 år tillbaka. Så det är nog min styrka. Och Victor är den här strategiska.

Vi är olika och det har varit en väldig tur. Hur organiserar ni själva arbetet mellan er? Hade ni gjort upp på en PowerPoint, du gör det här, du gör det här eller följdes det naturligt? Det blir naturligt bara när vi lärde känna varandra. Vi kände till varandra innan vi startade projektet som gruppledare. Vi var kolleger liksom.

Sen blev det naturligt att vi stod det ganska snabbt tror jag. Ja, och det blev inte heller att vi hade någon given diskussion om det i början heller. Utan vi, vi var klart i början så samarbetade vi mycket med förordning på projektet, hur vi skulle lägga upp det, vad skulle strukturen vara. Och där blev vi mycket lärande för oss också under första perioden. Men sen så såg vi ganska snabbt vad vi var bra på, vilket håll vi drog på oss åt också inom det här projektet. Så det föll sig naturligt.

Men med piloterna så blev det ganska givet hur vi skulle gå på. Vilket olyckligt vi skulle ta av inom projektet. Ytterligare ett bra skäl till att ha piloter. Att faktiskt även lära sig och vara beredd att förändra sitt projekt. Så berätta, ni började väldigt tidigt med piloter. Till och med innan ni kanske exakt visste vad ni skulle göra.

Ja, vi gjorde ju… Vi startade piloterna början av 2023. Och det gjorde vi just för att vi såg att det här skulle… att det här blir större arbete än vad vi hade tänkt oss från början, att det är väldigt många medarbetare och väldigt många omsorgsdagar som det berör. Då ville vi hitta ett arbetssätt, ett färdigt koncept som funkar i hela hemtjänsten i Kastå kommun. Då insåg vi rätt fort att vi behövde testa i mindre skala. Vi valde ut tre enheter som har olika regiografiska skillnader, organisatoriska, ekonomiska, just för att få bredden på arbetssättet, den här modellen som vi har skapat att den ska funka i hela Köster kommun.

Hur skapade ni modellen innan ni har haft blod? Modellen togs fram under tiden. Det var väl egentligen det som formade arbetssättet och att vi fick formade tillsammans med de som jobbade ute i verksamheten. Sitta i projektrummet och tro en massa om att det här kommer fungera på ett visst sätt eller det här. Det är tro vi att folk arbetar på det här sättet. Det måste vi se om det funkar i verkligheten.

Så att vi var ute i verksamheten och fick prova det här tillsammans med pilotgrupperna så är det en nyckel för att vi kunde sätta arbetssättet. Och testa mycket saker också för att se vad funkar, vad funkar inte. Och ni jobbar ju, det här är ju riktigt förändringsarbete och då gissar jag att ni även hade referensgrupper och att ni fick jobba lite till olika typer av personer, de här som är väldigt tidiga och tycker att det här är jättekul. Och kanske de som inte tycker det är så roligt. Vi hade ju våra handlede, de är ju våra ambassadörer kan man säga, just för det nya arbetssättet.

Så vi har träffat Regebunda som har lite extra kunskap om lagen, rollerna, hela arbetssättet. Så de finns ju på alla enheter och kan coacha sina kollegor. Så det har varit väldigt lyckat. redan under när vi startade upp med pilotgrupperna och fick följa projektet på avstånd utan att deras enhet var direkt involverade så fick man även följa utvecklingen i projektet och vad vi testade bär. På så sätt fick vi även input av vad man tyckte i en större skala egentligen. De fick vara med och diskutera och tycka till och på stora sätt också kunde föra det här ut till sina grupper.

Vad är det för någonting som pågår inom det här projektet? Vi fick göra presentationer i sina grupper om vad det nya arbetssättet skulle innebära och vad vi jobbar med just nu. Så den referensfriheten har varit riktig. Den har varit viktig för oss. Vi drar igen på utöppningen för vår del. Exakt.

Och börjar flagga tidigt för mig. Men du, Maria, som var ute då, det måste ju ha funnits de som inte var jättepositiva. Ja, gud ja. Det sanns det ju. Det är också en utmaning att få dem med på tåget. Vissa sitter ju längst bak i början och vill ju inte jobba på en annan sätt utan vill jobba som man alltid har gjort.

Det är kvart att det är jätteläskigt för en del. Och de flesta sen, någon har vi kanske slutat genom projektet men de flesta är ändå kvar och tycker att det här är ju bra. Alla förändringar är lite läskiga i början. Men jag tror att nyckeln är att vi var på plats, man lyssnade in där de inte förstod, kunde man kanske vägleda dem i och där de stöttade. Hur fattar ni beslut om, för i piloten måste ni ha sett, det fanns, vi kunde göra så här eller vi kunde göra så här, kanske ungefär lika bra, folk hade lite olika åsikter. Vem och hur fattar ni de besluten?

Det här blev som vår projektgrupp, den här pilotgruppen, som vi hade regelbundna möten av och man kunde få in inputs från de olika enheterna. Hur fungerar den här ny arbetssättet som vi testar just nu? Hur fungerar den här planeringstekniken? Och på så sätt kunde vi få inputs från flera. Sen så fångade vi även upp behoven från medarbetarna när vi var ute i verksamheten och träffade dem. Men det var där vi fattade beslut inom den projektgruppen.

Och var det så att det var något större beslut som inte behövde fattas så fick vi ta det vidare till vår styrgrupp istället. Som sen kunde peka med hela handeln att det är den här riktningen vi står i. Det här beslutet vi behöver fatta. Det har varit väldigt skönt att vi haft en väldigt bra beställare under den här perioden. Och även en bra styrgrupp, får vi säga. Hur har ni kunnat balansera kostnad?

För det är lätt när man gör en förändring att alla har många önskemål. Men det kanske inte är sådana som leder till lägre kostnader eller samma kostnader. Där har vi väl haft… Dels så är det ju att politiken hade satsat mycket pengar på det här projektet. Så vi visste att vi hade en väl tilltagande budget att utgå ifrån. Det var även vår beställare tydlig med att vi skulle nyttja fritt de här medlarna och de som var pilotgrupper att det fick ske ner i väg i kostnaderna.

Om det var så under över en period. Men sen så måste man ju alltid hitta tillbaka till en bra ekonomisk balans i slutet av projektet. Så det var ju någonting som vi fick väga också. Det handlade ju mycket om planeringsteknik och kvalitets tid. Hur ska vi fördela ut det? Men här får man också nog se ekonomi i ett längre perspektiv också.

Vad tjänar vi på lång sikt och kanske inte bara i kort sikt. Men man måste våga satsa pengar också för att genomföra en förändring. Vi har inte gjort det här utan de medlemmar som vi har haft möjlighet att ha i Perfekta. Det är ju någon som haft en vilja här. Det har funnits någon sponsor som inte bara sa att det kommer en ny lag. Vi döper om de här kontaktpersonerna.

Gör minsta möjliga, vi ska bara uppfylla lagen. Och sen nu går vi vidare. Och så har man sparat in de här pengarna. Vad tror ni är det som har gjort att man faktiskt ville ta tag i det här? Vad skulle vi säga? Politiken var väl en del att vår nämnd ville satsa på de här delarna.

Både för arbetsmiljön och hur vi arbetar med en tillgivsbaserad styrning. Vi jobbar bort det som man kallar för minutstyrning inom hemtjänsten. Sen har vi också haft en fantastisk beställare som både har sett utifrån ekonomiska medel men också att en förändring måste få ta tid. Det sa hon till oss när vi började det här projektet. Även om vi hade bara ett år initial, som särskilt längdes till två år. Att den här förändringen tror jag genomförde efter fem år.

Om vi skulle genomföra en faktisk futurförändring på arbetsplatsen. Det måste få ta tid och ha stämd tygheten med sig i det här projektet. Det är fantastiskt. Har du bara att säga, för det är svårare, varit organisatoriskt eller har ni även bytt verktyg i fråga om planeringsverktyg, telefoner, andra saker? Nej. Eller?

Ja, vi har ju skapat handbygge, nya riktlinjer, nya verktyg för att mäta kontinuitet. Vi har tagit fram frågebatteri för hur vi gör uppföljningar på enheterna. Själva verksamhetssystemet har varit samma. Vi har fått upptäcka nya funktioner inom verksamhetssystemet. Och nya sätt att mäta ekonomi har vi gjort under den här perioden. Det är så svårt att hålla på med det.

Då har ni inte behövt byta ut att alla ska ha en mobiltelefon med den här appen. Man ska registrera eller såna saker. Ni har kunnat återanvända det ni har haft. Ja, telefonnummerna är en av de stora. Vissa enheter har fått personalen egna mobiler på sitt past. Det hade inte alla innan.

Det är väl en ny… På vissa enheter. Man lämnar ut sitt telefonnummer till den fasta omsatskontakten. Eller till omsatsdagen. Så alla har en egen telefon på de flesta enheterna. Om vi går in på själva modellen, det är ett projektleddapodden.

Men det kan vara intressant att höra hur ni tänkte och hur det blev så här. Ni hade teams med två till sju personer. Ni hade introducerat nåt som hade kvalitets tid. Berätta lite om det. Ja, de här teamen, jag vet inte hur vi kom fram till exakt att det var lagom storlek, men det var ju i piloten när vi såg att det här är genomförbart. Det får inte vara för stora team just för att kunna, dels kunna ha tid att samordna kring omsorgstagarna, och dels få till och med bra teamträffarna som är personalens egna möte, att man ska våga prata.

Men få en bra dialog på teamträffarna, då har man för stora team så blir det inte så bra. Där kommer också schematläggningen in ganska mycket för att vi ska kunna ha en god kontinuitet som började i personalens egna scheman. Vi hade också förmånen att få göra om på alla enheter med tanke på att det kommer en ny arbetstidslag. Så det är ju också att man kan inte ha för många personer som ska växeldra för att man ska kunna gå omlott med varandra när man bygger de här schematraterna. och även de mötesforum som du säger Maria. Det är ju jätteviktigt att man inte är för många personer.

Då kan det snabbt bli stora möten och många som pratar samtidigt och får tiden att räcka till. Men det är intressant att ni hamnar på det 2-7 personer. Man brukar hamna 8 eller färre för att det ska vara en fungerande grupp. Ja, det är ju vad heter det. Vi tittade ju dels på schematläggningen, Sen så också hur vi planerar insatserna över en dag i hemtjänsten. Då är det ju att du har ett arbetspass mellan vissa tider.

Och de här arbetspassen ska finnas en person på den dag och en person på den kväll. Så då, vad heter det, är det ju… Kunde det inte vara för många såna i samma team? Utan då behövde det bara ett mindre antal. Och vi såg när det började bli för stor. Då var det väl där vi landade.

Där tog vi sju stycken. Det var max vad det kunde vara. Jag tycker det låter jättebra att ni tog fram dig genom pilot. Och inte som ni sa att inte stå i en workshop. För då fungerar ju allting utan verkligen se och våga prova. Och jag vet att ni introducerar någonting som heter kvalitetstid också.

Vad var det? Jag hade ju personalens egna tid. Man kallade man på pakta bistånd, sjukkötersköra, anhörig, skriva igen en föreandeplan, våra teamträffar. Vi hade ju sådant tur att vi startade en servicenhet i samband med projektet. Det var samtidigt, ungefär. Då blev vi av med våra städ.

Vår personal städade inte, utan det är en egen enhet. Då kunde vi frigöra mer tid i våra schemen och efterlagarna just med kvalitets tid. som vi såg att ska man ha det utvecklade ansvaret som medarbetare så måste det ju för att förutsättningar. Man kan liksom inte ha fullspecka och ändå hinner inga anhöriga och allt det här kring jobbet liksom. Och om man tittar på andra kommuner så kanske de inte jobbar på det här sättet. Så jag antar att det är andra som har avsett och undrar hur ni får det här att gå ihop. Ja, många.

Många kommuner är här. Vilket är väldigt roligt att få dela med sig också om hur vi löser det här. Vi har nog kontakt med någon eller några kommuner varje månad åtminstone. Och det är ju många som är nyfiken på hur vi håller ihop ekonomin med detta arbetssättet. Det är ju en stor fråga. Men också hur vi har delat in oss i team och även i hemaläggningen och hemvårdsmodellen.

Det är ju jätteroligt att folk hör av sig. Det är så bra. Men den oros personalen eller medarbetarna var när vi startade var just det här med tiden. Att man skulle få mer att göra. Men kommer vi verkligen få rätt mer tid? Så vi såg ganska snabbt att vi behövde skapa den kvalitetssidan.

För det man läser i tidningarna är ju på de ställen där det inte fungerar– –och där personalen har två minuter för att flytta sig mellan omsorgstagare och så vidare– –och att det inte finns tid. Det här har nu ändå lyckats då, och planera. Där tror jag det handlar mycket om att personalen har en större delaktighet i den här planeringen. Det är ju i de egna teamen som den här planeringen sker. Hur ska vi lägga upp det? Vi fokuserar kanske inte på att det tar två minuter eller fem minuter och sen om omsorgstagare.

Det viktiga är att du kommer till en omsorgstagare och gör upp med dina egna omsorgstagare vilka tider man ska vara där. Men om du är där tio minuter eller fem minuter spelar det inget roll för oss i vår organisation. Men samtidigt har vi kontroll på vår ekonomi och följer upp den ständigt. Det är en del av gruppledarnas uppdrag idag. Som de tittar på ekonomin varje vecka. För att se att vi håller oss inom ramen.

Så det är också jätteviktigt. Men ni har ju en myndighetsutövning så det är ju en biståndsanläggare som fattar ett beslut om hur mycket tid någon ska ha. Hur håller ni reda på det här då? Så att det inte blir orättvist? Där är det ju ett… vi tittar kanske inte på antalet minuter. Utan det viktiga är ju insatserna.

Att de blir förda hos omsorgstagaren på ett bra sätt. Så där måste man se till varje individ. Att det inte tar tio minuter för varje person att duscha exempelvis. Utan det kan ju se olika ut. Och det är inte det som är det viktiga utan då fokuserar vi istället på vilka insatser och gör vi rätt insatser hemma hos omsorgstagarna. Och sen så får man ju givetvis följa upp ekonomin med timmar och hur det ser ut.

Men det är ju någonting som gruppledarna gör, föreningen, för att kontrollera att vi har det här typen av uppdrag. Och då är det ju där vi ska fokusera på när vi skickar tillbaka till en biståndsbedömare. Att det finns ett utökat uppdrag här, men inte räkna med nutrarna. Och jag gillar det här. Ni har, ni nämnde någonting som är ett tillitsbaserat arbetssätt i praktiken. Hur har ni jobbat med det här?

Jag vågar lita personalen, alltså våga delegera ut uppgifter, släppa på kontrollen. Som gruppledare och enighetschef, man är ju spindeln i nätet. Man har ju gjort allt innan. Och just det här att våga lägga ut uppgifter, även om det blir fel, då blir det fel. Och så lär man sig utav misstagarna och så gör man om och så blir det rätt. Och man säger att människor växer när man får lära sig nya saker.

Men det är det här att våga. Och det är inte hela världen att det blir fel. Nej, och just det släppa på kontrollen tror jag som har varit jobbigt för många som har befunnits i en ledarposition. Att man har varit van att kanske detaljer styra ibland eller varit inne och kollat på detaljer. Medan om vi lämnar ut ett ansvar till medarbetarna, då får vi också lita på att man kvarar av det nya ansvaret. Det är klart att vi gör uppföljningar därifrån också eller när vi misslyckas eller något blir fel.

Då får vi ju lyfta det då och så får vi se så att det inte blir fel igen. Men där mycket om tilliten och jobba tillsammans med cheferna där vågar släppa på kontrollen. Inte gå in och granska det här just nu. Kanske inte sitta med på personalens egna möten utan de sköter det så bra själv. Och så kan man rikta informationen om det krävs. Så där man har fått jobba både med personalen att ha ett större ansvar i grupperna.

Men också för cheferna att våga lita på personalen. men ändå finnas närvarande ute på enheterna. Man finns där om man har frågor eller det krävs en styrning eller riktning. Jag är så intresserad av hur man får ändring på beteendet. Det är en sak att säga det här, det är en sak att visa det här i PowerPoints. Alla nickar och är glada. Men sen har ni ju lyckats med att få beteendeförändring.

Hur gör ni? Jag skulle nog säga att nyckeln här var att vi var ute på enheterna och vi träffade personalen. Vi har suttit ner med alla 600 medarbetare i hela organisationen, jag och Maria, och träffat alla dem för att lyfta upp det första aktiva medarbetarskapet. Att vi har använt teamträffarna till att tilldela arbetsuppgifter eller haft ett lärande forum, ett forum där man har vågat säga att jag inte kan, jag vet inte hur jag ska utföra det här, jag vet inte hur jag ska göra. Men då lär vi oss tillsammans. Samtidigt också för cheferna att man har fått vara…

Man har fått vara ärlig med dem och säga att det inte är din arbetsuppgift. Det här är nånting som personalen ska göra själva. Då får vi testa det här och se hur det fungerar. Men det har varit tufft ibland. Det har varit häftigjobbigt för en del. Och där är det ibland att man bara får säga att det inte är ditt mötesforum.

Här sitter ni med personalen och jobbar. Det kommer att gå bra. Och sen så får man lita på att hugga. Men det har varit tufft för många chefer att släppa på den kontrollen. Svårt för gruppledare också ibland att släppa på den kontrollen. Men det är det som jag och Maria har fått med mig både.

Pjektygnen ibland att säga, det här är inte din roll, det här är någon annans roll. Och samtidigt också lyfta personalen i deras roller. Hur hanterar ni de som var skeptiska? För det är antagligt att både chefer var skeptiska på att lämna ifrån sig. Men nu var det säkert medarbetare som ska ta på sig mer ansvar. Jag skulle säga att vi hade även en riktning här med vår beställare som har gett oss mandat.

Att hon kunde visa vägen för alla enhetssäfer som vi jobbade med. För det kan ju annars vara svårt som projektledare när du kommer ut till en annan skä och ska besiva ett nytt arbetssätt. Men där har det varit ljudligt från henne från start att det här är vägen som vi ska avgå. Det här märks också ju fler enheter som varit ute på, ju fler skärer som jobbat med tidligst baserad styrning. Det har även blivit en kultur bland skäferna att det är så här man ska göra. Det här är inte din arbetsuppgift utan det här kanske ligger på gruppledare eller personalen.

Och samma när man jobbar ute med medarbetarna så har det varit att medarbetarna lyfter upp uppgifterna eller vi har delat ut arbetsuppgifter så att alla har fått ta ett ansvar. Och sen så kan man göra en uppföljning på det ansvaret efter. Är det en bra bestilling Maria? Yes. Ni har egentligen inte enbart förändrat beteenden med även kulturen vilket gör att det här blir varaktigt skulle jag säga. Ja, precis.

Det påminner de varandra om nu också, både enighetscheferna och gruppledare. Det blir man väldigt glad när man hör när vi har våra gruppledarträffar eller vår ledningsteam. Att de påminner varandra om att vi ska leda med tillit. Det här är sättet som vi arbetar på i våra organisationer. Det blir jätteroligt. Ni får det låta så otroligt lätt.

Det här är någonting som i olika organisationer, inte bara hemfränslen, Det här är jättesvårt att genomföra förändringar och framförallt vara varaktiga. Ni måste ha tankar kring kommunikation, vilka kanaler fungerar det bäst. Många och APT. Ni har varit ute på många APT och APT är personalens arbetsplats. Inför varje nyenhet har vi startat där, vi har träffat medarbetarna. Det har nog också varit nyckeln att de har träffat oss där.

Workshops, SharePoint. Fått lyfta sina farhågor och där har vi ju, sen genomförde vi under piloten också en enkät om hur man helst ville ta emot kommunikationen. Om det var via chef eller om det var på mail eller hur det såg ut. Kom det ju fram att det var på APT, eningschefer och även på intranätet eller chattpunktrummet. Som var de forum som var läst det mest. Så det försökte vi förhålla oss till under projektet också.

Men sen har jag också löpande att vi har lagt ut nyheter när det har skett en förändring eller vi har gjort någon nytt eller vart vi befinner oss i projektet just nu. Till alla aspekterna av vår organisation skulle jag egentligen säga. Jag vet inte hur er hemtjänst ser ut. Många hemtjänster i Sverige har ju många som är första generationens invandrare. Med språk och så där. Ni har haft de utmaningarna också.

Ja, och det tycker jag väl har varit fantastiskt när vi pratar om det här med synliggöra kanske både våra svagheter och våra styrkor när vi sitter i de här mindre timmen. För där har det ju varit också att man kan lära sig ut av varandra. Man kan få lyfta det som är svårt. Och man ser kanske vad utmaningarna är. Och där kan det ju vara så mycket som att Hur tyder vi ett uppdrag från myndigheterna? Att det här är ett uppdrag vad innebär det?

Vad innebär det? Översättare till hjälpen och sedan genomförandet talon som vi bygger inom hemtjänsten. Och att vi har kunnat suttit och tolka eller att annan person har kunnat sitta med och tolka så att vi får en gemensam förståelse. För uppdragen under timträffar. Det har väl varit något som jag i alla fall har reflekterat när jag har suttit på tidträffar. Hur har ni jobbat med kvalitetsuppföljningen?

Den blir central i det här att få hela vägen från omsorgstagaren till den närmaste och sen till chefen som har släppt ifrån sig lite trygghet. Nu vill vi få reda på det här. Hur fick ni till det här? Dels har vi mätt kontinuiteten under hela projektets gång. Det är en del att se till att vi håller på den mindre antal personer som kommer hem till omsorgstagarna. Sen har ju också enighetschefen ett uppdrag att ringa ut till omsorgstagare och anhöriga varje månad ett visst antal samtal och då man gör så med förebyggande insats.

Hur upplever man hemtjänsten? Känner man till att man har sin fasta omsorgskontakt? Vet man vilka kontaktvägar som man har? Är det något som du önskar förändras inom hemtjänsten? Eller något du inte är nöjd med? Och på så sätt kan man ta tänden på verksamheten.

Hur det fungerar. Det är ett verktyg som har vi haft i uppföljningen. Sen har vi även något som heter Winningten. Medarbetarna går in och tycker till, eller vad säger man Maria? Ja, ett frågorbatteri. Ett frågorbatteri hur man upplever sin arbetsmiljö.

Det är väl kanske lite mer för medarbetarna då. Vad har vi mer för uppföljningar? Vi har vår interna KBU som vi genomför. Jag och Maria och två kollegor till ringer 200 samtal per år och tar tempen på verksamheten. Hur upplever man trygghet och delaktighet inom hemtjänsten och även hur man känner till att man har en fast omsorgskontakt. Och kontinuiteten inom hemtjänsten.

Så vi har tagit fram flera metoder under projekt Go. Vilken var den största utmaningen ni satt på under projektet då? Och hur löste ni den? Vi hade inga utmaningar. Jag försöker tänka att vi har några jämståndåningar. Man stöter på motstånd i alla grupper som vi har varit i som vi står på olika typer av motstånd.

Det är att försöka vända de här personerna som är de största motståndarna och kunna se det här som någonting positivt. och se bindningen med det här projektet. Att vi kanske inte fokuserar, när man pratar om de här mjuka värdena, inte fokuserar på siffror så mycket, utan att vi tillför ångsörjstalarna därute och får det målet och den visionen hos medarbetarna. Det tror jag är något som vi alla kan ha gjort gemensamt tillsammans med dem. Sen även hålla i arbetssättet är också en utmaning. Det är lätt att komma med en förändring och säga att nu ska vi jobba så här, Men sen så är det lätt att vi går tillbaka i gamla hjulspår så jag vill hålla i det.

Alltså, det tar tid. Ja, våga låta det ta tid också. Maria, om du skulle göra om projektet idag, vad skulle du gjort annorlunda? Oj, jag vet inte. Det här blir ju så det var. Nej, jag blir vår checkledare.

Finns det någonting att göra av? du satt med innan det var att Victor kanske inte skulle varit med. Nej men kanske tagit lite mer noll världen hade väl varit något som var intressant som man hade haft mer mätpunkter som jag tyckte var intressant. Lite fler enkäter när vi bör startade. Vi hade ju våra intervjuer. Det är väl någonting för att ha något konkret att mäta. Sen har vi ju haft med oss också forskningen.

Jag är också nöjd med att vi hade med oss den. Berätta lite om det. Under pilotens gång 2023 så blev vi kontaktade av Stockholms handelshögskola och de ville genomföra en studie om det tillgiftsbaserade arbetssättet och en tillgiftsbaserade styrningen som vi jobbade med. Det var vi och några kommuner till som är med i forskningsstudien. Det genomförde vi sen under breddinförande under 2024 där man har följt personalernas upplevelse av införandet för det nya arbetssättet. Där införde vi i tre månaders cykler där vi också mätte med pulsmätningar.

Sen har även följt projektet efter avslutad införande för att se om det här håller i sig. Det har varit jätteroligt och det ska bli spännande att se resultaten när de släpps nu i 2020. Du kommer väl komma med sen i vårat budvärld. Ja, för ni tog ett antal konkreta steg för att säkstra att förändringarna blev permanenta. Vad gjorde ni då för att se till att det här nu ska de inte sluta? Mycket uppföljningar.

Vi är ju fortfarande ute på enheterna. Vi stöter det där behöv, menar det är ju hemtjänst, det är rörlig verksamhet på sig hela tiden. Det kommer nya medarbetare, nya gruppledare och alla jobböfta arbetsrätter. Så mycket uppförningar fortfarande ute på enheterna skulle jag säga. Ja, och även att vi tog fram ett bra material efter slutförd projekt. Att det fanns en modell att luta sig tillbaka på.

Ett lättläs material i form av broschyr. Men även att vi kunde göra en film för de som hade svårt att ta till sig det skriftliga materialet. Det är också någonting som varv och ny medarbetare får till sig. så att man känner till hur vi jobbar inom konsta kommun. Men sedan är det fortsätta. hålla i med de här uppföljningarna och att cheferna gör sina uppföljningar och följer upp kontinuiteten under kommande år också. Så det är ständigt pågående arbete. Och vilka tips har ni till andra projektledare som kanske ska göra liknande förändringsarbete?

Att det får ta tid. Det tar tid att göra en sån här stor förändring. Och att vara på plats ute där det händer, alltså på plats ute på enheterna. våga lämna projektrummet och träffa dem. För du får så mycket med dig, förutom i olika mötesforum och så. Alltså när du träffar någon i lunchrummet så är det någon som kanske tycker till eller har en upplevelse av projektet. Och där kan man fånga upp väldigt, väldigt mycket.

Så de är bara nära de som jobbar med det. Och utifrån det jag läst så tror jag även det här med piloterna har varit en nyckel till er framgång. faktiskt våga testa i en liten verksamhet och sen ta ut igen. Och kanske inte från början veta exakt vad man vill. Och det här tror jag många projektledare tycker är lite läskigt. Men faktiskt att våga i piloter accepterar det. Det är väl en nyckel skulle jag säga till att man har fått att vara med och påverka det här projektet.

Jag tror jag har varit öppna med från början också. Att alla ska kunna vara delaktiga och tycka till om det här projektet. Sen så är det ju att man inte får förlora riktningen med det. Men det har varit väldigt, väldigt troligt att så många har tyckt i och har varit med och påverkat det här projektet. Så det är stora styrkan i den här ögonen så. Och så här, projektmetodik, har ni haft någon sån där att ni har följt PPS eller Pail eller Pops eller någonting sånt där?

Har ni haft sån här tollgates eller har det varit mer att vi har en början och ett slut och nu är alla nöjda? Vi hade väl egentligen en grundvattenfallsmodell som vi startade på med tydliga faser. Att vi skulle ha en förstudie, en planeringsfas, en genomförande fas. Men sen så i och med att det är en stor rörlig verksamhet och mycket som förändras under projektets gång. Då såg vi också att vi fick jobba med varje enhet. Så det blev mer…

För det var olika saker som vi jobbade med på de olika enheterna. Då blev det kanske mer av en agil stil, får man väl säga. Vissa fick jobba med förhållningsregler på jobbet, andra var det med gruppdynamik, och andra var det faneringspänk, hur vi skulle jobba med de olika enheterna. Vi hade väl en övergripande modell, att vi skulle jobba med Karlstad kommuns projektmodell, vilket var en vattenfallsmodell. Men sen såg jag att vi skulle gå in och jobba lite annorlunda när vi jobbade under genomsnittet piloten. Men det är svaret på frågan, säger jag då.

Det var verkligen svaret på frågan. För jag tycker det är så viktigt att få fram det, att det kanske inte är alltid modellen som är viktig, utan det är att vi har projektmål, vi har effektmål vi ska uppnå. Och som projektledare, det är ert ansvar att försöka nå de här projektmålen. Sen hur ni gör det, det får ni ta i er verktygslåda. Det jag tycker är jättebra, så som ni beskriver det. Har ni gjort några projektmistag, där brukar ställa allt det eller som andra kan lära sig av.

Vi får ta andra misstag också. Nej, är det någonting? Försäktmistag? Vad har vi gjort? Nej, men det är väl att vi skulle… En tydligare kommunikationsplan på plats lite tidigare skulle väl jag kunna säga.

Vi löste det lite, men vi hade inte definierats så väl vår kommunikationsplan när vi startade projektet. utan det var något som tog form efter tid. Och det är kanske så det måste vara också. Så jag vet inte om jag kan kalla det här för ett misstag. Jag har ju petat hål på det här med Maria. Vad har vi gjort som har inte varit bra? Visst, jag tycker också att vi var tidiga med att göra och göra utöjning i grupperna.

Har ni jobbat för mycket? Jobbat för lite? För mycket stundtals, ja. Det är klart att det har kunnat vara krävande, men det har också varit att vi har varit två projektledare. Det har varit stundomsmer arbete med det operativa och stundomsmer arbete med att skriva planer eller göra dokument eller riktlinjer. Då blir det tuffare över en period, men att vi har kunnat växeldra där har varit enormt styrka för oss.

Så er som lyssnar vågar vara vår projektledare. Om man vill få tag på er, hur gör man då? Lättaste är något nås på LinkedIn skulle jag säga. Jättebra, vi kan lägga länkar i anteckningarna. Och idag vill vi lyssna på Victor och Maria som har blivit valda till årets projektledare 2025 av Svenskt projektledare. och det intressanta är ju att, som ni sa, ni är ju inte riktigt projektledare. Och så vinner ni det här.

Det visar hur otroligt duktiga ni har varit på att driva igenom den här förändringen. Och tittar man på siffrorna efteråt så är ju väldigt många nöjda med den här förändringen. Så stort tack för att ni ville ta er tid med Projektledarpodden. Tack så jättemycket, Mathias. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag.

Det gör du enklast via mail på lyssnare.snabbelag.Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.