Transkribering: Släpp superhjälten – visualisera bort spindeln i nätet, med Erica Andersson och Amer Catic (avsnitt 79)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2026-10-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 79: Släpp superhjälten – visualisera bort spindeln i nätet, med Erica Andersson och Amer Catic

Transkribering

Utan en gemensam visuell överblick över vad som händer och vad som är näst på tur så finns det ingen naturlig plats för informationen att synas på. Den hamnar hos en person. Och kanske den här personen som Eilin Kari eller… Den du har pratat är Erika. Erika och Amr kommer idag prata om superhjältar, spindeln i nätet, om hur man får effektivitet genom att visualisera men framför allt att tänka två veckor framåt istället för deadline och två veckor bakåt. Jätteintressant.

Lyssna till slutet och så kommer du få massor med tips. Ett tips och lite reklam är AI-kurserna. De finns där. Nu börjar det bli fullt på vissa kurser men jag har lagt ut för, eller vi har lagt ut för, våren också. Då kommer kurserna går över till att bli två dagar om man ska ha de öppna kurserna. Vi har sett att man behöver nästan två dagar för att komma in på alla automatiseringar och liknande.

Vi börjar med det grundläggande och sen hinner man med på två dagar, hinner man lätt komma igång och sätta upp sina egna GPT eller automatiseringar eller vilka verktyg man nu använder. En annan reklam kan ni göra är projectsimulator.se. Gå in där, ni får en gratis vecka, vill ha mer tid så mejlar ni bara mig och testa. Jag tar gärna feedback på den här simulatorn. Där kan man prova hur duktig man är på att göra svåra samtal eller redovisa någonting inför en projektstart eller liknande. Och så får man vetenskaplig feedback på om det här var bra eller inte.

Projectsimulator.se. Det var all reklam för den här gången. Jag som har podden heter Mattias Eiber. Och nu kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning.

Idag har vi med oss Erika och Amr. De ska berätta om projektledning, Superhjältefällan, novossynliga slöserierna med mera. Välkommen till Projektledderpoden. Tack så mycket. Tack snälla. Roligt att vara här.

Kul. Och berätta kort om er själva, Erika, om du börjar. Ja, absolut. Jag är ju marknadsförare i grund och botten, men älskar även kommunikation och kundrelationer. Jag kom i kontakt med byggsektorn redan på gymnasietiden på sommarjobb. Min mamma jobbade både på Verdeco och NCC, så jag har jobbat på byggarbetsplatser i min ungdom.

Jag hade inte trott att jag skulle jobba mot byggsektorn x antal år senare, kan vi väl säga. Jag hade turen att komma till Jolin för snart två år sedan. Jag hade väl tur att Jolin hade koll på mig när jag lämnade ett annat bolag som jobbar med dokumenthantering inom byggsektorn. De fick ny som att jag var tillgänglig, ringde och sa kom till Göteborg. Vi vet att du är i Stockholm, men snälla, kom till Göteborg. Sen gick det fort.

Då började jag på Jolin. Ja, precis. Amr heter jag då och jag är ingenjör i grunden. Jag är också forskare från Chalmers inom maskinteknik och produktutveckling. Jag jobbade CDMEDA som specialist med projektledning och knowledge management och lean i någon slags combo av det på AB Volvo med ett stort lean-transformationsprogram. Sen drev jag även forskning vid sidan om i min roll på Volvo.

Ur den forskningen så spans Jolin ut. Vi kommer att prata om det lite längre fram här men det är i alla fall min bakgrund och även lite grann hur Jolin kom till världen. Du med i grundrörelsen sa, vilka problem såg ni i projekten som fick er att starta bolaget och vad gör ert bolag idag? Så i det här forskningsprojektet som jag var projektledare för, parallellt med min andra roll på Volvo, så studerade vi hur, framförallt i ett produktutvecklingssammanhang, hur linemetoderna hade börjat ta fart för att stötta projektledning, styrning av projekt, samarbete i största allmänhet. och vi noterade att de projekten gick bättre eller de hade helt enkelt mer proaktivitet i sig med framförhållning.

Så det vi såg konkret var att jämfört med vanliga projekt så handlade framförallt planerings- och samordningsmötena i de här linorienterade projekten, handlade mycket mer om framåtblick och mycket mindre om bakåtblick. Och tvärtom då i ett traditionellt styrt projekt så handlar det… samordningsmötena mer om att etablera vid varje möte förstår bara vad står vi någonstans bara för att det var så himla otydligt hela tiden vad står man. Så statusuppdateringar och det tog tid och sen så var det så lite tid kvar till det som egentligen är det egentliga syftet med ett sådant här möte och det är ju att samordna sig koordnera sig, styra det som ligger framför den. Så i det forskningsprojektet så tittade vi också på digitalisering av de här metoderna från Lin. egentligen mer ur syfte för att skala upp dem.

För vi såg att de funkade bra i samlokaliserade team. Men så fort teamen var någorlunda geografiskt utspridda. Och då snackar vi inte ens Sverige, Frankrike, USA. Vi snackar Göteborg, hus A och Göteborg, hus B. Så blev det redan en barriär för samarbete. Så vi testade lite olika metoder och verktyg i det projektet Till slut landade vi i ett antal prototyper som blev Jolin.

De här prototyperna använder vi för att forska på. Sen blev det… Jolin spans ur det. Det fanns också ett behov av att ha även strukturerad datahantering. Inte bara att vi kan sitta på olika ställen, utan att vi också bygger upp en datahistorik med spårbarhet som vi också kan bygga ett lärande på, mer organisatoriskt. En planeringsdavla innehåller väldigt mycket information och data som man kan ha nytta av i olika sammanhang, inte bara för det enskilda projektstyrningsproblemet just där och då.

Det kanske är en dum fråga, men vad är Lean? Lean har ju sitt ursprung i Lean Manufacturing, som var en tolkning av det som Toyota höll på med i sina produktionsanläggningar. Det är ett sätt att minimera slöserier och maximera det som adderar värde i en process. Det vi pratar om idag är en omtolkning av lin från tillverkningssidan till det som brukar kallas kunskapsarbete. Kunskapsarbete brukar vara en bra etikett. Det finns en del andra utmaningar i form av att arbetet som sker på en produktions-line är väldigt synligt.

Det går relativt lätt att se vad som är slöserier. I kunskapsarbete är det mycket mer osynligt. Man får studera och titta på det här arbetet ur ett annat perspektiv. För att förstå vad som är slöseri, vad som är värderande. Hur maxar man det ena, hur minskar man det andra och hur styr man det här på ett mer dollinorienterat sätt. Vad är era egna erfarenheter från Projekt Vardan?

Vad har format det ni gör idag då? Jag har ju haft kanske många olika projekt i form av marknadsföringsprojekt. Men jag hade möjligheten för ungefär tio år sedan att vara med i ett projekt där man skulle ändra både verktyg och arbetssättförändring för 250 personer samtidigt. Det var mycket fokus på utbildning av det nya verktyget men kanske inte lika mycket på arbetssätt. Och framför allt på inställning och hur det påverkar gruppdynamik, brist på tydlighet från ledningen. Jag var ju väldigt ung in i min karriär då så det var mycket att lyssna och lära.

Men jag märkte verkligen hur bristen av tydlighet och negativa inställningar påverkade hela projektet, bolaget. Så att det fick ju stoppas för att det skulle inte gå att få ihop det. Och där, det tar väl jag med mig att verkligen tänka på vilken typ av inställning man går in med i ett projekt redan från början. När man ska genomföra ett projekt. Amen, hör du någonting? Ja, för min egen del så har du projektledare erfarenheter av projektialet själv.

Där jag insåg att det problem vi försöker lösa är verkligen… Jag känner igen det som projektledare och projektdeltagare såklart. Men sen så det som var extra för min del var att jag dessutom, i min specialistroll på Volvo, så hade jag utbildat några hundra projektledare, några hundra linjechefer och ett ganska stort gäng även andra specialister och ingenjörer. Jag såg ett tydligt tema när jag kom till ett projekt som har lyckats och ett som har låter jag utmaningar. Så var det liksom ett genomgående teman till varför man lyckades eller till varför man kanske inte lyckades.

Många av förklaringarna, inte alla såklart, men många av förklaringarna kunde jag hitta i de här sakerna vi observerade i forskningsprojektet kopplat till de här arbetssättena och linfilosofierna och linarbetssättena. Jag älskar ju Lin och har jobbat med det och tycker att jag blir så förvånad över att inte fler använder de här verktygen. De som har jobbat med Scrum som lyssnar på det här, Scrum kom ju som en del från Lin. Man har ju lagt ihop olika delar men Lin var ju definitivt en inspiration när Scrum gjordes där. Skrum är egentligen mjukvaruutvecklarnas reaktion i våran värld.

Mjukvaruutvecklingen är speciellt på sitt sätt. När de tänkte, i våran värld, hur minskar vi det som typiskt orsakar slöserier eller hur maxar vi det som har deras värde? Så byggde de Skrum och Sedre mera Agile som ett svar på det. Men principerna i Scrum and Agile är väldigt lika lilla i principerna. Så det är bara två sidor på samma mynt, tycker jag. Och ni pratar om någonting som heter Superhjältefällan.

Nu börjar vi gå in på lite mer rakt in på saker här. Vad är det för något? Det är klart att jag tar den, Abbe. Ja. Nej men Superhjälteprojektledare är ju någon som har all information i huvudet. springer mellan möten och löser problem egentligen hela tiden. Det kanske känns och ser ut som att det är framtryft.

Man kommer ju kanske framåt, men i praktiken blir personen en flaskhals. Vi brukar kalla det spindeln i nätet. All kommunikation går via en person istället för att styra sig i projektet. Så länge den här personen är på plats, så håller det ihop. Men vad händer om den här personen är sjuk? Det vill säga att hamnar under bussen, upptagen, då stannar frambriften.

Hur hamnar man där, då? Nej, men grundorsaken är oftast ett system fel. Utan en gemensam visuell överblick över vad som händer och vad som är näst på tur- –så finns det ingen naturlig plats för informationen att synas på. Den hamnar hos en person, och kanske den här personens mailincorri eller i telefon. Sen belönar projektkulturen den här personen genom att det är den som fixar och löser. Men…

Då avgör personlighet vem som tar den här rollen, och inte varför rollen uppstår. Jag upplever att när jag har varit ute på projekt så premieras den här rollen. Det blir kaos nånstans, och så kommer superhjälten in och reder upp det här. och så blir alla jätteglada, medan någon annan det kanske aldrig blir problem, utan det bara rullar på. Och då uppmärksammas det aldrig och den här personen blir aldrig sedd, utan det är superhjälten som blir sedd. Ja, när man väl hamnar i den här situationen så har man ingen annan lösning att uppmärksamma superhjälten och känna att det var skönt när superhjälten löste det.

Så det är en ganska vanlig företeelse. Sen finns det sätt att upptäcka och kanske också försöka belöna de projekt som lyckas med sin framförhållning. Det finns lite enkla mätetal för det här som har testats som vi har kommit i kontakt med. Det blir ett sätt att öka synligheten för de som aldrig hamnar i den sitsen så att man behöver en superhjälte. Berätta mer, är det någonting jag skulle kunna använda i morgon? Ja, så det finns ett enkelt mätetal som kallas för TA, det står för Task Anticipated på engelska.

Det är ett framåtblickande mätetal som handlar om hur mycket av er plan ligger två veckor eller mer framåt. Plan i termer av vilka leveranser, vilka aktiviteter, vilka frågor, vad är det ni jobbar med. Redan där hör man i mitt svar att det här handlar om en visuell tanke. Att man har synliggjort frågor och leveranser. Det spelar inte så stor roll om det är aktiviteter eller leveranser. Det är inte det det handlar om, utan det handlar bara om att kvantifiera framåt på lycka.

Det här mätetalet är väldigt bra då. För då ligger man konsekvent, bara att man vet vad som händer de nästa två veckorna, men inte längre bort än så. så har man ju liksom inte så bra framtinhållning. Och då korrelerar det med att man hamnar i akuta bränder helt enkelt. Vi har pratat tidigare om rolling wave, när man… Jag har kärt många namn, det vill säga att vi ser långt bort, ser lite suddigt, närmre ser vi lite tydligare och sedan två veckor bort ser vi enormt tydligt. Det har funnits i många år, men jag gillar ert sätt att tänka här.

Hur ser en projektledare ut som styr med överblick istället för att lösa allt? Beskriv det här. Vår motbild till Spinden är en flygledare. En flygledare sitter i sitt flygledartorn och koordinerar utifrån den här gemensamma bilden av vad som pågår och vad som är nästa tur. Vilket flygplan kommer efter varandra och hur ska det fördelas? Det gör att man behöver inte göra allt arbete själv.

Det bygger på tre principer. Framåtblick, ägarskap hos varje deltagare och självorganisering som blir till en följd av de första två. Så projektledarens uppgift blir att säkerställa att rätt frågor ställs och besvara sitt tid och inte själv sitta på alla svar. Och inte heller vara den som rent praktiskt hela tiden jagar in alla svar på vad som är oklar och öppet. Kommer inte det att ta bara en massa tid från projektet? Det som kommer hända eller det som händer är att Istället för att lägga all sin tid på att jaga in alla svar och följa upp status så måste projektledaren lägga all sin tid på att definiera framåtblicken.

Alltså om vi säger att två veckor är det magiska, men två veckor eller längre fram. Då handlar det om att hela tiden jaga. Man kommer fortsätta att jaga folk. Vad jagar man om? Jagar man om, okej, jag vill veta din plan, det som händer för dig de kommande veckorna. Så att du är tydlig och transparent med din plan.

Och så gör man det med varje projektdeltagare i princip. Vad man gör då, då skiftar man ju bakåtblicken till framåtblicken. Själva övergången kommer ju ta tid, för att om man är mitt i ett projekt just nu, säger vi, och så lyssnar man på mitt råd. Då har du fortfarande en bakåtblick som du behöver hela tiden upprätthålla. Så under en övergångsperiod på några veckor så behöver du växla om. Men när du har växlat om så kommer den här proaktiviteten att göra att mängden stress, mängden sena saker, eller sent upptäckta saker kommer minska.

Och då får man de här effekterna som vi pratar om idag. Så det är väl konstaterat att den här superhjälterrollen kostar rätt mycket för projekten? Ja, den kostar ju både för projektet, för teamet och projektledaren. I projektet blir det ju att framdriften vilar på en person. Ingen redundans, det finns ingen överblick om den här är borta. För teamet, andra tar mindre ansvar eftersom den här personen löser ju sakerna ändå.

Och kunskapen stannar ju då hos en person istället för att spridas. Det hela. Projektledaren har ständig beredskap. Sällan riktig avlastning, jobbet blir att reagera snarare än att styra. Det kan ju leda också till sjukstrivningar och andra saker som påverkar det för projektet och för hälsa. Det blir väldigt tydligt här att det finns många slöserier och ni pratar om osynliga slöserier.

Vad är det, och till skillnad från det kanske uppenbara som försenningar och budgetavvikelser och liknande? Ja, men försenningar och budgetavvikelser är ju symptom. De syns i slutet när skadan redan är gjord. De osynliga slöserier är de som orsakar dem. Då pratar vi om tid, som går åt att leta information. Beslut som kanske inte följs upp.

Eller avvägningar som aldrig tas i tid. Det är sånt som aldrig hamnar i en rapport heller. De syns inte förrän man aktivt letar efter dem. Det här måste vara speciellt. Det här är i början med kunskapsarbete. Det är svårt att få överblick om det här jämfört med produktion.

Kan du berätta om det här och Isbergslager? Ja, precis som vi nämnde innan här. Kunskapsarbete är till stor del osynligt för att det sker dels… I huvudsak så sker det i huvudet på folk och i viss mån så sker det också i dialog mellan människor. Så det som har förvärrat den här situationen ytterligare kan man säga är att kontoret dessutom har blivit mindre och mindre aktuellt. Det har blivit mer och mer distansarbete, vilket har haft sina positiva effekter.

Men en negativ effekt på det här är att den här lilla chansen att ändå springa på någon i korridoren och upptäcka att de är stressade eller att de egentligen är blockerade av att de väntar på ett beslut men de berättar det först när du träffar dem. De skriver inte ner allting. Den minskar ju i och med dessutom distansarbete. Så det enda som är kvar nu då det är liksom din egen skärm, mailkorgen och chatten. Ingen direkt gemensam bild av vad som pågår. Och för att förklara det här ytterligare eller på något sätt… att visa vad det är vi pratar om och vad som orsakar störst slöserier och vad som är mest dåligt.

Så tog vi en analogi med ett isberg. Isbergets toppen, det som syns ovan vattenytan, är det som man typiskt ser idag redan. Det är tidplaner i form av milstolpar och övergripande aktiviteter. Det är som klassiskt man skulle sätta in i en tidplan. Och kanske i olika typer av kontrakt eller styrdokument. Redan nästa nivå som är under vattenytan, som syns lite så där, är varje deltagare’s egen plan.

När vi säger egen plan, så menar vi i ditt projekt så kommer varje deltagare att titta på din huvudtydplan. Sen ska de bygga en egen mental bild av vad det betyder för mig. Hur ser min tidplan ut? Varje deltagare är på nåt sätt expert för sin egen funktion, för sin egen domän. De vet, för de är det väldigt tydligt, att jag borde göra det här. Det här kommer att ta mig tid, det här kommer inte att ta mig tid.

Så redan där kan det vara dolt om man verkligen struntar i att göra en gemensam tidplan där alla deltagare på nåt sätt har synliggjort hur de tänker kring sin egen planering. Redan där finns det vinster att hämta. De är inte jättestora. Det handlar om vinster kring att du tänkte ta fram den kalkylen där och då. Du måste tänka på att du behöver två veckors datainsamling för den kalkylen. Ta höjd för det.

Då kanske man sparar de några dagarna eller några veckor. Nästa lager i Isberg som är ännu mindre synligt men som kan orsaka ännu större skada. när man inte ser det. Det är alla beroenden mellan discipliner i form av besked och frågor och oklarheter. Okej, jag ska ta fram den här kalkylen. Vi kanske har gjort den i gemensam tidplan. Det är tydligt från min sida att jag behöver de här grejerna från dig.

Men sen så har du vidare frågor, eller jag har frågor. Alltså de här datan som ska samlas in. Hälften av den saknas, men det vet inte vi om då. Utan vi behöver ställa frågan om finns den här datan. Det är en sak att anta att datan finns, vi behöver två veckor på att samla in den. Versus att datan finns inte, vi måste göra grundmätningar.

Då de där två veckorna kommer helt plötsligt bli en månad eller så. För att då ska vi göra ett jobb dessutom för att svara på datan. Vi ska inte bara gräva runt lite i rapporter och databasen. Då är det en fråga som dessutom kan försena projektet ytterligare för att då gör vi antaganden om att saker och ting finns. Sista lagret, alltså det som är absolut mest osynligt och som dessutom kan orsaka störst skadat eller störst slöserier, det är när det saknas beslut och avvägningar. Varje projekt har en kravspec, en spekifikation, en målbild.

Den målbilden kan i sig innehålla konflikter som man inte upptäcker eller tar upp. Det här är två fenomen. Det ena är att vi vet att det finns en konflikt men vi vill inte skapa dålig stämning. Genom att säga att kunden vill ha det både stort och smått. Det andra är att vi har ingen har fingranskat den här kravspecen eller målbilden så noga så att man upptäcker att, vänta lite, här är två saker som ligger i konflikt. Och när det här är osynligt, det här kommer uppdagas sent oftast då, för då kommer man upptäcka att, okej, arkitekt har jobbat mot den här målbilden för den var tydlig för dem. energi har jobbat mot den andra biten av målbilden för den var tydlig för dem.

Det är först när vi sammanför det som vi inser att de här ligger faktiskt i konflikt. Det visste vi inte för att vi nagelfor aldrig riktigt kravbilden. Det är det här som seder med era studier på sena ändringar, ätor och andra typer av begrepp som har med sent uppkomna ändringar, alltid kommer fram till att de dyraste ändringarna beror oftast på att det fanns konflikter i målbilden som inte upptäcktes eller inte togs upp när de väl upptäcktes. Beroenden och flaskhalsar då då. Ofta upplever jag att när man då pratar med någon och vad ska du göra om två veckor och så planerar man det.

Att den här personen kanske inte är helt medveten om eller så ställer jag fel frågor om att hitta beroenden För att jag ska kunna göra det här behöver jag även ha det här. Hur får du det här att fungera? Folk… Folk tänker aldrig sällan i beroenden i de termerna. Man måste vaska det ur dem. Om vi är på det första laget under vattnet, hur tänker du kring din tidplan?

Så tänker folk väldigt mycket i leveranser och aktiviteter. Det finns de som också tänker på beroenden, men vi har märkt när vi hjälper till i startmöten, Då är det här väldigt tydligt. Att vi måste vaska fram, moderera fram alla beroenden också. Jag skulle kunna nerda ut det här i min knowledge management expertise. Men inom kunskapshantering finns det en ganska enkel modell om- att det finns explicit kunskap, kunskap jag kan uttrycka. Och så finns det tyst eller tacit kunskap, kunskap jag inte kan uttrycka.

Nu är det min högst personliga tolkning av vad som sker när man planerar. Så tror jag att att tala om att de här leveransaktiviteterna har jag de kommande veckorna, det är explisit kunskap, det är enkelt att uttrycka. Men redan på nivån vilka beroenden och vilka oklarheter finns och vilka frågor behöver jag ha svar på, redan det behöver vi traska över till tyst kunskap, tacit kunskap som man har, men man har svårt att uttrycka. Eller det finns ett läge till, och det kallas för implicit kunskap. Det kunskap jag bara antar att du också har, bara för att jag har den.

Den är lätt att uttrycka, men jag tar inte upp det för att det känns så självklart. Och stating det är obvist. Och det här med beroenden och besked, tror jag, återigen min högst personliga tolkning som expert i det här perspektivet, så tror jag att det hamnar i antingen tyst eller implicit kunskap. Jag bara antar att det är klart att du vet att till den här kalkylen så kommer jag att behöva de här siffrorna från dig. Så jag tar inte ens upp det, det är så självklart. Jättesintressant och jag använder väldigt ofta med av det här kommer vi göra, det här kommer vi inte göra och vi tror att det är de här som ska göra det.

Och så får de prata med varandra och det är väldigt sällan som de här som man har tänkt ska göra själva har tänkt på att de ska leverera någonting. Och så får man den här diskussionen. Där lärde man om en tysk projektledare som alltid sa det att försöka få dem att handskaka direkt. Istället för att jag är involverad i det så går de här och pratar med varandra. Det är lite samma tänk som ni har här. Det är exakt så.

Och bara för att referera till det jag sa om startmöten. Så i ett jättebra startmöte så får vi precis alla de här dialogerna också. Och så lämnar vi startmötet med en tydlig handskakning från vem äger vad, vem tar ansvar för vad. och det är synligt på en gemensam tidsaktie eller en visuell plan. Då är det mina kriterier för har vi haft ett bra startmöte när vi kan gå ifrån det med den tydliga bilden. Har ni några magiska frågor som man kan ställa för att vaska? Frågorna är förvånansvärt enkla.

Det gäller bara att få dem att börja reflektera. Den första frågan är visst hur ser din plan ut? Vad tar du ansvar för? Hur tänker du kring dina aktivitetsleveranser kopplat till de övergripande? Det är ganska enkelt. När det ligger på bordet, när man ser det visuellt, det är här som VisuaLaTala verkligen gör en väldigt stor skillnad.

För då ser man sina egna, man ser de andras också. Redan där börjar vissa människor direkt reflektera och se inkonsekvenser i planeringen. Om du tar ansvar för det där och jag tar ansvar för det här och vi har bara en viss tid emellan så kommer inte planen gå ihop. Skulle inte det hända så går jag ofta in och säger, ok, nu har ni alla varit transparanta med er planering. Jag vill att ni också tänker efter då, vad är det ni behöver från de andra? Vad har ni sett i projektunderlaget, i målbilden som skapar oklarheter?

Vad får er att känna er osäkra kring er egen plan nu när vi har ritat upp den? Så det är en fråga då, vad får det att känna dig osäker? Den andra frågan som vi också märkte, jag testade den här i Alles för några veckor sedan. Men det var, var självisk nu och tänk så här, jag har min plan som jag har åtagit mig genom att rita upp den synligt för alla. Vad måste jag säkra upp? Var verkligen självisk i termer av att se de andra som resurser i din målbild att lyckas med din egen tidplan.

Den frågan gav någonting. Det kändes som att folk var såhär, okej. Genom att rita upp det på min rad i tavlan så tar jag ansvar för någonting. Då blir de lite nervösa. Vad behöver jag verkligen? Då tar de också lite i.

För då säger de att om de behöver ha ett besked om jag behöver de där siffrorna från dig och sen behöver jag ha två veckor på mig att ta min leverans. Då tar de lite i och säger de tre veckor bara för att hängslen och liven är. Men enligt att alla andra gör det så blir det ännu tydligare att tidplanen går inte ihop nu. Alla vill ha för mycket. Då går vi in i tredje fasen av startmötet. I alla fall den delen av startmötet som vi driver.

Det är som jag kallar för dealandet. Då börjar man dela om tidsaxeln. Det är då man hittar om vi gör det samtidigt. Man försöker lösa puslet tillsammans. Det brukar bli en väldigt kreativ och bra dialog att försöka upptäcka alla osäkerheter, alla risker som finns. Du kanske inte får tag på personen som ska ge dig den datan.

Hur gör vi då? Så det blir oftast en positiv och kreativ dialog. Istället för att vi köper av med antagandet att allt går bra, så uppdöker vi sen och skiljer ifrån oss. Jag fick inte de här siffrorna i tid, och det är därför du inte har fått dina i tid. Men får ni ett motstånd när ni försöker vara framåtblickande? Jo, ja, ja.

Så där kan man jobba, men vi har inte tid med det nu. Det brinner. Det beror på när vi kommer in. Brinner det redan så kan man absolut få den effekten. Vår målsättning är att försöka komma i kontakt med projekt så tidigt som möjligt. Men brinner det, då får man gå igenom den här fasen av omställning.

Vissa klarar inte av det helt enkelt. Då har inte vi så mycket värde att tillföra i det projektet för att det redan körde på något sätt. Kan det påvisa hur mycket tid som försvinner i informationssökning, otydliga överlämningar, ostrukturerade möten i ett typiskt projekt? Det finns ganska många siffror ute i branschen på hur mycket tid som försvinner. Men att börja med att flytta från meiltråden till en delad visuell bild. Redan där har det sparat tid att leta efter information.

Sen kan det ju bero på hur mycket tid man lägger på att leta. Men det är nog bara att se till sig själv. När man behöver leta efter nånting tar det tid. Kontra om jag ser det direkt på en visuell överblick. När det blir tydliga ägare också blir det ännu mer tydligt vem som äger frågan. Då är det inte bara informationen man letar efter, utan också vem som äger informationen.

Som man snabbare hittar. Det är att det finns olika siffror generellt i branschen på hur mycket tid man lägger. Men vi ser ju siffror från PMI att projektledare kan lägga upp mot 75-90% av sin tid och kommunikation. Samt akademiska studier visar på att 80% av ändringar och tillägg i projekt har sin grund i bristande kommunikation. Och inte tekniska fel. Det är nog en del tid i sig.

Det är ju så alltid exakta siffror. Men procentsatserna säger ju sin del också. Ni båda har ju nämnt visualisering några gånger. Vi har inte varit inne på det. Ni säger att man kan kapa en halvtimme ad hoc-administration om dagen. Det är kanske via ert verktyg.

Berätta lite grann. Varför räcker inte med en klassisk huvudtidplan? Därför att all information ligger inte i den klassiska huvudtidplanen. Ska vi väl säga. De ligger ju i miltrådar, telefonsamtal i folks huvudet. Och konkret att en tidsaxel fyra veckor framåt, där alla ser vad som är näst tur istället för frågor runt.

Och när då besked och frågor har en tydlig ägare av plats så försvinner det ju mycket som annars blir de här spontana avbrotten i att, ja men vad är vi med det här, kan du kolla upp det? Det är uppföljningsmäl, saker försvinner i mailing-korgen. Det är människor som jobbar med det här. Det är mänskligt att glömma bort, tappa bort information. Färre såna avbrott, färre frågor betyder också färre avbrott. Och mindre tid går åt, men det syns inte i en rapport.

Men mindre tid går åt eftersom man minskar det här letandet. Som en kommentar till det här med huvudtidplan och vilken information som finns där- och vad man rimligen kan förvänta sig av att ha en huvudtidplan så brukar jag dra en analogi till bilkörning och GPS. Så GPSen behöver du naturligtvis och det är för mig huvudtidplanen. Den säger vart du ska och du kan alltid titta på GPSen för att säga… vad borde jag vara enligt kartan. Men GPSen innehåller ju bara den informationen. Det du behöver för att styra bilen ligger i vindrutan.

Du måste titta inom vindrutan för att titta på de nämsta ett par kilometerna beroende på siktförhållanden. För att de facto styra bilen. Och de här två är ju komplementära. De är inte i motsats helt enkelt. Det är två olika verktyg som hjälper dig med olika saker. Man kan också vända på det.

Om du inte har en GPS som bara tittar in i vindrutan, då vet du inte om du hamnar där du ska. Så det är verkligen komplementärt på det sättet. Ni pratar om något som heter Last Planner System i miniformat. Vad är tjänan det? För de lyssnade som aldrig har talats om det här, berätta om det. Ytterligare en sak jag skulle säga.

Kan man använda sig av det här? än om man inte använder sig av era produkter? Tjänan i Lastplanner-systemet är att… Vi kan egentligen kommentera lite på var Lastplanner kommer ifrån. Så Lastplanner är en reaktion på precis det här som jag nämnde innan om GPS-gen versus vindruta. Så Lastplanner är ett komplement till klassisk huvudtypplanering för att styra det som ligger på horisonten. och försöka utöka horisonten, men inte för mycket. Inte så att vi hamnar i prognosläge ändå, utan det som ändå är realistiskt framför dig.

Och det är precis som du reflerade till här innan, Mattias, om rullande rolling wave och allt det här. Så Last Planner vill ju få oss att vända blicken från vad är status, vad är vi nu till, vad händer det här näst, vad kan starta här näst. Därför att en viktig fråga i ett typiskt Lastplanner-möte är de här jobben som vi har tänkt oss ska ligga framför oss eller leveranserna eller beroende på vilken typ av projekt man är i. Går de att starta i det enligt det plan vi har? Och i frågan går de att starta så pratar vi om förutsättningarna för den aktiviteten att lyckas.

Last Bandit kommer från produktionsfasen inom byggbranschen. När man pratar om går det att starta så pratar man mycket om kommer materialet vara på plats, är det beställt, är det till och med kanske levererat. Finns det folk, finns det verktyg och så vidare. Kommer vädret vara okej. I ett kunskapsarbete sammanhang så handlar det om det vi har pratat om innan här. Det handlar om kommer den data och information som behövs för att mata den här uppgiften.

Finns den redan eller finns det en chans att den finns när det väl är dags då att starta? Har du tid som person, som resurs? Och man gör liksom en rimlighetsbedömning av det som ligger i närzonen hela tiden. Och närzonen är precis, det är liksom, det är inte upp till två veckor utan det är egentligen lite längre bort än två veckor. Hur tänker ni kring det här med att planera upp till 80 procent och inte fullbelägga för att det dyker upp saker? Ja, men precis.

Det är det klassiska att man tänker att man fri… Man lämnar en buffert på 20 procent just för att det kommer att dyka upp saker. I synnerhet till kunskapsarbete så är det här viktigt. Om man tar byggbranschen, för det är där vårt fokus är för tillfället. Så att planera produktion till 100% brukar gå bra. För man kommer ändå att lyckas med ungefär 85%.

Och lyckas med 85% så är det också jättebra. Syftet med det är att man vill utmana. Man vill inte att folk ska bygga in för mycket hängsla och liven. I kunskapsarbete är det så mycket som är fortfarande osynligt. Även när vi försöker synliggöra så mycket vi kan så kommer saker att poppa upp. Det kommer att ändras förutsättningar eller så.

Det är för att ha höjd för den så att man vill ha buffert på en 20 procent som gör att du kan ta, vi kallar det för missiler, men du kommer att kunna ta saker som bara dyker upp från sidan och ändå inte överbelägga folk. Alternativet är att du planerar 100, så kommer in missiler, så blir det 120. Det är ingen glad över. Varför det landar på 80 %? Det är egentligen bara erfarenhetsmässigt. Vi studerade i forskningsprojekt som vi pratade om, så intervjuade vi några projektledare på Autoliv.

Då sa de att de erfarenhetsmässigt planerade 80, det blev 100. När de sen gjorde uppföljningar mycket tid, la vi i slutet, så blev det hundra ändå på missilerna. Det är ingen magisk siffra, utan den är empiriskt utarbetad. Det finns väldigt mycket dokumentationer redan från 60-talet. Det pratas om 80 respektive 100 procent. När det kommer upp till 120 procent levererar du inte 120 procent.

Du kanske levererar 60 procent. Det är också en intressant siffra. Precis. Många människor har ju kört på en motorväg. Jag tycker motorvägsanalogen är bra för att synliggöra det här. Om motorvägen är proppfull, om bilen ligger kant i kant, även om de kör 110 kmh, så kommer flödet vara bra.

Men minsta lilla grej kommer orsaka jättelånga köer om vi har en full beläggning. Då finns det inget utrymme alls för att någon råkar felbromsa. Man har upplevt de här spökköerna också när man har kört på motorväg. När man väl kommer fram tänker man, nu var det en olycka eller så. Så var det ingenting, det bara släppte. Då har man varit i en sådan spökkö för att motorvägen är fullbelaggad om man säger så.

Även där finns det trafikstudier kring just det här med 80-85 procent. Finns det lite slack vid… Bilarna ligger inte 100 procent bumper-to-bumper. Så kommer de här 15 procenten att svälja de här små, små variationerna. Och det totala flödet kommer att vara större vid 85 procent än vid 100 procent. Så hur går man då i praktiken från vad är statsen till vad kan faktiskt starta?

Man behöver byta frågan kring det mötet är. Istället för att gå igenom vad som är klart och inte att titta på nästa vecka. Lite nästa veckas jobb och stämma av de sju förutsättningarna för att… Är föregående steg klart? Är folk och material på plats? Finns det utrymme?

Det finns exempel på att man kommer ut och står målarburkarna i vägen. Då kan man inte börja, för det är ingen som har gjort att utrymmet inte är på plats. Eller att felplaneringen har gjort så att man har sju discipliner på plats i samma rum. Och det går kanske inte med den planeringen. Så det är viktigt att klara att avstämningen, att det som inte är på plats flaggas direkt. Det ska inte ses som ett misslyckande, utan snarare att det är ett hinder som måste lösas innan det blir en försening.

Det klarar avstämningen. Då blir det veckans plan om man har accepterat den gemensamt, tillsammans på projektmötet. Så istället för vad är status, vad kan vi faktiskt starta? Men det finns ett skifte här, en övergång från ett bakåtblickande projekt till ett framåtblickande, precis som vi pratade om innan. De projekt som ändå har varit positiva till att göra det skiftet, för alla är ju inte det som vi pratade om innan, men de som har gjort det, där har vi sett att det tar någonstans mellan… Det kan ta så kort tid som fyra veckor, och det längsta jag har varit med om är ungefär åtta veckor, att gå från att ha en bakåtblickande planering till en framåtblickande.

Det blir en gradvis… Man pratar gradvis mer och mer om framtiden på mötena. Därför att man har hela tiden en backlog, man har en hink med grejer som måste tömmas innan man kan faktiskt göra det här fullt ut framåtblickande. Kan du inte berätta om hur ni visualiserar det här? Jag vet att ni har ett verktyg, men även andra kan ju ta inspiration av det och visualisera själva. Så visualiseringen här är egentligen väldigt enkel.

Det handlar om att rita en gemensam tidsaxel. Så det är grunden. När vi träffar folk och visar våra mjukvaror så brukar de fråga om det finns någon annan visualisering än tidsaktien. För tidsaktien är alltid synlig i olin. De brukar säga nej, för det är en grej vi inte tummar på. Tidsaktien är den centrala komponenten i det här.

Sen så vi har testat med lite olika visualiseringar av hur syns det att någon äger någonting, att någon har åtagit sig någonting. Och den bästa lösningen vi har hittat och som verkar vara lite standard om man tittar på de flesta implementationer av visuell planering som metod nu då är att man sätter en rad som ägs av antingen en disciplin eller verkligen en person. Här finns det lite debatt inom lin-gänget om det finns folk som verkligen är stenhård på att det måste vara en person. Jag träffade en kille från Peab som dessutom sa att det inte räcker att det står namnet där, det måste vara foto på den personen.

Så lite olika grader av vad betyder en rad, att någon äger en rad. Jag tycker själv att en disciplin brukar räcka. Om jag har en inköp och det finns en rad som heter inköp och på den raden finns det leverans som säger förhandlat kontrakt. så äger jag den, åtminstone min disciplin. En rad per person, vad som nu funkar i sammanhanget man jobbar i. Sen behöver man särskilja på vad som är en leverans, vad som är en aktivitet. Ett gemensamt kodspråk, ett gemensamt visuellt språk så att man kan skilja ut att det där är ett objekt.

Alltså en leverans, kanske ett dokument eller en modell eller en spes. Det där är en fråga eller ett behov. Där behöver man särskilja. Vad levererar jag och vad behöver jag från andra? Det finns andra trevliga grejer att visualisera. Milstolpar som man är van vid från tidplaner.

Vissa gillar att ha nånting som är en stapel som är en aktivitet som är pågående. Alltså när tänker jag starta, när tänker jag börja jobba på det här kontraktet som ska levereras och när tänker jag sluta. Personligen är jag lite klueven till det här med de liggande staplarna som visar exakt när jag jobbar på någonting. Helt enkelt för att vi har märkt att där börjar lite mer motstånd från deltagarna. De är inte alltid villiga att vara transparenta med exakt när jag börjar på någonting, exakt när jag slutar det. De är fine med att säga att det finns en deadline i vecka 47 för det här kontraktet.

Men de tänker inte säga att jag tänker jobba vecka 41, sen är det paus, sen är det vecka 43 och sen är det paus. Det här är en högst personlig spekulation om varför det är så. Jag har inte intervjuat eller studerat det här. Men jag tror att det handlar om en kombination av att man vet inte själv. Och att man vill inte vara så transparent, helt enkelt för att man inte vill lova. Det är för att rätt vad det är så dyker upp någon sån där missil och jag behöver flytta den här aktiviteten från vecka 41 och 42.

Om jag då har synliggjort väldigt mycket detalj också vilka aktiviteter jag jobbar med, exakt när de startar och slutar, så har jag också åtagit mig ett underhåll av att hålla den planen uppdaterad. Och när min plan förändras, att jag verkligen går in och justerar den här stapeln från vecka 41 till vecka 42. Och det tycker man är lite jobbigt och det kanske är… Värdet det adderar är kanske marginellt. Och jag kan köpa det argumentet, jag tycker det känns vinnligt. Jag tycker att den stora vinsten kommer ändå från att jag tänker leverera det här kontraktet vecka 47.

Jag har de här frågorna i behoven till alla de här tre andra disciplinerna. Och jag behöver ha svaren vecka 44, 42 och så vidare. Medparten av effekten kring det här kommer att komma från att ha hast den transparensen. Jag har ett litet trick som jag brukar använda med det där. Det är att jag frågar bara efter Vad är den första aktiviteten du behöver göra för att påbörja det här? Och den bryter vi ner så att det kanske är en femminuts aktivitet.

Sen struntar det där emellan. Utan då kan jag bara ställa, har du gjort den där femminuts aktiviteten eller tiominuts aktiviteten? För oftast gör de den Då är de igång, det där problemet ligger. Inte att göra det här. Då följer jag upp första aktiviteten och sista aktiviteten. Och så det andra får de sköta själva.

Jag gillar det för att det rimmar väl med tips och tricks som man har inom området. Personlig effektivitet. Det finns studier kring personlighet och prokrastinering och hur man utvecklar prokrastinering som individ. som handlar om att göra så fort du har påbörjat någonting. Det här berömda exemplet om du vill gå ut och löpa 10 kilometer så ta på dig skorna. Det motsvarar ju den här. För då har du rullat igång snedbalen, sen så rullar den av sig själv.

Men det är att ta på sig skorna som är den stora barriären. Inte att de facto sen löpa fem över tio eller vad man nu kan löpa. Vi pratar här, ni säger att när lagen väl är synliggjorde så hittar och kapar man sig nästan automatiskt utan tung egen analys. Hur går det till? Det blir som Amr har beskrivit här att när allting väl syns i en del av bild så behöver man ju inte leta efter dem eller analysera projektet efterhand. En fråga eller någonting som har väntat orimligt länge syns ju direkt i den här visuella planen om den halkar efter.

En avvägning, saker som glöms bort, det syns direkt. Och med att jobba med en visuell plan och kanske dela in den i olika vyer så blir det enklare att få en överblick. Just att uppdatering av status försvinner nästan som en agendapunkt för att det vet man redan hur vi ligger till. Det sker löpande. Det gör att människor agerar på det de ser Utan någon egentligen behöver peka ut åt dem att det här behöver göras. Vi ser samma mönster i en mötesstruktur.

Tittar man på det som tiden läggs på att titta framåt istället för bakåt- så hittar man också problem naturligt mycket tidigare än att analysera kring det. En kommentar till det som Erika säger. Hon nämnde vyer. Det tycker jag är väldigt intressant. Om man följer våra råd från starten av det här avsnittet- så kan man lätt dra slutsatsen att the more the merrier, ju fler lappar desto bättre är det. Och det är ganska sant.

Problemet med det blir att, om man då använder en helt vanlig whiteboard, och det här var också en del av upptakten till att vi byggde Jolin, är att det kommer bli väldigt mycket lappar. Det kommer bli väldigt mycket content, alltså data att hantera på den här tavlan. Och det spelar ingen roll. Om man gör det i Excel så kommer det bli en lång scroll istället. Så det som vi har byggt vidare på i verktyget och metodiken är att inse att det är jättebra om allting kommer in. Så gör det lätt för användarna att lägga in saker.

Och sen klura ut vilka situationer uppstår för olika, vi kallar det för personas. Men om du är projektledare så är du en persona. Som projektledare har du en situation där du antingen ska förbereda ett samordningsmöte, då sitter du själv vid datorn och har en viss uppgift som du vill göra, det vill säga gå och fixa för agendan. Då vill du inte se kanske allting utan du vill se vissa utvalda delar. Är du en projektledare som står i ett möte, då vill du göra något annat i tavlan. Då har vi vad vi kallar för sparade vyer för det.

Är du en projektdiltagare och ska titta på dina åtaganden bara, Du struntar i allt det andra, då är det en annan vi. Så vi har byggt ut de här… Vi kallar det sparade virgyolin. Men framför allt handlar det om att hitta olika ingångar och i olika situationer som gör att du har en uppgift i en viss situation och du ska kunna enkelt göra den. Trots att det i grunden är en hög med lappar, men du ser inte alla lapparna alltid. Du behöver dem inte alltid i varje situation.

Om jag vill prova det här på mitt lilla projekt- skulle det räcka med post-it-lappar eller måste det vara digitalt? Det funkar på en fysisk tavla och många börjar testa arbetssättet så. Det digitala blir snarare avgörande när projektet växer i komplexitet. När det är fler discipliner, det är distansarbete, behov av spårbarhet- Flera än en person behöver se och agera. Det hör vi ofta att… Alla är på samma plats.

Då är det klart att en fysisk tabla funkar. Men så fort nån flyttar på sig blir det svårt att koppla in den när all material är fysiskt. Men det går absolut. Det är bättre att man börjar och provar. Inte alls. Man kan likställa det med att när du har listor så hamnar allting bara i en lista.

Du får ingen överblick på alla aktiviteter som ska göras. När du börjar på det sättet och börjar inse, eller inte det jag nämnde innan, om att ju fler lappar, ju mer transparentare vi är och tydligare vi är, desto bättre effekter får vi i projektet som sådant. Men onekligen så kommer vissa enklare verktyg, om vi nu kallar en whiteboard för enkelt verktyg, eller en Excel för den delen. Ju mer lappar du börjar lägga in där, desto mer blir det en lite skog av lappar. Och du vill ju ha många lappar för att det ger sina effekter, men sen så finns det en fysisk begränsning i de här verktygen.

Då kan du höra av det till oss. Så om en lyssnare nu vill börja ställa om den här morgon, vad är minsta möjliga steg? Hur skulle de börja? Man ska göra det som Amr förklarade tidigare, att börja med att rita upp en tidsaxel fyra veckor framåt. i ett dokument eller i en Excel, och lägga in det som man redan vet. Vad ska levereras? Då är det kanske en form av ritningar, dokument, modeller.

Vilka beslut som väntar, vilka frågor öppna. Det är som ett litet mini startmöte ungefär. Och synliggöra det som redan finns i huvudet, det som har vett framåt. Testa det i en grupp i en vecka innan man bestämmer om det ska bli ett permanent arbetssätt. Så började det bryta upp en tidsaxel och börja lägga in det ni redan vet. Och lägg tydliggör ägarskapet visuellt och gör det genom att varje person eller varje funktion i projektet får en egen rad.

Så att det är extremt tydligt också vem som äger vad och när. Så det är de tre frågorna, vem, vad, när som är extremt viktigt i det läget när man vill starta upp. För det i sin tur kommer att ge följdeffekter som är väldigt positiva. och fallgrupper. Den ena är ge inte upp för tidigt. Det kommer att vara obekvämt att byta arbetssätt. Det kan kännas ofta som mer jobb.

Men tidsvinsten och överblicken kommer när vanan sitter. Så testa och ge inte upp för tidigt. En fallgrop skulle kunna vara att man fortsätter belöna räddningsaktioner. Att man fortsätter den som fortfarande är lösekrisen får uppmärksamheten. Då kommer folk fortsätta skapa kriser att lösa. En annan fallgrupp är att tro att verktyget löser allt.

Ett digitalt verktyg löser aldrig allt. Och den som säger det, den ljuger. För vi människor som sitter i de här verktygen och det är som att en tavla eller en visuell plan har Utan ett tydligt ägarskap blir det bara en ny plats att glömma bort saker på. Så det är superviktigt att förstå att vi måste fortfarande underhålla verktyget med informationen och hålla i planen. Annars blir det bara en till plats för saker att hamna på. Förutom att inte belöna räddningsaktioner eller lyfta dem så tror jag att belöna istället proaktivitet.

Peka på de situationer där två personer eller två discipliner synkade sig bättre tack vare att de tittade på tavlan, såg vad de behöver göra i sin insats. Människorna kommer att uppleva det som ja, vi ritade upp en karta och sen så började vi problemlösa någonting proaktivt. De kommer inte att reflektera att det var på grund av tavlan. Då måste du som ledare för det säga Detta var bra att vi såg det där innan det hände eller att vi lyckades förhindra det där. Så att du verkligen ger cred till att det där hade faktiskt inte hänt om vi inte hade gjort på det här sättet.

Tror jag. Så får vi en positiv spiral där. Vad hittar lyssnarna er om man vill veta mer? Jag hittar er via er fantastiska podd Projekt PULS. Men berätta mer. Ja, men förutom då att som vanligt hemsida och vi har en YouTube-kanal där vi, som också heter Jolene, där vi delar alla våra webbinarier öppet.

Vi tror inte på att sitta på kunskap, utan vi delar gärna med oss kunskap. Men också på den projektpuls där vi har som mål att släppa ett avsnitt varje vecka. Där vi fokuserar just mer på konkreta tips och kunskapsdelning. Vi tar även in och intervjuar personer i branschen som vi ser också har mycket att dela med sig av, mycket kunskap. Kunskapsdelning är någonting som vi tror mycket på och vi vill förstärka det. Så har vi såklart LinkedIn, Instagram, vi ska bli bättre på upprätthålla.

Lite överallt hittar man oss nästan nu efter tiden. Jag kommer att lägga länkar som jag får av er i anteckningarna till avsnittet så att alla kan hitta de här bitarna. Jag brukar alltid ställa en fråga. Har ni gjort nån projektmistag som ni vill dela med er av och som andra kan lära sig av? Som sagt, jag är ju marknadsförare i Grund och Botten och jag skulle göra en livesändning till sju länder under pandemin. Med också personer från tre länder.

Tre olika länder som vi skulle göra en stor livesändning tillsammans. och det skulle också planeras under sommaren. Och alla vet att saker som ska planeras under sommaren, det är lite svårare och som tag på personer. Jag hade inte en visuell plan för det här, kan jag direkt säga. Och jag tror att om jag hade haft en visuell plan som faktiskt visade för mina stakeholders att ni kan inte ändra planen hur som helst, så hade det här inte skapat i mig lika mycket huvudvärk. För att det ändrades ju på saker hela tiden. Men jag tror också att det gjorde att jag som då ett av mina första projektledare här på ett sätt som inte informerade mina kära medarbetare om att om ni ändrar hela tiden så kommer vi behöva jobba dygnet runt för att vi skulle få ihop det här.

Så visualisera för sina projektmedlemmar oavsett hur man gör det och hur tidplanen ser ut. Jag har definitivt fallit i Spindelnätet-fällan alltför många gånger. Där jag har betraktat min roll som projektledare som att jag ska… serva de andra. Så när någon säger att jag tar ansvar för det här kontraktet men jag behöver de här siffrorna så har jag fallit i fällan att det är lugnt. Jag fixar de siffrorna till dig. Sen går jag och jagar in de siffrorna till dig.

Dels så är jag kanske inte en inköpare så jag kanske har ställt felfrågor. Siffrorna är inte exakt vad det är du behöver. Dels så har du tagit på mig arbete. Jag har sett det som att jag gör dem en tjänst. Det är trevligt, det är kul att vara en deltagare i mitt projekt. Man får så mycket servat av mig.

I själva verket skulle jag bett dem att säga, var tydlig med vad du behöver till den du behöver det av. Om den inte är deltagare i projektet så vill jag fortfarande att du tar ansvar för att samla in din data. Även för projektdeltagaren som man tänker sig inköpa den perspektivet så var det här trevligt. Det är lite som att vara en snickare och sen så kommer man och så är allting uppkapat och alla skruvar är sorterade. Jag bara kommer dit och fixar mina grejer. Det är jättetrevligt.

Men samtidigt så ser man inte att vem gjorde förarbetet. Och jag tror att det är viktigt att som projektledare inte falla i den fallen att du ska göra förarbetet åt folk. Då blir du spindelnätet, du blir sönderstressad. Du är inte expert på att göra förarbete för alla arbeten. Du kommer göra fel. Så på något sätt så…

Det kanske känns kul i början, men det är att bädda för alla de här följdproblemen som vi har pratat om som en effekt av den spindelnätet problemet. Jättebra. Och idag har vi fått lära oss massor med saker om visualisering. Jag ska säga att det här avsnittet är inte sponsrat, utan det som jag har när ni ger poddprojektpuls som jag lyssnar på, som jag tycker är väldigt bra. Därför vill jag ha er med här. Vi har mycket saker som vi inte hunnit ta upp.

Jag älskar området med missiler, hur man hanterar dem. Men det får vi med luftvärn och liknande diskutera en annan gång. För det har sett stort problem. Vi gör den här fina planen och så kommer de här in och så rör det sig. Inte bara de närmaste två veckorna utan långt borta och bli förvedning. Men det får vi ta ett annat avsnitt.

Jag uppskattar er kunskapsdelning som ni har gjort här idag och som ni har på era andra kanaler. Stort tack för att ni tog er tid att vara med i Projektledarpodden idag. Tack så mycket. Stort tack för att vi fick komma med här. Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag.

Det gör du enklast via mail på Lyssnare, snabla, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.