ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2020-10-09. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 8: Effektfull istället för effektiv, upp till 50% tid kan frigöras, KTH-forskaren Simon Elvnäs förklarar hur du ska göra! Läs sammanfattningen: Effektfullt ledarskap – Videoanalys avslöjar vad ledare verkligen gör (8)
Transkribering
som frågar först och instruerar sen är mer effektfull än den som instruerar först och frågar sen. Så det ska börja med frågor. Du ska alltså först ta reda på dem som ska göra arbete. Den som pratar är Simon Ellnes. Han inte bara tror sig veta hur ledare arbetar utan han vet. Genom mångårig videofilmning av många ledare i olika situationer så har han bra statistik vad ledare tror att de gör och vad de med verkligheten gör.
Jag som har den här podden heter Mattias Ejbe och nu kör vi. Du vill lyssna på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. I dag har vi med en person med en riktigt spännande bakgrund. Simon Eldenäs. Han är platsättare, arbetsterapeut, har majesterexamen i ergonomi och är sedan 2010 doktorand vid KDH.
Dessutom populär föreläsare och författare till boken Effektfull från 2017. Välkommen Simon Elnäs. Tack så mycket. Sedan 2010 driver du ett uppmärksammat forskningsprojekt. Vad handlar det om? Vad är bakgrunden till att du började forska om det?
Jag har jobbat heltid, alltså 100 procent, med beteendefrågor sen 2006. Det första stora arbetet eller projektet som jag var involverad i handlade om en bransch som upplevde ett problem med att de personer som jobbar i branschen utför sitt arbete på ett så pass dåligt sätt. så att branschen började tappa förtroende och tappa lönsamhet och kunder. Så jag blev kontaktad utifrån att ta reda på varför människor gör fel på arbetet när de lika väl kan göra rätt. När det arbetet var färdigt så använde jag det materialet och skriva min magistruppssats.
När den var färdig blev erbjuden att fortsätta och forska i samma linje, samma riktning. Det handlade just om vad arbetsledare ska göra och varför de inte gör det. Samtidigt vad övriga medarbetare ska göra och varför de inte gör det. Sen 2010 har jag varit doktorand och byggt upp den forskningen i Sverige. tillämpad beteenanalys i arbetsledning och verksamheter. Vad innebär det? Hur genomför du studien?
Vad är det för metoder? Det är ju ganska många olika studier vi pratar om. Det alla har gemensamt är att vi har den här observationsmetoden av det faktiska utförandet. Så vi arbetar inte med kartläggande upplevelser eller åsikter. Vi tittar på vad ledare faktiskt gör och vad medarbetare faktiskt gör. Och hur de påverkar varandra, sins emellan.
Och den mesta metodiken handlar om att filma ledaren när de leder. Och koda och analysera deras beteenden. Så vi har studier gjorda som handlar om självskattning. Att du får gissa hur du beter dig. Sen tittar vi på hur det faktiskt betyder och ser hur stort gapet är. Vi har en studie där vi tittar på enklare interventioner.
Man gör en insats för att se om det kan ge en viss effekt. För att se dels hur ledare agerar och se effekter av olika typer av beteenden. Men i det här fallet tittade vi på variationen i utförandet. Hur olika personer gör samma sak vid olika tillfällen. Sen har vi haft studier där ledare får titta på andra ledare på film. Och ska berätta vad de tycker.
Vi testar också hur mycket av det ledare gör som de faktiskt ser. Och sen har vi studier när vi tittar på hur olika ledare gör i olika branscher. också kopplat till ålder, kön och erfarenhet för att se då att människor leder ganska lika just för att de är människor och att inte knutet kopplat till en specifik bransch, ålder, kön eller erfarenhet. Du nämner att det är skillnad på vad ledare tror att de gör och vad de i verkligheten gör. Kan du berätta mer? Ja, det är… människor har en medvetenhet och en självinsikt och den skapas uppe i huvudet, i vår hjärna.
Men beteenden sker från… och på andra ställen. Beteende sker utifrån reflexer och mer improvisation och känslosstyrt. Långt ifrån allt det vi gör som människor är vi medvetna om. Ledare är i regel bättre innan de utövar sitt ledarskap och efter. De har bättre tankar om hur de ska göra sitt möte innan mötet De har bättre tankar om hur de borde gjort sitt möte efter mötet- –än hur de tänkte under mötet. Så människans medvetenhet är som högst när man inte är i interaktion.
När man inte kommunicerar med andra. Det betyder då att när ledare är i interaktion, när ledare kommunicerar- –pratar och interagerar med andra, då har vi som lägst medvetenhet. Det betyder någonstans då att det finns saker att upptäcka om oss själva som vi inte ännu vet om. Enkla test på det här kan vara att har du nån gång pratat med en person som uppfattade det du sa annorlunda än dig? I svaret ja, då är det ju någonting som du inte är medveten om. Har du nån gång gett en instruktion som du behöver förtydliga och repeterar och ge igen då är det någonting som inte stämmer där i uppfattningen.
Har du nån gång känt att du har gett återkoppling till någon som sen säger att den aldrig får återkoppling så är det ju så att alla de här sakerna som sker på våra arbetsplatser är ju kvitton och bevis för hur väl vi gör det vi ska på jobbet. Och ju mer vi får reputera, ju mer som blir missförstånd, ju mer vi får göra om, desto lägre är ju vår medvetenhet och självinsikt. Och i samtalet mellan ledare och medarbetare så finns det de som pratar utifrån vad de vill ha sagt. Och så finns det de som pratar utifrån vem de pratar till och de som pratar utifrån vad den andra ska förstå.
Det är väldigt många ledare i Sverige idag som pratar utifrån vad de vill ha sagt. Hellre än att de pratar utifrån hur andra ska förstå. I det här med chef och ledarskap så finns det tyvärr en dragning och en läggning att man är mer förtjust i sig själv än i andra. Man är mer självupptagen än en förstående för andras behov och andras förståelse. Och det gör att väldigt mycket ledare och chefer blir för deras egen skull. Och alldeles för lite blir för andras skull.
Allt det här grundas i det vi kallar för medvetenhet och självinsikt. Vi måste vara mer självreflekterande i hur det vi gör tas emot och förstås. Och inte bara fokusera på vad jag gör och ska göra som ledare och chef. Ser ni att det går att ändra ett beteende hos en person gällande det här, eller är man den man är? Ja, du är den du är och du gör det du gör. Ett stort problem är att människor blandar ihop det här och tror att jag gör det jag gör för att jag är den jag är.
Men så är det inte. Utan beteenden är skilt från personlighet. Beteenden är mer så som det heter situationsbetingade. Så oavsett vilken personlighet du har, så gör du det du gör. Så det är mera kontexten som avgör. Om du är i en hotande situation eller i en stressad situation- eller du är i ett mörkt rum eller du ramlar ner i ett vattenfall.
Det är liksom mera situationen som styr hur du agerar- än vem du är som person. Det här är orsaken till att det är svårt att ge återkoppling till personer- därför att det känns som att man värderar den de är och inte bara pratar om det de gör. Så någonstans i det här så behöver vi träna på det ledare ska göra. Det går alltså att påverka, utveckla, förbättra, förändra sina beteenden. Men det man brukar säga om beteenden är att beteenden som har funnits länge, alltså invanda, inkörda beteenden, tar längre tid att förändra än de som är nyligen tillagda i reportaren.
Men allting står och faller med motivationen egentligen hos personen. Hur viktigt är det att ändra de här beteendena? hur mycket vilja det och hur känns det i mig när jag försöker och gör det. Om viljan inte är så hög och det inte känns så viktigt och det inte känns så bra när man provar, då är sannolikheten lägre att beteendet kommer att förändras. Tidigare i projektleddapodden har vi haft en person som är väldigt duktig på OBM och förändring av beteenden och som nämner samma sak som du har. Hur ser du kopplingen till OBM och det tankesättet? OBM är en bokstavsförkortning av Organisational Behaviour Management.
Det är alltså ett beteendefokuserat spår inom det som… Det internationella benämningen är ABA, Applied Behaviour Analysis. Att tillämpa beteendeanalysens metoder och lagar för att bygga och leda organisationer. Vi delar grunden i det som heter beteendeanalysen. Sen OBM som sådant, kanske inte alltid har individperspektivet så smalt och skarp som min tillämpning av det. Jag arbetar också med OBM.
Men det blir för mig väldigt ofta ord och begrepp. Saker man säger. Och jag saknar i ganska stor utsträckning att man jobbar med det man faktiskt gör. Och de insatser som jag har sett har haft väldigt mycket fokus på grupp. Och väldigt lite på att analysera enskilda individer i flera situationer. Så när jag var mera knuten till det som går under namnet, OBM, så var det väldigt mycket prat om förändringen.
Det var mycket begrepp man använde. Men det jag saknade var att gå med individer i deras arbete- –när de gör sitt arbete gentemot de personerna de gör arbetet mot. Jag saknade de här observationerna av verkligheten. Jag saknade detaljerna i varje individs utförande. Den tyckte jag saknades i OBM. Vi har precis samma teoretiska utgångspunkt och samma analysverktyg.
Sen skiljer vi oss i att jag har en metodik som handlar om att observera utförandet med video. Jag koder och analyserar varje enskilt beteende. Jag hanterar i snitt 25 000 beteenden per vecka per individ. Så detaljnivån och detaljrikedomen i utförandet gillar jag med den metodik som jag har fått möjligheten att utveckla. Kan du berätta, ta ett exempel på hur ni har jobbat med en ledare och gjort, använt sig av den här metodiken och sen förändrat något beteende genom metodiken? Ja, jag brukar säga att, eller det är inte jag som säger det utan det är inom forskningen på motivation och engagemang och delaktighet så har man tittat på vad som påverkar oss människor.
Och i det så andras åsikter står inte jättehögt i kurs, varken medvetet eller känslomässigt. Vi är inte jätteförtjusta i att höra andras åsikter om det vi gör. Så det här med handledning då, att komma med tips och råd och idéer, det är inte alltid den bästa metodiken. Det kan ofta vara mer värt att få hjälp att reflektera kring det man gör. Jag kallar det för självreflektion. Och i det reflekterandet sökte jag en metod som handlar om att- spegla ledarskap.
Jag skulle vilja att de fick se sig själva, att de fick höra sig själva. Och att det skulle väcka en reflektion hos ledaren. Hur gör du när du leder? Hur tydliga är dina instruktioner? Hur ofta ställer du frågor som visar att du är intresserad av vad medarbetarna har gjort? Hur ofta ger du återkoppling på deras utförda arbete?
Och hur ofta är den återkopplingen värderad och bekräftande? Så att den som gjort arbetet förstår vad den gjort bra och varför. Vi hade väldigt mycket frågor. Men metodiken var väldigt ofta att komma in som en form av expert. Eller någon som rättar dig eller vet vad som ska handleda dig. Det väckte motstånd.
Det upplevde vi och vi har ju sett stöd i det också i forskningen att vi påverkas som människor mer av det vi själva får tänka ut och formulera än det som andra säger till oss. Så i det så ville vi egentligen bara hitta metodik som speglar ledare utförande av ledarskap. Det vill säga så här ser du ut, så här låter du, det här säger du. Sen ville vi ha en metodik som kunde beskriva tydligheten i ledarets tydlighet. Som kunde beskriva graderna av uppmärksamhet i ledarets uppföljning. Och graderna av värde i återkoppling och bekräftelse.
Vi letade efter metodik som väldigt objektiv. Så att det inte skulle trigga ledarens försvar mot andras åsikter. Utan snarare att erbjuda ledaren en stund med sig själv. Nu ska du få se dig och höra dig. Så kan du reflektera kring det du gör och vad du skulle kunna göra på ett annat sätt. Vi har börjat med att kartlägga vardagens utförande.
Sen har vi lagt till en speglingsmetodik och en mer detaljerad beskrivande av vad ledare gör. Men hela utvecklingen bygger på själv reflektion. När vi har hittat ledare och handlat ledare, vi har jobbat med mer än 500 ledare under de här åren som mitt avhandlingsarbete har pågått. I det har ledare ändrat allt ifrån sin tidsanvändning, vilka aktiviteter de väljer att göra, hur lång tid de ägnar åt dem. De har valt att bygga upp rutiner för morgonen och rutiner för eftermiddag. De har valt att kategorisera tid i att vara tillgänglig och otillgänglig för att kunna avsluta sina egna arbetsuppgifter.
De har jobbat med att bli tydligare i sina instruktioner, ställa fler och bättre frågor och ge mer värderad och bekräftande återkoppling. Så att ledare har provat många av de saker som vi har kommit fram till har effekter då genom att studera andras forskning och utveckla egen. Och då har ledare gjort de här förändringarna i olika grad naturligtvis. Och de som har lyckats bäst har ju frigört en relativt stor mängd tid upp till en halvtidstjänst i saker de faktiskt har arbetat med fel. Den klassiska så kallade igen-tiden när man får repetera en instruktion eller göra om ett arbete.
Den är ju på 50% för första linje ledare idag och den går ju att reducera ganska kraftigt. Det ena resultatet vi har är ju olika mått av frigjordtid. Det andra vi har det är ju ökad positiv upplevelse från medarbetare som säger att de har fått ökat engagemang, ökad delaktighet, ökad motivation. Sen har vi fått utvärdering av ledarna själva. De säger att det delvis är en ögonöppnare. Att det har varit värdefullt att se hur man kan göra samma arbete på ett annat sätt.
På mindre tid ger det större effekt. Och sen även beställa leden. ledare kan få en ganska stor effekt och ett positivt resultat genom att ändra befintliga arbetssätt. Snarare än det här att försöka hitta någonting annat än det man faktiskt redan gör. Så vi tror på det att gräva där vi står, ändra det du gör och få nya effekter. Snarare än att du ska hitta något nytt. Hur går det då till när ni gör det här?
Ni videofilmar och klassificerar er och du nämner siffror på 25 000. Hur gör ni? Ja, från början gick vi med ledare, hel dagar. Och tittade vad ledare gjorde och resonerade och reflekterade tillsammans med ledare vad de gjorde. Och väldigt snart in i det, och väldigt snabbt in i det, så stod åsikt mot åsikt. Eftersom vi inte hade någon annan metodiken att skugga, att gå med och att säga vad vi tyckte.
Och att säga vad vi upplevde. Och då blev det ibland så att ledaren då i sin tur sa vad han eller hon tyckte och vad han eller hon upplevde. Då blev det bara åsikt mot åsikter. Dels blev det inte för mycket förändring av det. Dels var det inte så mycket inspiration och motivation. Dels kunde vi tycka att vår närvaro skapade delvikt motstånd.
Trots att det var motsatsen vi hade för syfte att skapa. Det ena var att vi gick med ledare, deras vardag under en relativt lång tid. Vi delade vardag med dem. Det ledde till att vi letade efter en metodik att spegla objektivt. Då blev det film som vi hittade. Den var kärnfull.
Det andra är att ledare behöver hjälp om struktur- att se rätt saker och reflektera kring rätt saker. Ibland kan den självkritiska sidan komma att man tycker att man har konstig röst- eller att man har ryckningar i ansiktet eller inte vet om man ska göra av händerna. annat som kan vara lättare eller svårare att påverka och kan ha mer eller mindre inflytande och vikt i ledarskapet. Man är lite för självkritisk på kanske fel saker. Så det behövdes en struktur för att se rätt saker, reflektera kring rätt saker och ge sig i akt att ändra rätt saker.
Då har vi letat runt efter detaljerade metoder. Vi hittade en från 50-talet som var en interaktionsanalys. Vi hittade lite saker från 90-talet som också var en kommunikation- och interaktionsanalys. Det har gjorts ett antal försök. Men vi hittade också tidstudier som var intressanta från 50-talet och framåt. –och Sunni Karlsson och Mintzberg och senast i Sverige här med Arman och Vickström– –och Arman och Vickström-Delve, också Tängbladstudier. I de här studierna kände vi att vi gillade när det blev detaljerat.
Inte för att detaljerna i sig, utan just för att ju mer detaljerat– –att ju mer tydligt värdet för ledaren blev i det som kallas instruktionsvärde– –det vill säga tydligheten i hur du gör och hur du ska ändra för att det ska leda dit du vill. Vi letade efter detaljerade metoder. Och ju mer detaljerat, desto bättre tyckte både vi och ledarna att det blev. Alltså värdet ökade i detaljerna. När vi hittade en detaljad metodik upptäckte vi att ledarens beteenden skulle registreras väldigt ofta. En av mina handledare har utvecklat en metodik som handlar om att kategorisera ledarens beteende per minut.
Men i den där minuten låg ganska många beteenden gömda i snitt cirka tio, mellan sex och fjorton. Och då blev vi nyfikna på dem också. Så jag har ju utvecklat en metodik som är mer detaljerad än en registrering per minut. Där finns de här siffrorna då. Mellan 14 433 600 beteenden per vecka för snitt. 25 000 beteenden ungefär.
Sen då kategoriseringen av det här kan man ju naturligtvis ha åsikter om och orda om. Men jag nöjde mig med en kategorisering där ledarna upplevde att de fick den tydlighet som de behövde för att utveckla sig. Och det ena var ju då att få så få kategorier som möjligt så att man kan lära sig dem. Och det andra har ju varit att välja kategorier som har störst värde för ledarna. Alltså de som ska göra arbetet och ändra sitt arbete. Då hittade vi en metodik som är den som jag beskriver som handlar om att göra cirka tio registreringar per minut.
Nackdelen med det är väl att det är en väldigt resurskrävande metodik. Men det vägs ju upp av fördelen i den detaljerade kunskapen vi får och tydligheten i det instruktionsvärde som ledarna saknar. Det vill säga hur ska jag förändra? Vad ska jag förändra och hur ska jag förändra det? Så Det är det vi gör. Vi gör tidstudier för att kartlägga alla samtliga aktiviteter som utövas under en vecka.
Och sen i de forum där ledaren leder så väljer vi film- och kodningsmetodik som handlar om att på sekundnivå ta reda på vad ledaren gör. Sen gör vi en grov, generaliserad beskrivning av ledarens fördelning av aktiviteter och beteenden jämfört med tid. Sen återkopplar vi det här till ledaren som får se sitt ledarskap svart på vitt. Så här gör du. Sen ställer vi den mot olika typer av vetenskap. Dels vetenskap, forskning på motivation och på engagemang och delaktighet.
Och så ser man då att ledare gör väldigt mycket av de beteenden som inte har så stor påverkan på motivation och prestation. och ledare gör därför väldigt lite av de beteenden som har större påverkan. Och så försöker vi då, genom handledning, få ledaren att prova strategier med ett antal verktyg, prova strategier som vänder om det här, så att man gör mer av det som har störst effekt och gör mindre av det som har låg eller liten effekt. Och då åstadkommer ledaren sina egna resultat. Nackdelen med metoden är att det är baserat på att ledaren själv observerar, själv reflekterar och själv skapar sina egna instruktioner.
Nackdelen är att vi som gör arbetet och ligger bakom utvecklingen av metodiken får inte ta åt oss äran för arbetet eftersom ledaren när den är klar tycker att den har gjort allting själv. Men det är ändå en god sak så det känns ändå bra. bra. Och du gör skillnad på vad som är effektivt och vad som ger effekt? Ja. Och effektiv och effektfull då som min bok kom att heta. Orsaken är ju att det i engelskan finns två begrepp.
Det finns effektiv och det finns efficient. Där efficient på engelska står för det svenska effektiv, medan det engelska effektiv har ingen motsvarande ord på svenska. Tanken kom när jag kom över en artikel från Handelshögskolan här i Stockholm som Mats Tystrup och Inge-Lille Holmberg har skrivit, där de beskriver ett fenomen som kallas för splittring och fragmentering. Bakom det ligger alltså att ledare som gör några få aktiviteter kan göra dem väldigt bra. Ledare som gör fler aktiviteter tvingas efterhand göra dem något sämre. Och ledare som gör för många aktiviteter tvingas göra dem markant sämre.
Så ju fler saker du ska hinna med, desto sämre tvingas du göra det för att hinna med. Eftersom tiden är relativt fast att förhålla sig till. Vi har 24 timmar per dygn, vi har sju dagar i veckan, vi har fem arbetsdagar, vi har 60 minuter per timme. Tiden är väldigt fast i sin form. Så ju fler aktiviteter vi för in i vår tid, desto sämre kommer vi tvingas att göra dem. Och just den här punkten när när ledare aktiviteter blir så många att man tvingas börja göra aktiviteterna på ett på ett sämre sätt, med sämre kvalitet.
Just vid den punkten där så inträder då den effektiva ledaren till att bli, att tappa effekt. Så att du är fortsatt effektiv, det vill säga du hinner många saker på kort tid. Du är fortsatt effektiv. Och effektiviteten kan vi öka, det vill säga att göra ännu fler saker på samma tid, eller ännu fler saker på ännu kortare tid. Så att mängden aktiviteter delat med tid blir sådana effektivitetsmått. Hur mycket hamn du med idag?
Hur många samtal? Hur många patienter har du träffat? Hur många lass har du kört? Man undrar liksom antal delat med tid. Och när man då gör för många saker så att man börjar göra de sämre, då säger jag att man tappar i effekt. Någonstans behöver man väga antalet aktiviteter mot kvaliteten i utförandet.
Och hitta ett gillande medelsnitt för hur många aktiviteter man bör hinna med med bibehållen kvalitet. När man då tappar i kvaliteten och ändå fortsätter att öka antalet aktiviteter- då uppstår den här effektbristen som jag vill göra en grej av. Vi har alltså ledare i Sverige idag som gör väldigt mycket utan att det ger motsvarande. Och lösningen som de ser har varit att försöka göra ännu mer. Och då blir det ju bara ännu sämre. Och då finns det ledare då som går hem från våra svenska arbetsplatser med en känsla av att jag har gjort för mycket idag.
Men det känns inte som att det har gett så mycket. Och att gå hem från arbetet och vara fysiskt och mentalt trött och ändå bära en osäkerhetskänsla kring vad man har åstadkommit, det tycker jag är oskyst. Och det är inte i linje med det som kallas för ett hållbart arbetsliv. Och det är inte i linje med det som är grunden för hälsa, arbetsglädje och för den delen produktivitet. Någonstans har vi fått för oss att vi ska göra mycket. Och ju mer vi gör, desto bättre är vi.
Men vi har många indikationer och kvittor i vårt arbetsliv i dag- –att vi gör mer än vad vi gör bra. Och ju mer vi gör vill jag betona, desto sämre finns den risk att det blir. Då måste vi ha både begreppen effektiv, dvs hur mycket hinner jag göra delat med tid, och effektfull vad ger det jag gör. Vad ger det jag gör? Du nämnde här tidigare omtid eller gentid och 50 procent. Kan du berätta lite mer om det gällande effektivt och effektfull?
I våra tidstudier så kategoriserar vi alla ledarens aktiviteter. Det är lite drygt 900 registreringar under en vecka. Vi har kokat ner det här och tittat på snittsiffror för 38- st ledare som vi har följt under hela veckor. Det är ett relativt stort material. I det kategoriserar vi bland annat planerat och oplanerat. Vi kategoriserar proaktiv och reaktiv.
Vi kategoriserar också frågor och störningar så att vi ser växlingar, vi ser ställtid. Allt det här gör vi för att ledaren ska få en faktabaserad och verklighetsbaserad uppfattning om hur veckans tid används. I det så ser vi också vilken aktivitet som hanteras återkommande. Och när vi sätter ihop de aktiviteterna och tittar på hur mycket tid som går åt till att hantera samma aktivitet en gång till alltifrån att man pratar om samma sak i en ut möte eller att man pratar om Man ger samma instruktion en gång till till samma person eller att man förtydligar en instruktion som man har gett som var för otydlig sist Så att allting man gör igen, alltså när en aktivitet kommer tillbaka Den tiden sammantaget blir hälften av arbetstiden för första linjersledaren.
Det kallar vi för igen tid. Det är där vi har potentialen, det vill säga att göra rätt från början jämfört med att slarva från början och få göra om igen. Kopplat då till effektiv och effektfull så innebär effektiv att jag har en uppsättning i aktiviteter som ska göras Och jag gör dem. Det är väldigt effektivt. Men om jag inte gjort dem tillräckligt väl, det vill säga om kvaliteten inte var på plats då. Antingen utifrån att jag pratar utifrån vad jag vill säga.
Och inte utifrån den personen jag pratar till. Och framförallt inte utifrån vad den personen ska förstå. Så finns det en risk att jag har sagt saker, men personen som ska göra har inte förstått. Vad jag vill att den skulle förstå. Då finns det en risk att jag gör en uppsättning av aktiviteter som inte har den effekt som jag har för avsikt att de skulle ha. Då kommer aktiviteten tillbaka.
Då måste jag bli mer effektiv. Då har jag fler aktiviteter jag måste hantera. Jag måste hantera aktiviteten för första gången. Den kommer tillbaka, jag måste hantera den för andra gången. och kan ge flera sidoaktiviteter som jag också måste hantera. Då fylls min tid av aktiviteter. Men det vi behöver få in här är att säkerställa att de aktiviteter vi gör har den effekt de ska.
Och inte förrän de aktiviteter vi gör har den effekt de ska, så kommer vi se också att rätt mängd tid går åt. Risken är att vi har väldigt effektiva ledare, det vill säga som gör många saker, men att de har låg eller ingen effekt. Så hellre att vi har ledare som gör färre saker med hög effekt än att vi har ledare som gör många saker med låg effekt. Där har vi väldigt starka kopplingar till forskningen på hälsa och stress, frustration, otillfredsställelse, men också konflikter och dåligt arbetsklimat. klimat. Och det tråkiga här det är ju att De kostnader som verksamheter har ligger huvudsakligen i personalkostnader, lokalkostnader, materialkostnader.
Så kostnaden är redan på plats i verksamheten. Det vi är måna om är att se om man får ut effekten av den kostnaden. Det är det vi bidrar med här, att vi kan analysera och räkna på effekten av den befintliga kostnaden i personal, lokal och material. För att se, vi gör så mycket, men vad ger det? Vad ger det att göra? Där ligger effekten.
Har du fler exempel på vad en projektledare eller en ledare själv skulle kunna ändra beteende för att bli mer effektfull? Det är ju av stor vikt, har vi sett, det här med att börja titta på vad man gör med sin tid. Så ett tips är ju att skriva ner sina aktiviteter och tidsätta dem och se om de är viktade på rätt sätt. Lägger jag rätt mängd tid på de viktigaste aktiviteterna? Eller lägger jag för lite tid på de viktigaste för att jag lägger för mycket på de mindre viktiga? Så det här med att vikta tid och skapa strukturer som säkerställer att de viktigaste aktiviteterna får rätt mängd tid den är ju bra och den har vi stora positiva effekter av och den uppskattas väldigt mycket av ledaren att göra.
Det andra är att jobba med medvetenhet och självinsikt. Jag tycker att den strukturen är bra. Pratar jag utifrån vad jag vill ha sagt? Dvs. är jag mer upptagen av mig själv som ledare- –än att jag är intresserad av dem jag är satta att leda? Det är viktigt att komma till självinsikt och medvetenhet- och förstå att ett ledaruppdrag handlar inte om vad ledaren gör, utan ett ledaruppdrag handlar om vad ledaren ska få andra att göra. Då måste man först veta vilka är de andra, vad ska jag få dem att göra, och hur lyckas jag med det?
Det är jobbigt för många ledare som har valt yrket ledare för sin egen skull och inte har så stort intresse för andra. Det är jobbigt för dem att komma till insikt i. I många av sina rekryteringsprofiler så söker man kanske ledare som är den här typiska ledaren. Det vill säga den som är relativt upptagen av sig själv, mer intresserad av sig själv, modig och erfaren att stå och tala framför andra. Som tar initiativ och leder. Medan den rekryteringsprofil man kanske egentligen skulle söka efter är någon som är mer intresserad av att lyfta andra.
Som vill att andra ska stå och ta initiativ, att andra ska redovisa och presentera sitt arbete. Det vill säga den här ledaren som kanske inte har behovet av att ta åt sig äran för det andra gjort utan den som vill lyfta andra. Ett arbete med självinsikt och medvetenhet, den tycker jag är tips nummer två. Tips nummer tre är att förenkla ledarskapet. Det handlar om tre stycken beteenden. Du ska systematiskt frekvent följa upp och uppmärksamma det jobb som andra gör.
Du ska återkoppla och bekräfta så att de som gjort jobbet förstår vad de gjort var bra eller dåligt. Och du ska sen också förtydliga det arbete de står inför att göra. Så de tre tipsen tycker jag är rimligt var att arbeta med ansvar för tid och aktiviteter. Att titta på självinsikt, varför jag är ledare och hur vill jag påverka andra. Och det tredje när jag leder, vad är jag gör då. Du har berättat tidigare om en ledare som har kallat Vispen.
Kan du berätta mer om det? Ja, jag hittade ju en ledare som var väldigt väldigt effektiv. som han väldigt mycket saker på väldigt kort tid. Den uttalade strategin var att jag försöker prata med alla om allt överallt hela tiden. För ledaren själv så gav vi det här en känsla av att han fick väldigt mycket gjort. Han hade många saker på kort tid. Men för mottagarna så hade man ju då valt det här smeknamnet Vispen för att man mest tyckte att han far in, han far omkring och så far han ut igen. så att man upplevde då att han mest far och vispar runt.
Så känslan av att vara effektiv för en ledare kan för medarbetarna uppfattas som rörigt och osammanhängande. Och alla kanske har kommit till ett möte där ledaren är sen. och säger redan vid starten att honey, vi drar igenom det här lite snabbt för jag har lite ont om tid idag. Och det visar sig det där då att den så kallade vispriga eller röriga ledaren den utgår i mycket större grad från sig själv. Att jag har ont om tid så jag behöver att vi slutar tidigare idag och jag behöver att vi drar igen de här punkten lite snabbt för att jag måste vidare.
Så effektiva ledare, de är mera upptagna av sig själva. Medan effektfulla ledare, de som går på vad Gedia gör, de är mer intresserade av andra. Du nämner också motivation, engagemang och delaktighet. Det är väl lätt att säga att man ska försöka uppnå det, men har du någon tips på hur man kan uppnå det? Motivation är väldigt starkt kopplat till uppföljning, uppmärksamhet och återkoppling hos människor. Om ingen bryr sig om det vi gör och vi inte får veta om det vi gjorde var bra eller dåligt och förstår varför, då har vi svårt att etablera energi att göra mer eller bättre framåt.
Motivation är väldigt knutet till två beteenden hos ledarna, regelbund, frekvent uppföljning, uppmärksamhet och återkoppling. Det svåra med det är att veta hur det tas emot av personen som får uppmärksamheten och uppföljning. Där ligger utmaningen. Inte vad ledaren gör utan hur det uppfattas och tas emot av den som får. Delaktighet handlar mer om samtals tid. Då finns det ledare som på 30 minuter gör mer än 300 beteenden.
Det är ett tecken på att ledaren pratar mer än medarbetarna. De som ligger runt 260 beteenden, kanske 192 beteenden, så ser man att medarbetarna tar större plats. Sen finns det inget självända mål i att låta medarbetare ta mera plats om de använder den platsen till att prata om fel saker på fel sätt. Så det viktiga när man skapar kommunikationsmodeller och kommunikationsstrukturer Det är att se till att alla kommer till tals, men när de väl kommer till tals att de pratar om rätt saker på rätt sätt. Så motivation är knutet till tvåledarskapsbeteenden huvudsakligen och delaktighet är mer kopplat till samtalstid.
Engagemang är ju en känsla hos människor, att man känner sig engagerad och den bygger på de andra två. Det bygger på att jag får komma till tals och när vi pratar så pratar man rätt saker på rätt sätt. Då kommer det också till ett tredje beteende och det har att göra med tydlighet i kommande arbetsuppgifter, det som också kallas för uppdragsformulering. Känner jag att jag får uppmärksamhet för det jag gör, jag får återkoppling och bekräftelse så att jag kan utvecklas och förstå vad jag har gjort bra eller dåligt och varför. Och dessutom är mina kommande arbetsuppgifter väldigt tydliga, så skapas engagemanget.
Jag skulle säga att många ledare idag inte vet vad deras personal gör, utan att de är fokuserade framåt. Hur tänker du om det? Ja, det är sant och det är rätt. Det finns en studie från Ensamhett i Ulander som jag för mig kom från Göteborg. där man har tittat på just i vilken tidsuppfattning ledare och medarbetare befinner sig. Och i den avhandling så kommer man fram till att ledare pratar i större utsträckning om saker som ska göras och medarbetare är mer intresserade av att prata om saker som har gjorts. Och på grund av det så ger inte ledare tillräckligt mycket tid åt att följa upp och bekräfta utfört arbete, utan väl hellre prata om det som ska göras.
Medarbetare är inte så intresserade av att prata om allt som ska göras, eftersom de inte fick någonting för det de gjorde nyss. Det är sant och det är rätt. Ledare har stort fokus framåt, medarbetare har större fokus bakåt och de behöver få en struktur och ett stöd i hur de ska mötas. Det har varit väldigt populärt att prata om coaching. Jag vet att du har sagt ställ frågor först, instruera och sen återkoppla. Det är effektivast.
Vill du berätta mer om det? Det man har kommit fram till i de här studierna är att den ledare som frågar först och instruerar sen är mer effektfull än den som instruerar först och frågar sen. Så det ska börja med frågor. Du ska först ta reda på vad de som ska göra arbetet ska göra arbetet själva redan kan och vet innan du ger dem instruktioner annars är ju instruktioner av bortkastat. Så fråga först. och skapa instruktioner sen. Sen det här med att instruera, det är ju lite grann en kvarleva från tidigt 1900-tal och fram till 70-talet ungefär, där ledare skulle instruera.
Sen har det ju kommit efter det att man ska leda genom frågor. Men väldigt få personer behärskar metodiken, alltså hantverket, i att ställa frågor på ett sätt så att det känns bra för mottagaren. Det är tyvärr vanligare idag att man har gått kursen där man lär sig att man ska ställa frågor. Men man har inte gått kursen i hur man ska ställa frågorna. Så att det känns genuint och äkta för den som får frågan. Därför har det utvecklats en liten allergi i vissa organisationer mot just det coachande ledarskapet.
Där man känner att du ställer frågor för att du vet att du ska ställa frågor. Men egentligen är du inte så intresserad av det för att du vet redan svar. Så många ledare behöver ju handledning i huvudet snarare än vad de ska göra. Du har forskat på det här i tio år. Hur skulle du sammanfatta det du har kommit fram till? Vilka tips skulle du vilja ge?
Jag vet du har ju föreläsningar om det här. Nu får du några minuter på dig att sammanfatta och ge tips till projektledarpådens lyssnare. Jag har gjort en modell i 13 steg där jag har sammanställt den forskning som finns angrensande till min kärna av tillämpad beteendeanalys i ledarskap och organisation. De 13 stegen omfattar då forskning på syfte meningsfullhet, tydliggörande av uppdrag, kompletisera uppdrag i mål, bryta ner aktiviteter, tidsätta aktiviteter, skapa strukturer, skapa forum, titta på innehållet i forumen, ändra innehållet, få nya effekter, men att aldrig glömma bort vem är personen som ska göra jobbet och vilken är situationen där jobbet ska göras för att få saker att funka över tid.
Så det är att jag har gjort ett försök till en modell och den landade i 13 steg. Ska man summera det här i några tips så tror jag då att det ligger närmast i hands att försöka förtydliga det du gör och den tid det tar så att du har ordning på din prioritering. Nummer två handlar om att identifiera när toppen är nådd för hur många aktiviteter vi kan hinna med under vår tid utan att det påverkar kvaliteten, effekten. Och det tredje är att som ledare bygga strukturer, skapa forum där både ledaren och medarbetaren får möjlighet att reflektera kring de tre viktigaste beteendena.
Hur mycket uppmärksamhet och uppföljning upplever du att du får för det arbete du gör? När någon har följt upp och uppmärksammat ditt arbete, hur upplever du återkopplingen? Vem kommer den ifrån? Och hur mycket betyder den för dig? Och sen det tredje, när någon vet vad du har gjort och gett dig uppmärksamhet för det, när du fått återkopplingen bekräftes så att du vet om det du gjorde var bra eller dåligt och förstår varför. Hur tydliga är de arbetsuppgifter du står inför att göra?
Och hur gör vi dem tydligare för dig? De tre beteenden är det ledaren behöver träna på. Så det är väl det här nånstans som blir tipsen från mig. Tack. Jag har många frågor kvar. Du är en person av så mycket verifierad kunskap.
Hoppas att få åtkomma till dig. Stort tack för att du tog dig tiden att medverka. För mig har det här varit effektfullt och hoppas att också det har varit det för lyssnarna. Stort tack! Tack så mycket!