I detta avsnitt av Projektledarpodden pratar vi med Bo Tönnqvist, författare till den prisade svenska projektledningsboken och expert på projektmetodik. Han delar sina insikter om varför agilt och traditionell projektledning inte är motpoler, vikten av tydliga roller och beställarkompetens, samt varför många organisationer misslyckas med sina förändringsinitiativ.
Agilt vs traditionellt – en falsk motsättning
Bo slår fast en grundläggande missuppfattning i branschen:
“Jag blir lika ledsen eller frustrerad varje gång när man jämför agila metoder med något som kallas vattenfallsmodellen… Så jämför man för mig en utvecklingsmetod med en styrmodell och det är jättekonstigt tycker jag.”
Skillnaden mellan styrmodell, metod och arbetssätt
Styrmodell: Projektledningsmodellen uppdelad i faser med grindare emellan – skapar styrning för hela projektet och gränssnittet mot resten av verksamheten.
Metoder: Specifika tekniker som WBS, riskanalys eller liknande verktyg.
Arbetssätt: Hur vi organiserar och driver samarbetet i projektgruppen eller teamet.
Som Bo förklarar: “Det är inte antingen man jobbar med ett projekt eller man jobbar agilt, utan det är i de flesta fall både och… Det är en kombination och det är en mix av de arbetssätten.”
Beställarrollen – projektens svagaste länk
Varför beställarkompetens är avgörande
“Om man skulle säga den viktigaste rollen för mig… som jag tycker projektet är beställaren.”
Bo identifierar ett kritiskt problem:
“Kompetensen på beställarnivån är tyvärr ganska låg, vilket gör att de flesta som kliver in i beställarrollen i projekt inte vet egentligen vad som förväntas av dem.”
Lösning: Koppla ansvar till resultat
Framgångsrika organisationer som SE Banken och Försäkringskassan löser detta genom att:
- Den som får projektägarrollen också ansvarar för nyttorealisering efteråt
- Beställaren måste följa upp och rapportera verkliga effekter
- Detta skapar rimliga nivåer på projektlöften
Teamproblemets verklighet
Förutsättningar för verkliga team
Bo utmanar myten om självorganiserande team:
“Frågan som jag ofta brukar ställa… har ni förutsättningar att skapa team?”
Ett riktigt team kräver:
- Nödvändig kompetens sammlad
- Rätt storlek (inte för många/få)
- Stabil sammansättning
- Majoritet av tiden på samma uppgift
- Möjlighet att vara självstyrande
Verkligheten i de flesta organisationer:
- Delade resurser
- Projektledare arbetar deltid med projektet
- Tillfälligt sammansatta grupper
- Parallella uppdrag
Som Bo konstaterar: “Vi ger ju inte våra medarbetare möjlighet att föruttaget ingå och bli de här sammansvetsade effektiva teamen. Men ändå ska vi nu trycka på styrmodeller och arbetsstrukturer som förutsätter de här sammansvetsade teamen fast vi inte har dem.”
Agila missförstånd och kaos
Varför agila övergångar misslyckas
Bo delar observationer från stora svenska företag:
“Jag har sett flera som faktiskt har övergett sin hela projektmetodik med styrning och med portföljhantering och gå in diagila. Och som sen har sagt efteråt, det har blivit total kaos hos oss. Vi har ingen kontroll längre på vad vi håller på med.”
Grundorsaken till misslyckanden
“Jag tror att man överger gamla, det är därför att man aldrig har jobbat enligt det gamla. Man har sin projektmodell med sina allting men det är ingen som har förstått den eller brytt sig om att implementera den förut.”
Tydliga roller som framgångsfaktor
Projektledarens ansvar och mandat
“Då brukar man säga att projektledaren har det gärna sett till att resultatet uppnås… Så det är det viktigaste, att mäta. Då är det ganska bra att koppla till det mandat. För ett ansvar utan mandat är ganska värdelöst.”
Delegering som klarhet
Bo jämför med japanska företag där ansvar är kristallklart – från koncernchef ner till projektmedlem. Varje nivå ansvarar för sina val och delegationer.
Bo’s personliga lärdomar
Misstag som förändrade hans perspektiv
“Det handlar så enkelt om att intressenter och kommunikation. Att inte förstå vilka som var de riktiga intressenterna till projektet och som verkligen jag hade behövt hantera på ett annat sätt.”
Konkreta konsekvenser:
- Missade politiska strömningar i organisationen
- Skapade onödiga konflikter
- Underskattade interna maktstrider
- Fokuserade bara på leveransen, inte kontexten
Lärdomen: Gör intressentanalys omedelbart och identifiera både supporters och hot.
Riskhantering som kontinuerlig process
Framgångsexempel från SAS
Bo lyfter fram John Skoglum på SAS (Årets projektledare):
“Vad han lyfte fram som ett av hans absolut viktigaste verktyg det var riskhantering. Att hela tiden hålla den uppdaterad, att ha mer riskanalyser på varje projektmöte, på varje styrgruppsmöte.”
Skillnad mellan risk och hot
Nulägesanalys: Identifierar konkreta svagheter och hot som existerar nu Riskanalys: Vad kan hända om vi inte hanterar dessa svagheter/hot Hot: Kan inte elimineras, måste hanteras Svagheter: Kan förbättras genom utveckling
Praktiska råd för nya projektledare
Grundläggande metoder att behärska
- WBS (Work Breakdown Structure) – Bryt ner projektet systematiskt
- Intressentanalys – Identifiera tidigt alla påverkade parter
- Tydlig projektavgränsning – Vad ingår och vad ingår INTE
- Kontinuerlig förankring – Säkerställ att beställaren fortfarande vill ha det ni levererar
Backcasting-tekniken
“Man kan göra den här tankeexperimenten. Man tänker sig att man ställer sig i slutet på projektet. Just när vi har levererat vårt resultat och fått det godkänt. Då tänker man så här, vad är det vi ska ha minst gjort?”
Detta fokuserar på det absolut nödvändigaste istället för “nice-to-have”-funktioner.
Framtiden för projektledning
PMI:s nya inriktning
Bo noterar att PMI från årsskiftet kräver att projektledare behärskar flera metoder – både traditionella och agila. Detta bekräftar hans syn att det inte handlar om antingen/eller utan om att välja rätt verktyg för rätt situation.
Nyckel till framgång
“Projekten är de som ska leverera det som vi har bestämt på ett strategiskt nivå att vi ska göra. Projekt och projektledning handlar inte om att komma på smarta idéer. Det är en genomförande kompetens.”
Lyssna på hela avsnittet här för att få Bo’s kompletta genomgång av olika projektmodeller, djupare diskussion om portföljhantering och hans detaljerade syn på earned value-metoden. I det fullständiga samtalet får du också höra mer om varför 25-30% av projektbudgetar kan sparas genom bättre metodtillämpning och hans råd för seniora projektledare som vill utvecklas vidare.