I det här avsnittet av Projektledarpodden träffar vi Karin Karlsson, Årets projektledare 2024, som ledde Eurovision Song Contest i Malmö. Hon delar med sig av erfarenheter från att koordinera 14 delprojektledare, hantera säkerhetshot från cyberattacker till desinformation, och leda team när projektet hamnade mitt i världspolitiken. Genom konkreta strategier visar hon hur man bygger resiliens i komplexa stakeholder-miljöer.
Från förankring till genomförande – strukturen bakom succén
Karin började med att säkra rätt förutsättningar innan hon accepterade uppdraget:
Jag sa så här, jag är med om jag har dig med mig så att du också ser till att öppna dörrar i olika förvaltningar för att jag ska få rätt kompetens.
Grundpelare för projektstrukturen:
- Styrgrupp med direktörer – inte mellanchefer utan beslutsfattare
- Rätt administration – kompetent projektorganisation
- Politisk förankring – budget inskriven i budgetskrivelsen 23-24
- Tydliga kontrakt – självständighet gentemot Sveriges Television
- Lång förstudie – nästan hälften av projektets totala tid
Ekonomisk struktur som styrverktyg
Vi fördelade ut budgeten med pengar till varje förvaltning. Vilket också var en väldigt smart strategi, därför att om de inte höll budget så fick de ta pengar från sig själva.
Denna approach skapade direkt ansvar hos varje förvaltning samtidigt som projektet behöll kontrollen.
Matrisorganisation i praktiken
Karin skapade en organisation med 14 delprojektledare där varje förvaltning fick jobba enligt sina egna modeller, men inom projektets övergripande struktur:
Det kräver att vi samarbetar med andra förvaltningar än vad ni är vana vid. Det kräver att ni jobbar med externa partners. Det kräver att ni jobbar med bolag ni inte kan sitta och planera själva.
Strategier för att hantera motstånd:
- Visualisering – processkarta som visade tvärgående samarbete
- Ambassadörer – projektledare som förklarade på sina hemmaplan
- Kontinuerlig påminnelse – om att “vi samarbetar på tvärs”
- Veckomöten – regelbunden avstämning mellan alla projektledare
Balans mellan kontroll och frihet
Karin lät förvaltningarna arbeta enligt sina egna processer inom ramen för projektets mål:
Ni får redovisa på ert sätt i era förvaltningar. Men vi kommer att jobba övergripande. Ni blir fria att jobba på era modeller på era sätt. Vi bygger vidare på dem, men projektet har sin egen struktur.
Säkerhetshantering under förändrade förhållanden
När säkerhetsnivån höjdes från 3 till 4 och internationella konflikter påverkade projektet, utvecklades säkerhetsorganisationen:
Säkerhetsgruppens utveckling:
- Startgrupp: 5 personer (polis, SVT, Malmö stad, säkerhetschef)
- Utvidgning: Växte med specialistgrupper för cybersäkerhet och desinformation
- Samarbete: Vann pris för samarbetet mellan stad, polis och SVT
De två största hoten som polisen pekade ut var cyberattacker och desinformation. På de två områdena tillsatte vi också två extragrupper.
Hantera osäkerhet som projektledare
Från februari till maj förändrades förutsättningarna konstant:
Där satt vi fast i nåt som har mänts utifrån. Polisen ville inte heller säga hur stor säkerheten ska vara och hur många vakter vi skulle behöva.
Karins strategi för osäkerhet:
- Agil approach med kontinuerliga korrigeringar
- Transparent kommunikation i säkerhetsgruppen
- Fokus på det som kunde kontrolleras
- Stark koppling till säkerhetschef för trygghet
Ledarskap under press – “fast hand och varmt hjärta”
När projektet hamnade mitt i världspolitiken utvecklade Karin strategier för att behålla teamets motivation:
Skapa glädje och sammanhållning
Jag ska köra på glitter. Jag ska försöka ha roligt. Jag ska bjuda på kakor, vi dricker bubbel ibland. Försöka hela tiden lyfta det goda och roliga.
Glitterdagar som teambuilding:
- Började som förslag om “glitterdisdag”
- Utvecklades till tradition där alla deltog på sin nivå
- Skapade skratt och gemenskap även under de tuffaste perioderna
- Planerar att använda liknande strategier i framtida projekt
Visa mod och trygghet
Jag var inte rädd och jag tror ju att det som gör oss rädda i sociala medier och väldigt mycket är de här disinformation som inte stämmer.
Konkreta ledarskapstekniker:
- Vara synlig och tillgänglig för media
- Visa att vardagslivet fortsatte normalt
- Transparenta veckomöten där allt kunde diskuteras
- Personligt skydd för personal men utan att skapa mer oro
Stakeholder-hantering i komplexiteten
För att hantera hundratals olika intressenter utvecklade Karin en strukturerad approach:
Vision som samlande kraft
Vi hade en väldigt stark och värdeposerad vision. Och som vi var väldigt generösa med.
Anpassning till olika intressenter:
- Näringslivet: Specifika verktyg och ekonomiska vinster
- Civilsamhället: Fokus på samhällelig nytta och Malmös värderingar
- Myndigheter: Tydliga spelregler och koordinering
- Media: Transparent kommunikation och tillgänglighet
Prioritering av resurser
Vi anpassade helt enkelt oss till olika intressenter och deras behov. Vi anpassade oss och la mer tid på de som var viktiga för att öppna målen än vad vi gjorde kanske på vissa som verkligen ville vara med.
Misstag och lärdomar från årsprojektledaren
Misstag 1: För mycket kontroll
Att gå för långt in med sin egen kontroll. Där man vill… Jag vill ha koll och därför kollar jag upp vad du gör. Då blir det inte kul för dig.
Lärdom: Balansera kvalitetskrav med delegering. Så länge arbetet håller hög kvalitet och uppnår målen – låt teamet jobba självständigt.
Misstag 2: Otillräcklig förankring
Man tycker att man tar fram den tydliga planen, man visar de här bilderna, förklarar och beskriver och sen har man inte en check på om alla fattat det här nu.
Lärdom: Olika människor uppfattar samma information väldigt olika. Alltid dubbelkolla förståelsen och skapa utrymme för frågor.
Misstag 3: Bristande kommunikation med enhetschefer
Ska man jobba för allt som är överskridande så behöver man checka av och förankra ordentligt med deras närmaste chef.
Lärdom: När personal lånas in från andra förvaltningar – investera tid i att förankra hos alla chefsnivåer, inte bara direktörer.
Hållbarhet som projektledare
Karin lärde sig från sitt första Eurovision 2013 när hon var “nästan trött i två år”:
Strategier för att bevara energi:
- Delegering: Låta kompetenta projektledare ta större ansvar
- Tydliga ansvarsgränser: “Det här är mitt ansvar, energi är min”
- Egenvård: Meditation varje morgon, träning, tid för återhämtning
- Planerad nedjagning: Ordentlig utvärdering och avslut efter projektet
Jag delegerar mer duktigare projektledare, tydligare strategi. Det gjorde jag och hela tiden hållit ordning på mig själv.
Fyra vida projektmål som framgångsfaktor
Karin valde medvetet breda mål för att möjliggöra många bidrag:
Det var också väldigt medvetet att ha ganska vida mål. En av de viktigaste strategierna i det här var att många olika skulle kunna bidra med innehåll.
Detta tillvägagångssätt förhindrade att enskilda förvaltningar eller bolag “droppade av” eftersom målen var för snäva.
Lyssna på hela avsnittet här för att höra mer om Karins detaljerade berättelser om hur säkerhetsläget påverkade volontärer och personal, konkreta exempel på hur hon hanterade politiska påtryckningar från olika håll, specifika tekniker för att skapa transparens i komplexa projektstyrgrupper, och hennes personliga reflektion över hur man bygger resiliens som projektledare när man hamnar i centrum för världspolitiken.