I det här avsnittet delar Anders Miller, projektledare på SEB, bankens resa från renodlat agilt arbetssätt till en projektstyrmodell som kombinerar det bästa från båda världarna. Han ger konkreta råd om hur stora organisationer kan skapa struktur utan att fastna i mallar och dokumentation.
SEBs Utveckling – Från SAFe till LEAF
SEB började sin transformation med att gå “all in” på agilt arbetssätt genom SAFe. Med tiden utvecklades detta till LEAF (Lean Agile Framework), anpassat efter bankens komplexa organisation. Anders förklarar att detta fungerade bra för utvecklingsarbete, men större transformationer krävde mer styrning och koordinering.
“Det vi såg var dock ett ganska stora initiativ och transformationer som man behöver jobba med inom en bank. Och så behövde vi få lite mer styrning och koordinering på en högre nivå,” berättar Anders.
Inte Hybrid – Rätt Metod för Rätt Situation
SEB undviker medvetet att kalla sin modell för “hybrid”. Istället handlar det om att analysera varje initiativ och välja rätt approach från start. Ska arbetet bedrivas rent agilt i ett värdeflöde, eller krävs koordinering på högre nivå med traditionell projektstyrning?
Organisationen är uppbyggd med en linjeorganisation kombinerat med en virtuell struktur där agila domäner och teams arbetar flexibelt. Styrningen av initiativ ligger hos domänerna, medan prioritering mellan initiativ sker på exekutiv nivå.
Fokus på Beslut – Inte på Mallar
Den viktigaste insikten från SEBs arbete är att fokusera på välgrundade beslut snarare än specifika mallar eller dokumentformat. Anders är tydlig:
“Vi har jobbat mycket mer med att det här är beslut som behöver vara förankrade. Det här är beslut som behöver tydliggöras. Det här är beslut som behöver dokumenteras. Vi har mycket mer fokus på det än att säga att vi ska använda en viss mall.”
Obligatoriska Punkter i Projektstyrmodellen
SEB har identifierat specifika beslutspunkter som är obligatoriska:
- Beslut att starta projekt – Business case och förutsättningar måste finnas på plats
- Beslut att gå in i planeringsfasen – Innan många människor engageras
- Löpande progress checks – Inklusive återkoppling till business case och effektanalys
- Beslut att stänga projektet – Med tydlig överlämning till linjeorganisationen
Ett viktigt element är att effekter ofta kommer långt efter projektavslut. Därför har SEB kopplat ihop detta med controller-funktionen som följer upp effekter även efter att projektledaren lämnat.
Avlämning – Inte Överlämning
Anders betonar vikten av att projekt “tas över” av verksamheten, inte bara “lämnas över”. Det innebär en aktiv process där man tydligt definierar vilka effekter de tio leveranserna skulle leda till – besparingar, högre intäkter eller regelefterlevnad – och säkerställer uppföljning.
Lärdomar från Misstag
När Anders reflekterar över sina egna misstag citerar han en engelsk projektledare:
“I should have taken longer walks.”
Med det menade kollegan att skapa utrymme för att tänka.
Anders största misstag var att inte bevaka scope tillräckligt:
“Saker har fått växa okontrollerat och då blir det till slut övermäktigt.”
Hans råd till andra projektledare:
- Skapa tid för reflektion
- Bevaka scope noggrant från start
- Kom ihåg att ansvaret är delat mellan projektledare, sponsor och styrgrupp
- Var transparent
- Fira framgångar – något vi ofta glömmer bort
“Det är viktigt att fira framgångar på samma sätt som vi tycker att det är jobbigt att misslyckas. Men vi är lite för dåliga på att fira när vi gör bra saker.”
Sammanfattning
SEBs projektstyrmodell visar att det går att kombinera struktur med flexibilitet genom att:
- Välja rätt approach baserat på initiativets karaktär
- Fokusera på välgrundade beslut istället för dokumentformat
- Ha få men viktiga obligatoriska punkter
- Tillhandahålla inspirationsmaterial istället för tvingande mallar
- Säkerställa långsiktig effektuppföljning
Lyssna på hela avsnittet här för att höra mer om SEBs detaljerade governance-struktur, hur de hanterar prioritering mellan initiativ, och Anders fler praktiska tips för projektledare i stora organisationer.