I det här avsnittet av Projektledarpodden träffar vi Mats Ragnarsson, en av Sveriges mest erfarna projektledare med över 30 års erfarenhet från JAS Gripen-radarn till Life Science. Han delar med sig av praktiska strategier för att hantera osäkra och komplexa projekt där traditionell planering och kontroll inte fungerar. Genom konkreta exempel från Citytunneln och läkemedelsutveckling visar han hur “spelsystem” och samverkansregler kan ersätta detaljerad styrning.
Definition av osäkra och komplexa projekt
Mats definierar osäkra projekt på ett sätt som utmanar traditionell projektledning:
Det är ju när man inte kan definiera i förväg kan man säga, utan det är en plattform som rör sig och vi är beroende av att se hur resultaten faktiskt är i verkligheten för att ta nästa steg då.
Kännetecken för osäkra projekt:
- Resultatet kan inte definieras i förväg
- Beslut måste fattas baserat på verkliga utfall, inte planer
- Traditionella projektmodeller fungerar inte
- Iterativ approach krävs för framgång
Osäkerhetskarta – fyra källor till komplexitet
Mats och hans medförfattare identifierade fyra faktorer som skapar osäkerhet i projekt:
- Storlek – Fler “pusselbitar” ökar oddsen för synkroniseringsproblem
- Nyhet – Hur pass nytt och oprövat är det som ska utvecklas
- Beroenden – Ömsesidiga beroenden mellan aktörer och system
- Omvärld – Hur stabil är omvärlden under projektets genomförande
Det flertalet verksamheter säger till oss är att den här osäkert från omvärlden ökar. Det vill säga att man måste vara mycket mer lyhörd på omvärldsförändringar.
Case: JAS Gripen-radarn – från sämst till bäst i klassen
Utmaningen
Som programledare för JAS-radarn stod Mats inför ett projekt som “bombade på alla tre parametrar”:
- Standard höll inte
- Kostnader genom taket
- Tiden sprungit iväg
Den traditionella reflexen som inte fungerade
En reflex man har är att när man inte har hängt på läget så vill man gå ner och styra mer. Vi tänkte att om vi jobbar på månadsbasis kanske ska vi gå ner på två veckor och veckobasis och planera mer detaljerat.
Resultatet: Ingen effekt trots en månads arbete.
Mentorskap och nya insikter
Gustav Veneberg, huvudprojektledare, gav Mats avgörande råd:
Om vi inte kan utföra vad vi sa vi skulle utföra på en månad under den månaden, varför planerar vi då åratal i förväg?
Nyckelinsikt: Problemet var inte planeringsdetaljer utan samverkan mellan delarna.
Lösningen: Jazz och samverkan
Istället för mer kontroll skapade de:
- Veckoträffar på jazzpub – Hela teamet samlades informellt
- Gustav berättade om helheten – 30-45 minuters session
- Informell träffpunkt – Mycket mer genomfördes än på vanliga möten
Resultat: Två år senare gick projektet från sämst till bäst i klassen inom industrigruppen.
Spelsystem – alternativ till traditionell styrning
Inspiration från elithandboll
Mats använder handboll som metafor för hur moderna projekt fungerar:
Det intressanta med elithandboll är att det har gått igenom paradigmskiften som passar väldigt väl in i boken. Från förbestämda kombinationer till totalt opredikterbart spel för alla.
Paralleller till projektledning:
- Regler finns, men inom dem finns stora frihetsgrader
- Roller existerar men är dynamiska
- Samverkansregler viktigare än detaljinstruktioner
Två spelsystem för osäkra projekt
1. Tänka tillsammans Fyra faktorer för effektiv dialog:
- Bjuda på – Dela kunskap, åsikter och känslor
- Bjuda in – Lyssna aktivt utan att förbereda egna svar
- Bygga på – Ta andras idéer och utveckla dem vidare
- Bygga samman – Hitta synteser och gemensamma vägar framåt
2. Handla tillsammans Fokus på utförande och samverkan i praktiken, inte bara möten.
Case: Forskningsworkshop – från presentation till samarbete
Problembeskrivning
Mats skulle hjälpa forskare samarbeta, men mötte motstånd:
Alla kom ju packade och hade inställningen liksom. Vi gör all den här coola forskningen. Vill ni hänga på så går det bra. Det var ingen dialog.
Lösning med spelsystem
- Inga slides-regel – Max 5 minuter presentation per person
- Synligt feedback-system – Pinnar på vägg för konstruktiv dialog
- Konkret mål – Hitta en samarbetsidé per grupp
- Resultat: Flera framgångsrika samarbetsprojekt startade
Cynefin Framework och anpassade arbetssätt
Fyra domäner kräver olika approaches
1. Enkla domänen (Best Practice)
- Predikterbar miljö med kända lösningar
- Vattenfall fungerar bra
- Detaljerad specifikation → implementation → leverans
2. Komplicerad domänen (Good Practice)
- Kräver analys och specialistkunskap
- Flera möjliga lösningar existerar
- Tänk före handling
3. Komplexa domänen (Emergent Practice)
- Prova sig fram och utvärdera resultat
- Agila metoder passar bra
- Integrationsdrivet utveckling
4. Kaos-domänen (Novel Practice)
- Explorativ utveckling för innovation
- Handla snabbt för att skapa stabilitet
- Experimentera för att bygga kunskap
Kombinerade approaches i praktiken
De projektledare som vi intervjuade säger ju det att för deras del så blir det mer att vara lite flexibel. Att låta vissa delar av projekten vara på ett visst sätt och andra på det sätt som passar dem.
Case: Citytunneln – samverkan över konkurrens
Örjan Larssons filosofi
Projektchefen för Citytunneln i Malmö hade en unik approach:
Jobba ihop en organisation som fungerar, människor och samspel, och sen få den organisationen att jobba ihop med övriga inblandade i form av konsulter och entreprenörer.
Konkreta strategier
Samverkansavtal utöver vanliga kontrakt:
- Tydliga spelregler för samarbete
- Kontinuerlig uppföljning av samverkan
- Central support till alla parter
Central riskpott:
- Entreprenörer behövde inte egna riskpottar
- Flexibel fördelning av resurser där behov uppstod
- Rimligare anbud genom delad risk
Praktiskt exempel:
Där de kunde säga, vi vill att ni åtgör det, här är 250 000. Och då kan du köpa jobb för att få det här gjort.
Samverkansregler vs instruktioner
Skillnaden i praktiken
Instruktioner (för enkla domäner):
- “Så här gör vi, oavsett läge”
- Fungerar för predikterbara processer
- Som monteringsanvisningar
Samverkansregler (för komplexa domäner):
- “Jag måste ta hänsyn till vad du gör”
- Unikt tillämpad varje gång
- Kräver ömsesidig uppmärksamhet
Exempel: Trafikövergångar
Stockholm stads kampanj “ta ögonkontakt innan du går över” var en samverkansregel som:
- Reducerade antalet skadade snabbt
- Krävde ömsesidig uppmärksamhet
- Fungerade bättre än fler regler
Att utnyttja osäkerhet som styrka
Vända risktänk till möjlighetstänk
Men om man tänker tvärtom så kan man ju tänka att om vi kan leva med den här osäkerheten ett tag till då kan vi ju vara mer lyhörda för de verkliga behoven och faktiskt jobba efter dem istället för vad de sa.
Key Success Criteria istället för riskanalys:
- Vilka kriterier måste vara uppfyllda för framgång?
- Testa nyckelområden tidigt i projektet
- Fokusera på möjligheter, inte bara hot
Bilindustrins omställning som exempel
Där kan vi ju se till exempel bilindustrin att de är under stor omställning. De kan lyssna lite längre på marknaden istället för att låsa in sig blir en enorm konkurrensfördel.
Portföljhantering i osäkra miljöer
Vanliga problem med portföljsystem
Vi har ju köpt in systemen, men vi får det inte att funka. Kan inte du jobba åt oss och försöka ta reda på hur får man det här att fungera?
Mats upptäckter:
- Strukturer hjälper inte utan drivna portföljkoordinatorer
- System fylls med data men beslut fattas inte baserat på informationen
- “Dubbel bokföring” – projektledare rapporterar vad systemet vill höra
Praktiska förbättringar
Stegvis approach:
- Börja med befintlig data
- Begränsa antal parametrar
- Viktigast: Fatta beslut baserat på datan
Grundläggande kontroll:
- Uppdragsbeskrivning för alla projekt
- Projektplanering dokumenterad
- Slutrapporter med effektuppföljning
Snabb feedback-loop:
Jag tror att det är en riktigt bra idé att göra det så. Ett sådant grej som jag har från honom [Gustav] är det här skilj på fakta och tolkning.
Misstag och lärdomar från JAS-projektet
Det kostsamaste misstaget: Kolfiber-antennen
Situationen:
- Beslut om kolfiber-antenn för viktbesparing
- 140 000 nedlagda timmar när Mats kom in
- Teamet sa ständigt “ge oss en stund till”
Signaler som missades:
- Ingen fungerande prototyp
- För snabb uppskalning
- Övergång från komplexitet till kaos
Beslutet:
Efter att ha hört det ett antal gånger så börjar man känna att vi har nog inte koll på det här. Vi har gått för snabbt.
Slutresultat:
- 170 000 timmar nedlagda innan avbrott
- Köpte in antenn istället
- Tekniken användes aldrig i andra sammanhang
Lärdomar för andra projektledare
Teknisk mognadsgrad:
- Använd Technology Readiness Levels
- Börja inte integration förrän viss mognadsnivå uppnåtts
- “Det var dyrt att lära sig de råden”
Tidiga varningssignaler:
- När team säger “ge oss mer tid” utan konkreta milstolpar
- Skillnad mellan komplexitet (hanterbar) och kaos (okontrollerbar)
- Vikten av fungerande prototyper före uppskalning
Konkreta framgångsfaktorer för osäkra projekt
För projektledaren
Förhandla stora ramar tidigt:
Det bästa förhandlingsutrymmet är när du får jobbet. Sen är det svårare.
Skapa ansvarskänsla:
- Projektmedlemmar tar ansvar för sitt arbete
- Men också ansvar att kommunicera med andra
- Balans mellan autonomi och samverkan
Regelbunden reflektion:
- Samla teamet för “tänka tillsammans”-sessioner
- Inte bara i kriser, utan även när det går bra
- Bygga energi istället för bara lösa problem
För organisationen
Stöd iterativ utveckling:
- Acceptera att vägen inte kan planeras i detalj
- Ge utrymme för experiment och lärande
- Följ upp effekter, inte bara leveranser
Utveckla samverkansförmåga:
- Träna team i dialogtekniker
- Skapa strukturer för tvärfunktionell samverkan
- Investera i relationsbyggande
Lyssna på hela avsnittet här för att höra mer om Mats detaljerade berättelser från Öresundsbron och läkemedelsutveckling, konkreta exempel på samverkansregler i olika branscher, djupare diskussion om Work-to-Rule som strejkform, hans mentorskap med Gustav Veneberg, och specifika tekniker för att hantera innovationsprojekt i kaos-domänen där 98% av försöken misslyckas men de 2% som lyckas skapar genombrott.