ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2026-05-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 74: Prioritera rätt, portföljstyrning som levererar värde med Martin Polozadeh Läs sammanfattningen: Portföljstyrning – Varför De Bästa Säljarna Får Resurserna (Och Hur Det Kan Ändras) (74)
Transkribering
Vilka förutsättningar skulle kunna hjälpa initiativen att vara framgångsrika, men samtidigt simulera scenarier och därmed identifiera risker som skulle kunna i framtiden riskera så att de valda och prioriterade initiativen inte levererar det tänkta värdet och därmed åtgärda de bristerna i god tid? Idag har vi Martin med oss. Det är han du precis hörde prata där. Och han pratar bra om portföljhantering. I förra avsnittet så pratar vi om flöden och hur vi ska prioritera. Och här blir ännu mer gentemot portföljhantering och projekt och lite olika metodiker och hur man kan tänka kring det här.
Bäl värt att lyssna på och ta inspiration av om man ska värdera olika projekt mot varandra eller olika initiativ mot varandra. Det här avsittet är inte sponsrat av Martin som pratar här. Däremot är det sponsrat av Projektledarpodden själv. Och vi har nu lagt ut höstens kurser. Så att gå in gärna där och titta. Det finns lite olika AI-kurser.
Väldigt mycket gör vi ju som sagt företagsinternt. Och vill du önska en ort vi ska komma till så kan du klicka i där. Det händer rätt ofta att vi får ihop att några stycken är intresserade på en ort och då kan vi åka dit och genomföra en utbildning. Så stort tack för att du lyssnade på Projektledarpodden. Jag heter Mattias Ejbe. Du lyssnar på Projektledarpodden.
En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Idag har vi med oss Martin Polusadev i Projektledarpodden. Martin har varit konsultor många år. För tre år sedan startade han bolag och jobbar nu med portföljstyrning. Det här är intressant. Välkommen till podden Martin!
Tack! Riktigt roligt att prata portföljstyrning. Hur kom du in i det här och börja titta på det här problemet? Vad börjar allting? Du får gärna berätta lite bakgrund, införande och ja, berätta om det här. Absolut.
Bra fråga. För att vara på frågan vill jag gå tillbaka till en ganska typisk situation som jag har sett i många organisationer. Vi satt i ett prioriteringsrum. Rummet var full av kunniga människor, hjälpare, projektledare och representanter från olika delar av verksamheten. På våra skärmar tittar vi på beslutsunderlag som Tiotas Sidulonga. Det har tagit ganska lång tid att ta fram dem.
Diskussionerna börjar och respektive personer försöker att argumentera för varför just deras projekt behöver prioriteras. Det var ganska snabbt väldigt tidligt att visa individer i rummet så på portföljen från sitt eget perspektiv. Antingen var det så att de brann för sitt eget område, eller så hade de fått ansvar för ett uppdrag som de verkligen ville säkerställa att gå i hand. Så det var på det sättet som vi upptäckte att någonting kring hur man ser på portföljstidning gör det svårt att kunna verkligen fokusera på portfölj som sin helhet. Så vad är typiska fel?
Vems fel är det att det är så här? Jag kan inte säga att det gick att peka ut vem som hade gjort fel. för att egentligen det var ingen som hade gjort fel. De gjorde det som systemet krävde. Det vill säga att systemet krävde av dem att de ska kunna ha väldigt fina argument för sina projekt och kunna liksom sälja den till beslutsfattare på ett sätt där de kunde få resurser för att kunna genomföra det. Så jag skulle inte säga att det var någons fel. Däremot skulle jag kunna säga att det var något fel med systemet och det formatet man ville prioritera bland initiativen.
Så typiskt fel är egentligen att det är otydligt hur man prioriterar utan det bygger mer på att jag som projektledare försöker sälja in ett projekt. Vilket jag brukar göra i stort sett. Det är väl det man ska göra. Exakt precis. Så ju större talang för att kunna sälja och argumentera för sin sak desto större möjlighet och chans att kunna få resurser och få sitt projekt perioderat. Det där är inte så konstigt i större organisationer, speciellt där det finns ett större egna intresse för sin eget område och att det finns ett politiskt dimension i det hela.
Där man behöver kämpa och tävla med andra och konkurrera om resurser för att kunna genomföra just de initiativ som man själv brinner från. Du pratar om att beslutsfattare behöver ha svar på flera frågor samtidigt för att kunna fatta det här beslutet. Men som är uppfattare så gör de det mer på magkänsla nu. Precis. Så det var ganska enkelt att i ett sånt forum föreställa sig hur ett stackare beslutsfattare ska kunna veta vad som ska prioriteras. Fåg någon som får tiotalsunderlag framför sig och behöver jämföra de olika argumenten som har diskuterats i respektive underlag och basera på det jämföra de olika initiativen och därmed komma fram till vilket initiativ som ska få de bästa eller de tillgängliga resurserna.
Det är ett ganska tufft och kanske omöjligt uppgift för ett beslutsfattare att jobba med. Och kanske en sak som hade bidragit till hela den situationen var att det fanns också utmaningar kring strukturella saker. Det tar tid att sammanställa ett underlag som är användbar men det finns också otydligheter kring oestrukturerade kriterier. Många gånger beslutsfattarna med sina erfarenheter tar hänsyn till parametrar som antingen är otidliga, icke kommunicerade eller det som man kopplar till maktkänsla. Att kunna motivera sina initiativ baserat på någon annans maktkänsla, när man inte ens vet vad den här maktkänslan bygger på, blir det en ganska, kanske inte omöjlig, men chansartig läge där man behöver göra sitt bästa och gissa sig fram till vad vi tycker är viktigt för just det bästa utsvattandet.
Men är inte bara enkelt så att man bestämmer sig för att alla lagkrav genomför vi direkt och sen tar vi bara de initiativen som visar att de kan lämna tillbaka mest pengar till organisationen. Sen förstår jag också att det här inte är så lätt för vissa kommer att lögna och hävda att de har bättre initiativ och sen har vi de strategiska initiativen som är lite svåra att hantera. Men då måste jag provocera lite. Varför kan vi inte bara gå på hur mycket pengar varje initiativ kan ge tillbaka? Jättebra fråga. Jag tror en sak som de FLSA-projektledarna har upplevt är att det brukar sällan vara så här att ett projekt som startas verkligen genomförs och avslutas enligt den plan som man startade med.
Så det finns två perspektiv i det där. En perspektiv är vad det är för kriterier som man använder sig av för att kunna periodera. Det som du nämner kan vara ett kriterium, absolut. Men en annan perspektiv är att förutsättningarna brukar ändras under resans gång. Så det blir också något som man behöver ta henne sin tid för att oavsett hur man eller med vilka villkor man startar ett initiativ eller ett projekt Man vill gärna säkerställa att det finns de bästa förutsättningar så att projektet levererar den tänkta världen. Så kombinationen av de två gör att beroende på verksamhet och beroende på vilka mål man vill uppnå de parametrar som man vill titta på och säkerställa att både levererar värde och fyller kraven och bidrar till att projektet blir genomförbar finns på plats innan man har satt igång projektet och tilldelat resurserna.
Om vi har en ledningsgrupp, hur får man samsyn på den? Jag tycker att det definitivt går det. I en ledningsgrupp har vi ett kollektiv av väldigt bra erfarenhet. Det som man behöver är att fokusera på att komma överens om vad vi har för affärsmål. Man behöver skapa samsyn kring vilka kriterier vi tillsammans tycker är viktiga för att vi ska kunna välja ett initiativ som ett prioriterat initiativ. Samtidigt behöver man kanske som kollektiv komma fram till ett samtidigt fram till vad är det för förutsättningar inom just vår verksamhet.
Vi behöver ta hänsyn till för att vi ska kunna säkert ställa något projekt är verkligen genomförbar. Vi vet att i alla organisationer finns personberoende, finns flaskhalsar. Det finns interna parametrar som förändras med tiden. Det finns kompetens som kommer att gå och i många fall finns det externa parametrar som också påverkar det värdet som projektet levererar. Som exempel kan det vara priset på olja, regn tur som går upp och ner. Allt det här kan påverka så att ett internationellt projekt kan tappa sitt värde bara för att kostnaderna inom projektet går upp.
Så jag tycker att det går absolut att skapa samsyn. Det är bara att man behöver ha förutsättningar för att kunna prata om det. Har du några exempel på konsekvenser? Själv har jag varit i många initiativ och jag kommer ihåg att i början av min karriär det var någonting som jag lade märkligt i att av tio projekt som jag var involverad i fem av dem kunde läggas ner i mitten av projektet. Och då undrade man hur kommer det sig att man inte kunde räkna med att någon typ av förutsättning kan ändras. Så att bara liksom ha gått igenom den resan ett par gånger.
I mitt fall har det varit ett bevis på att man vill gärna säkerställa att de projektet man väljer antingen har rätt förutsättningar från början eller att man kan följa projektets gång på ett sätt där man kan förutsätta hur förändrade förutsättningar påverkar genom förbarheten eller det värde som är tänkt att levereras. Vi jobbar med en modell som kastar kring tre dimensioner. Precis. Så det som vi gjorde var att gå tillbaks till prioriteringsrummet och försöka komma fram till vad det är som vi försöker göra egentligen. Och det var där vi kom fram till att om man vill förenkla det hela då finns det ett antal perspektiv som man vill använda sig av för att se på portföljen.
Och de perspektiven kategoriserade vi som tre olika. Och ena var det att vad är det för värde, alltså vilket mål och effekt vill vi uppnå med det projektet. Den andra perspektivet handlar om kriterier. Vad är det för kriterier som vi gemensam tycker att projektet behöver uppfylla för att det ska kunna prioriteras? Och den tredje var det genomförbarheten. Vilka parametrar tycker vi är viktiga för oss för att vi ska kunna ta hänsyn till och med stor sannolikhet säkra det specifika projektet som levererar ett visst värde och uppfyller kriterier är verkligen genomförbar.
Finns det forskning på det här eller har ni kommit på det själva? Det finns en optimeringsproblematik som finns egentligen inom alla områden och för att kunna jobba med den här optimeringsutmaningen Finns det en teknik som kallas för multi-kriterier decision making? Den används i många fall för att kunna få svar på frågan vilka eller vilket eller vilken. Så i det här fallet eftersom vi hade konstaterat att portfölj skulle kunna ses från tre olika perspektiv då skulle vi kunna konstatera att vilket initiativ levererar mest värde till de specifika mål som vi har satt upp.
Vilka initiativ uppfyller våra kriterier bäst? Och vilka initiativ som har en störst chans att kunna vara framgångsrika? Så genom att se på portföljen från dessa tre perspektiven och använda sig av MCDM skulle vi kunna enkelt visualisera hur ett portfölj skulle kunna leverera maximalt värde när man väljer de initiativ som uppfyller kraven högst, men samtidigt kan man visualisera vilka av förutsättningar skulle kunna optimeras på ett sätt där de mest värde skapande initiativet är. skulle kunna vara genomförbara. Men hur vet du att du har relevant data på det här?
Alltså värdekriterier, genomförbarhet. Hur jobbar du med det? Precis och det där kanske stjärnan i det hela. Att kunna tillsammans med duktiga projektledare, farna ledare komma fram till vad är det för kriterier som vi vill titta på. I många fall kan man bara svara att man kommer fram till att vi vet vilka kriterier som är viktiga, men vissa kriterier är viktigare än andra. Och då vill man kunna, just med stöd av multi-criterier decision making, vikta mellan dem.
I vissa andra fall där man vill göra en större analys, då vill man inte vikta de här parametrarna mot varandra, utan man vill kunna ta hänsyn till dem, men utan att behöva ha dem i den matematiska beräkningen som MCDM kommer med. Så det kräver ett antal sittningar tillsammans med ett beslutsfattare för att man ska kunna komma fram till vad som är viktigt för organisationen som ett kollektiv att ta hänsyn till. På det sättet skulle ledningen som ett kollektiv kunna tillsammans skapa samsyn och komma fram till hur vi tillsammans kan skapa de bästa förutsättningar så att hela verksamheten lyckas med sina mål. Du får det att låta så enkelt.
Om vi nu tar värdekriterier och genomförbarhet. Om vi tar de här kriterierna. Har ni på äng på de här kriterierna eller hur gör ni rent praktiskt när ni sitter där på ledningsgruppen och kommer överens om det här innan ni kan mata in i modellen? Så det är precis på det sätt som du beskriver att många gånger i de organisationer som jag har sett trots att ledningen kommer med ett par mål som man vill organisationen ska uppnå en fråga som kommer underifrån brukar vara ja men vilken av de målen som är viktigast Det är någonting som organisationen behöver för att kunna självmant hjälpa till med att välja sina aktiviteter och projektet på ett sätt som bidrar mest till målen.
Så ja, man behöver driva och sätta poäng på sina mål. Och man behöver vid behov även sätta poäng på hur viktiga respektive kriterier är. Men det där är inget måste. Modellen kräver att man ska vara konkret med sina mål. kräver att man är konkret med kriterierna och det kräver att vara konkret med vad vi behöver ta hänsyn på för att säkert någonting är genomfört. Det gemensamma beslutet om vilka kriterier som ska finnas med i logiken och vilka som ska finnas vid sidan av logiken för att kunna ta hänsyn till det är någonting som kollektivet behöver tillsammans komma fram till.
Men om jag skulle ta ett Excel-blad och sen skulle jag ta varje initiativ och sen får jag på ängset 1-5. Och sen har vi satt också vad som är viktigt för oss. Är det ungefär så om man ska tänka eller? Absolut. Det där är ett sätt som man skulle kunna tänka. Jag tycker att det viktigaste är att man praktiserar logiken.
Att man kommer överens om att det här logiken skulle kunna hjälpa oss att bli konkreta i våra beslut. Men samtidigt skulle det kunna hjälpa oss att vi lämnar beslutsunderlag som består av tiotals sidor till att bli mer konkret på vad vi tittar på som beslutsfattare. Så det skulle hjälpa. Däremot, det som kan bli svårt Det är att anpassa modellen baserat på de förutsättningar som hela tiden ändras. Kriterierna kan ändras. Förutsättningar kan ändras.
Och i vissa fall kan även målen ändras. Vilket gör att då behöver man bygga om analysen in i Excel-arket. Man behöver anpassa de powerpoint-presentationer som man har skapat. för att säkerställa att man använder sig av metodiken hela vägen. Och den är en utmaning i sig själv. Och tappar man metodiken på grund av det svåra verktyget som man använder sig av. Då är det väldigt enkelt att man går tillbaks till att börja argumentera i stället.
Här tänkte vi att det behövs någon typ av start där man håller sig till metodiken men samtidigt säkerställer att metodiken går att använda om och om igen och i samma väva kan man skapa någon typ av förbarhet som man kan använda sig av i framtiden. Vad var det för beslut som vi tog ett år sedan? Och de beslut som vi tog baserat på vilka kriterier tog vi beslutet? Vad var resultatet då? Och hur skulle vi kunna lära oss av det? Så att i kommande projekt kan vi finska och justera våra kriterier, tänka bättre på våra förutsättningar och ta bättre beslut.
Portföljhantering, det känns som det är mer aktuellt än någonsin och det skrivs väldigt mycket om det. Varför tror du det är så? Om vi tänker på det mest aktuella ämnet när det gäller effektivisering, det vill säga AI. Verksamheten brukar få ett större krav på sig att applicera AI i sin vardag. Den i sin tur innebär att det kommer upp nya idéer, man vill starta nya projekt, man vill starta nya initiativ. Och i takt med att tekniken rör sig så snabbt och det kostnad som en sådant AI-initiativ innebär blir det ännu viktigare att man ska välja rätt projekt att satsa på.
Ett projekt som säkerhetsställde att verksamheten kan uppnå sina uppsatta mål men samtidigt är verkligen genomförbar med de förutsättningar som verksamheten har. Därför blir det väldigt viktigare att besluten kan tas snabbare och med större noggrannhet så att den satsning som man satsar på är verkligen någonting som är hållbar och kan i längden leverera verkligen det tänkta värdet. Hur använder ni AI i det här verktyget som ni har för att sätta upp en metodik? Precis. Vi har funderat väldigt mycket på det och det finns några farhågor där. En farhågor är att vill man verkligen använda sig av AI på ett sätt där den påverkar beslutsfattandet?
Eller vill man kunna använda sig av AI som ett analysverktyg vid beslutsfattandet? När vi funderat på hur vi ska designa vår verktyg, då har vi tänkt att människoperspektivet, ledarskapets erfarenhet, det är ett måste vid beslutsfattningen. Och det behöver vara tidligt och enkelt att kunna ta ansvar för besluten. Därför har vi tänkt att visst, man ska använda sig av AI när datat blir väldigt stort, när man vill utåka analysformågan, men inte för att beslutet ska tas machinellt. Däremot vet vi att i längden, när man har börjat att använda mer konkret, baserat på ett antal kända kriterier.
Då skulle man kunna använda sig av det datat för att se i en specifik organisation med en viss kultur där viss kriterier används för att prioritera sina initiativ. Hur skulle man kunna förbättra beslutsprocessen och därmed i just de specifika verksamheterna Säkerhet ställer att framtida projekt väljs på ett sätt där genomförbarhetens möjligheten ökar. Och att man verkligen får ut det värdet som man har förböntat sig. Så om jag skulle vilja börja använda er metodik i den morgon, hur gör man då? Jag tycker att det kanske viktigaste av allt är att man bekantar sig och känna sig bekväm med själva metodiken.
Det vill säga att man börjar att diskutera internt just de här tre parametrarna eller kategorierna. Vad är det för värde som vi vill få? Vad är det för kriterier som är viktiga för oss? Och vad är det för genomförbarhetsparametrar som vi vill titta på? Sen förstör jag att det blir svårt för många verksamheter att verkligen kunna facilitera någon typ av aktivitet Som hjälperdomat. att partlägga allt det här och printa det och kommunicera det internt. Så för att vi ska kunna hjälpa de som är intresserade av metodiken har vi börjat ta hjälp av andra konsumtbolag.
Så vi har partner som hjälper oss att komma åt och hjälpa dem som tycker att det här metodiken är någonting de vill testa. Så om frågan är hur vi konkret skulle kunna hjälpa någon verksamhet då skulle de kunna ta kontakt med oss via hemsidan. Och då har vi våra partner som hjälper dem med att facilitera tanken, berätta för dem om metodiken, berätta för dem hur de kan adressera utmaningen Och så är småningom ta fram en tidlig målbild, ta fram en tidlig kriterielista som de tycker är viktig att ta hänsyn till samt tillgöra inom hela organisationen vad är det för genomförbarhetskriterier som är viktiga att ta hänsyn till för att kunna prioritera bland initiativa. Jag vill bara poängtera att det här avsnittet har jag inte sponsrat av er, utan du berättade det här och jag tycker det är sant.
För allt det ni har gjort här kan man faktiskt använda så, man behöver inte använda ert verktyg. Men ni har också byggt någonting. Berätta, vad är det ni har byggt? Precis, ja det stämmer. Så efter att vi var övertygade om att metodiken verkligen hjälper, Då gäller det att på något sätt hitta ett stöd som kan hjälpa till så att vi kan använda oss av metodiken om och om igen och skapa någon typ av spårbarhet. Vi visste och vi vet att inom många organisationer man vill inte ha ett ytligare system utan man vill kunna i stället tänka på ett bättre sätt och att skapa mer affärsvärde genom att kunna identifiera med större precision vilka initiativ man ska satsa på.
Men samtidigt insåg vi att det skulle underlätta för beslutsfattare som inte har tid att lägga sig in i väldigt omfattande underlag och genomföra 50 tal olika initiativ med varandra från olika perspektiv att ha någon typ av stöd som hjälper dem att visualisera skillnaderna, visualisera möjligheterna och därför skapade vi verktyget Preopti. Ett verktyg som fokuserar på visualisering och med stöd av en simulator hjälper beslutsfattare att både ta reda på vilka förutsättningar det skulle kunna hjälpa initiativen att vara framgångsrika men samtidigt simulera scenarier och därmed identifiera risker som skulle kunna i framtiden riskera så att de valda och prioriterade initiativen inte levererar det tänkta värdet och därmed åtgärda de bristerna i god tid. Om jag skulle vilja testa det här, finns det någon möjlighet till det? Självklart.
Då är det bara att kontakta oss via hemsidan och sen har vi partners som kommer att ta kontakt med er och hjälpa er. En fråga som jag inte har förberett dig på, men som jag alltid brukar ställa Har du gjort nån projektmissstag eller misstag i samband med det här som du håller på med? Som du skulle vilja dela med andra så att andra slipper göra det misstaget? Kanske det största misstaget som jag har gjort har varit att jag står bakom något projekt där jag har sett att förutsättningar för att kunna genomföra projektet inte existerar. Men ändå har insisterat på att det ska prioriteras.
Intressant, det kanske är det som driver dig till det här också. Om man vill ha kontakt med dig, hur gör man då? Det här kommer absolut också gå bra via hemsidan. Bara kontakt och uppgifter finns där. Det är bara att ha kontakt av oss. I antecknad till avsnittet lägger jag den länken.
Och idag har vi fått lyssna på Martin som har berättat om portföljstyrning och lite tankar kring hur man kan göra det här. Varför man har ett verktyg eller inte. hur man i tre dimensioner, värde, kriterier och genomförbarhet kan balansera det här och på ett bättre sätt kanske välja vilken initiativ man ska göra. Så man kan använda det här antingen via PowerPoint, Excel eller magkänsla eller deras verktyg. Jag tycker det har varit riktigt intressant. Tack för att du tog dig tiden att vara med. Tack för att jag fick vara med.
Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på lyssnare.snabbelag.Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar. Tack för att du har tittat!