Varför misslyckas så många projekt trots duktig projektledning och rätt metodik? I detta avsnitt av Projektledarpodden förklarar Kelly Odell, expert på förändringsledning och författare till “Förändringshandboken”, den avgörande skillnaden mellan projekt som kräver beteendeförändring och de som inte gör det. Här får du konkreta verktyg för att identifiera när du behöver förändringsledning istället för traditionell projektmetodik.
Skillnaden mellan projekt och förändring
Kelly definierar den kritiska skillnaden: “Förändringsledning handlar om när man måste ändra människors beteende för att uppnå den önskade effekten.”
Två olika verktygslådor:
- Projekt: Förbättringar som INTE kräver beteendeförändring (t.ex. byta 10 000 servrar i serverhall)
- Förändring: Förbättringar som kräver att människor ändrar sitt arbetssätt
Praktiskt exempel från Kelly: När Telia skulle byta alla servrar i Haninge – komplext projekt men ingen beteendeförändring krävdes. Däremot när ett nytt IT-system införs som kräver nya arbetssätt – då behövs förändringsledning.
Varför misslyckas många initiativ?
“Problemet är att jag trampar in ganska ofta i verksamheter som försöker driva en förändring med en projektledareverktygslåda. De kan inte förstå varför de inte lyckas.”
Vanliga misstag:
- Använda projektmetodik för beteendeförändringar
- Tro att “göra en kommunikationsplan” räcker
- Sakna förändringsledningskompetens i projektteamet
- Underskatta hur mycket nytt beteende som krävs
Kellys 30-stegs modell för förändring
Baserat på John Kotters forskning har Kelly utvecklat en 30-stegs modell indelad i fyra faser:
1. Insiktsfas
- Identifiera problem eller möjlighet
- Analysera alternativa lösningar
- Köra piloter innan beslut
- Avgöra: Kräver detta beteendeförändring?
2. Analysfas
- Kartlägga vem som påverkas och hur
- Bedöma kompetens och motivation
- Förstå motstånd och drivkrafter
3. Planeringsfas
Fyra kritiska planer måste skapas:
- Motivationsplan – Planera för att hantera motstånd
- Kompetensplan – Säkerställa att folk KAN förändras
- Kommunikationsplan – Anpassad för förändringsledning
- Förändringsplan – Övergripande samordning
4. Implementeringsfas
- Genomförande av förändringen
- Kontinuerlig uppföljning och justering
Viktigt: Majoriteten av stegen sker INNAN implementering, precis som i projekt.
Framgångsfaktorer – Knoster T-modellen
Kelly använder “pluppbilden” som visar fem kritiska faktorer:
- Vision – Vad och varför vi förändrar
- Motivation – Att folk VILL förändras
- Kompetens – Att folk KAN förändras
- Resurser – Förutsättningar finns
- Plan – Strukturerat genomförande
Om resurser saknas: Frustration uppstår Om motivation saknas: Motstånd utvecklas Om kompetens saknas: Stress och misslyckanden
Nyckelroller i förändring
Förändringsägare
- Högsta chefen för berörd verksamhet
- Tar kommunikationsansvar (exempel: Obama och Obamacare)
- Får aldrig delegera bort ägarskapet
Förändringsledare
- Alla chefer i berörd verksamhet
- Måste “hålla flaggan högt” för förändringen
- Bär budskapet vidare till sina team
Förändringsagenter
- Experter på förändringsledningsmetodik
- Stöttar med kompetens men tar INTE över ägarskap
- Arbetar “bakom kulisserna”
Motivation – en kritisk insikt
“Ingen kommer att ändra sitt beteende för att du vill det. De kommer bara att ändra sitt beteende för att de vill det.”
Kellys viktiga poäng:
- Vi har mycket liten kontroll över andras motivation
- Större risk att vi sätter upp hinder än att vi ökar motivation
- Individer måste ta eget ansvar för sin motivation
Praktiskt tips: Analysera VARFÖR vissa kommer att uppleva förändringen negativt och planera specifikt för det.
När ska man förändra?
Kelly är tydlig: “Jag skulle inte råda att göra en förändring om inte det var kanske en liv och död-fråga.”
Två situationer motiverar förändring:
- Nödvändighet – Gamla systemet fungerar inte längre
- Hög avkastning – Multipla gånger investeringen tillbaka (inte bara marginellt bättre)
Exempel: För 2 miljoners förändringsinvestering bör avkastningen vara 4-5 miljoner, inte bara 2,5 miljoner.
Resursbrist vs prioriteringsbrist
En viktig insikt från Kelly: “Det är nästan inga verksamheter som har resursbrist. De har brist på prioritering.”
Problem med parallella initiativ:
- Människor klarar inte för många tankar samtidigt
- “Ställtider” mellan olika fokusområden
- 15% i projekt A + 20% i projekt B = fungerar inte i praktiken
Praktiska råd för projektledare
Identifiera förändringsbehov tidigt
- Fråga: Måste människor ändra sitt beteende?
- Om ja: Förändringsledning behövs
- Om nej: Traditionell projektmetodik räcker
Säkra rätt kompetens
- Projektledare behöver inte vara förändringsledningsexperter
- Men förändringsledningskompetens måste finnas i teamet
- Olika verktygslådor för olika utmaningar
Planera för motivation från start
- Identifiera vem som kommer att uppleva förändringen negativt
- Förstå VARFÖR de kommer att vara negativa
- Skapa specifika planer för att hantera motstånd
Slutsatser för projektledare
Förändringsledning är inte projektledning med extra kommunikation. Det är en egen disciplin med egen metodik, baserad på forskning om mänskligt beteende och motivation.
Nyckelinsikter:
- Inte alla förbättringar är förändringar
- Beteendeförändring kräver annan verktygslåda än tekniska projekt
- Motivation kan inte påtvingas – bara underlättas
- Förändring är högrisk och kräver stark business case
Som Kelly sammanfattar: “I alla situationer kan vi gilla läget eller byta läget” – det gäller både för organisationer och individer.
Lyssna på hela avsnittet här för att få djupare förståelse för Kellys 30-stegs modell, fler konkreta exempel på förändringsprojekt och hans personliga erfarenheter från ledande roller på Telia, Volvo och Whirlpool. I det fullständiga samtalet går han även igenom självbestämmandeteorin och hur den appliceras på organisationsförändringar.