Projektledar
Anna Ahrenfelt
I det här avsnittet berättar Anna Ahrenfelt, författare till boken “Förändring som håller” som utsågs till Årets Projektledarbok, om varför hon kallar sig förändringsregissör snarare än förändringsledare. Med mer än 25 års erfarenhet förklarar hon varför sju av tio förändringsarbeten misslyckas, skillnaden mellan förändring av första och andra ordningen, hur man får upp motståndet på bordet med ett så kallat kräkseminarium, och vilka sex perspektiv som bär en förändring som håller.
Förändringsregissör – Inte Förändringsledare
Ordet ledare antyder att någon går före och att de andra följer efter. Anna menar att det inte räcker längre. För att en förändring ska hålla behöver medarbetarna förstå, känna mening och bidra med sin kompetens.
Det är medarbetarna som står närmast kunden, patienten, eleven eller maskinen. De sitter på erfarenheter, problem och möjligheter som organisationer sällan tar tillvara.
En regissör skapar situationer där individer, grupper och hela organisationen kan tänka och utvecklas tillsammans. Skillnaden mot en facilitator är att regissören även arbetar med miljön: var vi befinner oss, om vi ska vara kvar på kontoret eller behöver se något annat.
Anna sammanfattar kärnan med ett exempel från CRM-införanden:
Alltså, det handlar ju inte om systemet överhuvudtaget. Det handlar ju om människorna som finns i organisationen.
Förändring Sker Individ för Individ
På frågan om vilken lärdom som tog längst tid att förstå svarar Anna:
Det är att man kan aldrig underskatta varje enskild individs egen process. Förändring sker inte kollektivt, utan det sker individ för individ.
Det finns gruppfenomen, som att vi lättare hakar på våra kollegor och att det finns en tipping point där fler gör det nya än det gamla. Men varje person behöver göra sin egen resa, och den resan går inte att forcera.
Varför Sju av Tio Förändringar Misslyckas
Anna ser två huvudorsaker.
Vi har vant oss. Siffran är välkänd, men vi går vidare till nästa projekt och hoppas på bättre tur. Det handlar inte om tur.
Vi ser organisationen som en maskin. Vi ändrar i organisationsschemat, uppdaterar värdeord och policys och förväntar oss en annan output. Anna beskriver det som ett glasögonbyte när hon började se organisationen som ett levande system, där relationer betyder mer än struktur. Det perspektivet fick hon från Bo Ahrenfelt och hans bok “Förändring som tillstånd”, som hennes bok beskrivs som ett praktiskt syskon till.
Motstånd som accelerator
När medarbetarna ses som människor och inte som rutor i ett organisationsschema blir känslorna synliga. Det som ofta kallas motstånd är enligt Anna något positivt:
Medan motstånd är ju själva acceleratorn i ett förändringsarbete.
Utmaningen för ledaren är att inte ta motståndet som personlig kritik och hamna i att försvara och förklara. Därför handlar det att bli en skicklig förändringsregissör också om personlig mognad: att ha koll på sina egna reaktioner och kunna se den konstruktiva informationen i motståndet.
Förändring av Första och Andra Ordningen
Ett av bokens centrala begreppspar, med grund i Bo Ahrenfelts arbete:
- Första ordningen – vi kan använda befintliga tankemönster. Vi gör mer eller mindre av samma sak utan att ifrågasätta grundantaganden.
- Andra ordningen – vi behöver ifrågasätta våra tankemönster och förändra vår identitet och syn på vår roll.
Annas exempel: För projektgruppen som utvärderar och inför ett nytt CRM-system är det en förändring av första ordningen. För bankpersonalen som ska gå från att vara ordermottagare till att aktivt sälja är det en förändring av andra ordningen. Samma sak gäller när HR går från stödfunktion till affärsnära HR-businesspartner.
Projekt som bara hanterar första ordningen kan nå alla delmål och hålla tidplanen, utan att förändringen sker i verksamheten.
Översättning på Alla Nivåer
En förändring behöver minst en person som tror på den även när det är som svårast. Den personen kan bli väldigt ensam.
Anna beskriver ett vanligt mönster när förändringen rinner nedåt i organisationen:
- Ledningen har funderat i ett halvår eller ett år
- Avdelningscheferna får några veckor eller en månad
- Mellancheferna får veta att förändringen ska ske nästa vecka
- Medarbetarna får en timmes information och förväntas ändra sitt arbetssätt
I ett projekt Anna var involverad i fick mellancheferna inte tillräckligt med tid för sin egen förändringsresa. Några av dem var själva kvar i motståndet när de skulle möta medarbetarnas motstånd, vilket blev mycket slitsamt.
Lärdomen: ge varje nivå tid att själv ta sig igenom förändringen innan den ska leda andra.
Kräkseminariet – Få Upp Motståndet på Bordet
Ett av de mest konkreta verktygen i avsnittet kommer från Bo Ahrenfelt. Medarbetarna uppmuntras att vara kritiska till förändringen genom två frågor:
- Varför kommer detta gå åt skogen? Svaren delas upp i känslomässiga hinder och konstruktiv kritik.
- Vilka vinster skulle den här förändringen kunna ge för individen, gruppen och organisationen?
Den andra frågan ska alltid finnas med, så att man även sår ett frö om att något bra kan komma ut av förändringen.
I det projekt Anna beskriver visade det sig att medarbetarna inte var emot förändringen i sak. De var rädda för att hamna i samma “vi och dem”-situation som fem år tidigare, då arbetsmiljön varit dålig. En ny PowerPoint hade aldrig fångat det. När rädslan kom upp kunde man prata om hur förändringen skulle genomföras så att det inte hände igen.
Så skapar du trygghet att säga som det är:
- Låt svaren vara anonyma, till exempel med Mentimeter
- Låt deltagarna prata två och två först och redovisa sedan i gruppen, så att det blir “vi” och inte “jag” som säger det
- Använd rollspel: vad skulle en riktigt kritisk person säga?
Tillit är grunden, och den behöver byggas när organisationen är i ett lugnare läge. Mitt i en tung förändring är det fel tillfälle att börja.
SUSTAIN-modellen – Sex Perspektiv
I bokens andra upplaga byter Anna från SUSTAIN-metoden i fem steg till SUSTAIN-modellen med sex perspektiv. Modellen är tänkt som ett komplement till befintliga projektmodeller.
- Klargör riktningen – vart ska vi och varför?
- Förstå startpunkten – hur ser nuläget ut på riktigt?
- Frigör kollektiv intelligens – involvera och samla idéer
- Aktivera människor – vad gör vi annorlunda i vardagen, en tisdag kvart över två?
- Mod att möta motstånd – hantera känslorna som förändringen väcker
- Skapa hållbar förändring – integrera förändringen i verksamheten
Modellen är inte linjär. Man kan vara i genomförandet och upptäcka att man inte har samma bild av riktningen, eller att något i nuläget gör att planen inte fungerar. Då behöver man gå tillbaka och lösa den knuten först.
Riktning, Relation och Resultat
Anna sammanfattar förändringsregissörens fokus i tre ord. Riktning och resultat finns oftast med i projektplanen. Det som missas är relationerna, och det är där förändringen sker: i möten mellan människor, i nya erfarenheter och samtal som öppnar för andra sätt att se på en roll eller ett uppdrag.
Hon föreslår att dialogen införs som en kärnprocess i organisationer, och tipsar om William Isaacs bok om dialog och konsten att tänka tillsammans.
AI som Gemensam Upptäcktsresa
Med AI vet ledningen ofta inte vad förändringen ska leda till. Annas råd är att inte vara rädd för att involvera för tidigt och att göra arbetet till en gemensam upptäcktsresa. AI kan effektivisera delar av arbetet och frigöra tid för de svåra samtalen som organisationer säger att de inte hinner med.
Hon betonar samtidigt en viktig gräns:
Att om man involverar tidigt och skapar delaktighet innebär inte att medarbetarna får bestämma.
Delaktighet ger ett bättre beslutsunderlag. Beslutet ligger kvar hos dem som har mandatet och ansvaret, och det behöver vara tydligt för alla från början.
Misstag och Lärdomar
Gå inte före gruppen
Under en workshop på Handelsbanken ville Anna vara effektiv och började sortera gruppens post-it-lappar under fikapausen, utifrån sin egen logik.
Och jag tappade hela gruppen.
Lärdomen: även med goda avsikter går det inte att forcera en process, varken för en individ eller en grupp.
Ta hand om dig själv
Att vara närvarande i en process kräver mycket energi. Om du är stressad eller trött blir det svårare att tänka klart och lättare att dina egna reaktioner tar över. Det gäller även när det är roliga saker som tar energin.
Lyft spöket i rummet
En gång satt en HR-grupp tyst och bara tittade på henne. Anna frågade rakt ut om det var ointressant eller om hon sa något tokigt. Svaret var att de alltid ser ut så när något är nytt och spännande, och oron försvann direkt.
Berätta bara vad du ser. Du behöver inte lägga någon värdering i det.
Se misstag som mänskliga
Anna ser misstag som en naturlig del av processen. Projektledaren är en del av systemet, inte viktigare än någon annan i det.
Praktiska Råd
- Ställ frågor för att förstå – var nyfiken istället för att berätta vad projektet ska göra
- Stäng ditt eget arkivskåp – vi tolkar blixtsnabbt det som sägs. Fråga istället: “Uppfattar jag dig rätt?” eller “Kan du berätta mer?”
- Konkretisera abstrakta ord – vad betyder “fler kundbesök”? Hur många, och vilka kunder?
- Använd kräkseminariet för att få upp motståndet på bordet, och avsluta alltid med frågan om vinster
- Ge mellancheferna tid att själva ta sig igenom förändringen innan de ska leda andra
- Bygg tillit i lugna tider, inte mitt i en svår förändring
- Var tydlig med att delaktighet inte betyder att bestämma
Lyssna på hela avsnittet här för att höra mer om Annas tid på Handelsbanken och hur hon bytte glasögon på organisationer, exemplet med Televerket och Telia, där chefernas genomsnittliga tid på posten krympt från tolv år till två och ett halvt, hur förhållandet mellan förändring och vardagsdrift har gått från 10/90 till ungefär 50/50, och hur hon använder AI för att utmana sina egna tankemönster.