I det här avsnittet träffar vi Maria Olsson och Viktor Gustavsson, som utsågs till Årets Projektledare 2025 av Svenska Projektakademien. De delar hur de införde en helt ny hemvårdsmodell i Karlstads kommun genom att kombinera lagkrav med tillitsbaserad styrning, använda tjänstedesign och piloter, samt hur de navigerade ett projekt där målen inte ens var klara när de startade.
Uppdraget: Fast Omsorgskontakt i Hemtjänsten
Projektet handlade om att införa “fast omsorgskontakt” – en person med större ansvar för ett mindre antal omsorgstagare i hemtjänsten. Konceptet liknar fast vårdkontakt på vårdcentralen, men för äldre som får hemtjänst.
Utmaningen? De fick först ett lagförslag att förhålla sig till, och sedan, ett halvår senare, kom ett politiskt initiativ om tillitsbaserad styrning.
Vi fick även politiskt initiativ att det här även var ett arbete som skulle bedrivas med tillitsbaserad styrning. Och det här var ju någonting som vi fick först ett halvår efter vi hade fått uppdraget som projektledare.
Vägledande direktiv från Socialstyrelsen kom inte förrän i april – långt efter att projektet startat. De arbetade alltså i ett klassiskt verklighetsprojekt: bråttom att börja, men alla krav var inte klara.
Kartläggning: Djupintervjuer och Tjänstedesign
Maria och Viktor började med att åka runt till enheterna och intervjua chefer, gruppledare och medarbetare. Snabbt såg de att arbetssätten var spretiga – samma riktlinjer, men olika utförande.
De använde tjänstedesign för att skapa gemensam förståelse:
Nuläge vs. Önskat läge: Alla grupper beskrev var de var och vart de ville komma.
Kreativa workshops: Idéer varierade från “robotar som svarar i telefoner” till konkreta behov som “mer tid för att utföra uppdraget”.
Nyhetsartiklar som verktyg: Grupper skapade två artiklar – en som speglade dagens läge baserat på intervjuer, och en framtida nyhetsartikel om hur de ville se ut. Detta tvingade fram konkreta målbilder.
Vi speglade upp en artikel hur det såg ut i dagens läge, efter vad vi hade fått till oss i våra första intervjuer. Men också att de skulle sätta en framtida nyhetsartikel. Där vill vi inte se ut i framtiden. Hur når vi dit?
Detta skapade gemensam förståelse om vart organisationen ville hamna.
Två Projektledare – Styrka Eller Utmaning?
Både Maria och Viktor sökte samma projektledartjänst. Båda fick den.
Beställaren såg att projektet skulle bli enormt omfattande och valde medvetet två projektledare. Detta visade sig vara en styrka:
- De kunde växla mellan operativt arbete och dokumentation/planering
- När en hade mycket operativt arbete kunde den andra fokusera på riktlinjer och planer
- Arbetsbelastningen blev hantebar genom att dela upp
Det har varit stundomsmer arbete med det operativa och stundomsmer arbete med att skriva planer eller göra dokument eller riktlinjer. Då blir det tuffare över en period, men att vi har kunnat växeldra där har varit enormt styrka för oss.
Piloter: Nyckeln Till Framgång
Istället för att rulla ut förändringen överallt samtidigt, använde de pilotenheter.
Varje enhet hade olika utmaningar:
- Vissa behövde jobba med förhållningsregler
- Andra med gruppdynamik
- Andra med schemaläggningsmönster
Detta krävde flexibilitet. De började med en vattenfallsmodell (Karlstads kommuns projektmodell) men anpassade sig till mer agilt arbetssätt när de jobbade med enskilda enheter.
Vi hade väl en övergripande modell, att vi skulle jobba med Karlstad kommuns projektmodell, vilket var en vattenfallsmodell. Men sen såg jag att vi skulle gå in och jobba lite annorlunda när vi jobbade under genomsnittet piloten.
Metodiken: Mål Före Modell
När Mattias frågar om de följt någon specifik projektmetodik (PRINCE2, PMI, etc.) är svaret ärligt:
De hade projektmål och effektmål att uppnå. Hur de nådde dem anpassades efter verkligheten, inte efter en strikt modell.
Det är ert ansvar att försöka nå de här projektmålen. Sen hur ni gör det, det får ni ta i er verktygslåda.
Detta är en viktig lärdom: modellen är ett verktyg, inte målet.
Misstag och Lärdomar
När de reflekterar över misstag nämner de:
Kommunikationsplanen kom för sent: Den fanns inte tillräckligt tydligt definierad när projektet startade. Den tog form över tid.
Arbetade för mycket ibland: Periodvis blev belastningen hög, men genom att vara två projektledare kunde de hantera det.
Maria är dock tveksam till att kalla kommunikationsplanen för ett “misstag”:
Vi löste det lite, men vi hade inte definierats så väl vår kommunikationsplan när vi startade projektet. Och det är kanske så det måste vara också.
Detta visar en viktig insikt: i projekt med hög osäkerhet kan perfekt planering från start vara omöjligt. Det viktiga är att anpassa sig löpande.
Praktiska Tips Till Andra Projektledare
1. Ge det tid Stora förändringar tar tid. Rusa inte igenom.
2. Var på plats där det händer Lämna projektkontoret. Var ute på enheterna. I lunchrummet. Där får du verklig feedback.
Alltså när du träffar någon i lunchrummet så är det någon som kanske tycker till eller har en upplevelse av projektet. Och där kan man fånga upp värdigt, värdigt mycket.
3. Våga testa med piloter Acceptera att du inte vet exakt hur det ska se ut från början. Testa i liten skala, lär dig, anpassa, och rulla sedan ut.
4. Var öppna för delaktighet Låt alla vara med och påverka projektet. Men förlora inte riktningen.
Det har varit värdigt, värdigt troligt att så många har tyckt i och har varit med och påverkat det här projektet. Så det är stora styrkan i den här ögonen så.
Resultat: Hög Nöjdhet Efter Förändringen
Även om Maria och Viktor själva säger att de “inte riktigt är projektledare”, vann de Årets Projektledare 2025. Siffrorna efteråt visar att väldigt många är nöjda med förändringen.
Detta visar att fokus på projektmål, anpassningsförmåga och närhet till verksamheten ger resultat – oavsett om man följer en specifik projektmodell eller inte.
Lyssna på hela avsnittet här för att höra mer om hur Maria och Viktor hanterade motståndet till förändring, deras erfarenheter av tillitsbaserad styrning i praktiken, och de specifika verktygen de använde i sina workshops och tjänstedesign-processer.