Transkribering: Förändringsregissören: Få människorna med dig – inte bara systemet med Anna Ahrenfelt (avsnitt 75)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2026-06-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 75: Förändringsregissören: Få människorna med dig – inte bara systemet med Anna Ahrenfelt

Transkribering

Alltså, det handlar ju inte om systemet överhuvudtaget. Det handlar ju om människorna som finns i organisationen. Så låt oss säga att det är en projektgrupp som har i uppgift att ta utvärdera och ta fram ett nytt CRM-system eller bygga ett skräddarsytt CRM-system för organisationen. Det är ju en förändring av förståningen för dem. Men för dem som ska gå från… Den du har pratat är Anna Arendfeldt.

Hon kommer idag prata om förändring och lite grann utföljande bok. Hon har vunnit års projektledarbok som projektforum har ett pris för. Och det handlar om förändring och vad vi kan göra åt den och lite annat perspektiv. Riktigt intressant. Så lyssna igenom det här avsnittet och lyssna gärna på de andra avsnittet om förändring. Vi har haft rätt många nu och det är faktiskt de avsnitt som blir mest lyssnade på.

Så därför tänka att det finns ett intresse kring det. Nu blir det lite reklam. Intresse finns det också för våra kurser. Det roliga är att nu har fördjupningskurserna blivit riktigt populära. Så det kan jag rekommendera. Oftast lägger vi att vi har en grundkurs och en fördjupningskurs dagarna efter varandra.

Så vill man ha både och så går det jättebra att både boka dag ett och dag två. Och de här fördjupningskurserna, då kommer alla bygga agenter, ni kommer programmera och göra andra saker och var inte rädda. Det är alla klara av det här. Så det är riktigt kul att se hur mycket man kan klara av som projektledare och bara få lite hjälp med verktygen. De flesta kurserna vi har är numera interna, företagsinterna, men vi lägger ut fortfarande öppna kurser. Vill ni ha dem på nån ort där ni är och där vi inte finns, så bara klicka i det där.

Så kanske vi hamnar i Kiruna eller Varberg eller Jönköping. Allt det här finns på hemsidan på Projektledarpodden.se. Och sen väljer ni bara utbildningar. Det var all reklam för den här gången. Nu… Ja, just det.

Jag heter Mattias Ejbe. Och nu kör vi. Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt. och vi lärde er mer av andra om projektledare. Då var det dags för ett nytt avsnitt. Och i dag i Projektledarpodden har vi med oss Anna Arenfelt.

Välkommen till Projektledarpodden. Tack. Vad kul. Vi ska prata förändring. Du har vunnit årets eller blivit utsedd att ha skrivit årets projektledarbok. Och vi ska prata förändring.

Du kallar dig förändringsregissör snarare en förändringsledare. Vad var det som gjorde det här? Ja, det handlar väl egentligen i grunden om min syn på ledarskap och avsett vad det handlar om är ju att vi kan inte längre leda människor mot uppsatta mål eller genom att stycka ner målen och tidliga arbetsuppgifter utan vi behöver jobba mycket mer tillsammans idag för att vi ska nå resultat oavsett om det är då ett projekt eller om det är bara vanlig business as usual så att säga i verksamheter. Och skillnaden då mellan ledare, det ligger ju liksom lite i ordet att man leder i någonting och att man lite grann har de andra med sig bakom sig så att säga och ska få människor att gå i samma medan jag med regissör tänker att ska vi lyckas med förändring som håller, som ju min bok heter också förändring som håller, är ju att vi behöver på riktigt på djupet få med oss våra medarbetare.

Inte bara att de är tillsagda att göra vissa saker, utan de behöver förstå, de behöver känna mening, Och inte minst behöver vi få tillgång till alla människors, alla medarbetarnas kompetens i organisationen. För det är ju de medarbetarna som är närmast kunden, patienten, eleven, maskinen som ska tillverka någonting. Det är ju de som sitter med en guldgruva på erfarenheter, problem, möjligheter som jag inte tycker att vi tar till vara idag. Förändringsregesör handlar ju om att skapa situationer för individer, för grupper, för hela organisationer.

Att tänka tillsammans, utvecklas individuellt, utvecklas tillsammans. När vi får den här, både loss hela kollektiva intelligensen i organisationen och människor på riktigt skapar sig en inre motivation till sitt arbete. Det är då vi får power i vår org. Så därför handlar det mer om att regissera eftersom varje människa vi är också lika unika som vår fingerblomma. Vi ser mycket tester nu, vi kan vara röd, grön, blå eller så. Eller vi är Mayers pligg så hade man ändå 16 olika personligheter.

Men vi är så mycket mer komplexa och det är så kontextberoende också. Det var ett långt svar på den frågan. Det är jättebra, det är precis det jag gillar. Det växer mycket tankar. Regissör, facilitator, koordinator, var vi är någonstans. Och bara kommentar där.

Facilitator jämfört med regissör. Facilitator då tänker jag spontant så här. Det är en som leder ett samtal. Regissör då är det även liksom rummet. Vart befinner vi oss i? Vart befinner vi oss någonstans? ska vi ens vara kvar på kontoret?

Behöver vi se någonting annat? Så att regissören för mig är ett vidare perspektiv än att vara den här facilitatorn. Då är det mer att leda ett samtal. En regissör jobbar också med miljön så att säga. Väldigt intressant. Jag har haft liknande mellan regissör, producent och vetenskaplig ledare respektive projektledare.

Projektledaren kliver in som producent och en vetenskaplig, när vi har tunga vetenskapliga experiment, kan vi behöva ha en vetenskaplig regissör eller liknande. Man kan se att den här konstellationen, att ha någon som håller i pengar och tid och någon som faktiskt regiserar, tar i konstnärliga, tar rum, tar människor och så där, den kombinationen är inte så dum i projekt. Man behöver komplettera sig. Sällan en människa har helare aspekter att kunna göra. Det du har identifierat som jag hör är att det behövs verkligen att tänka på människan i centrum.

Du har mer än 25 års erfarenhet av det här. Vilken lärdom tog du längst tid att förstå som du inte trodde i början, men gör nu? Det är att man kan aldrig underskatta varje enskild individs egen process. Förändring sker inte kollektivt, utan det sker individ för individ. Sen finns det ju peer learning, så vi hakar lättare på våra kollegor. Det finns ett gruppfenomen i förändring.

Man kan prata om tipping point, när går vi över? Fler gör det nya än det gamla, och så vidare. Men varje individ behöver få göra sin resa. Och där är den också alldeles unik. Och en av mina första aha-upplevelser kring det, det var i och för sig på gruppnivå, men det var sådana här, då jobbade jag just vid den tidpunkten jobbade jag i Handelsbanken och så blev jag på inom personal, inom HR och så blev jag inhyd till just ett projektkontor på Handelsbankens utvecklingsavdelning. där chefen ville ha hjälp att leda en workshop. Och då hade vi jobbat med, om det var en massa medier och de skulle få ta en fika-paus.

Och då tänkte jag att under den här fika-pausen då kan jag vara lite effektiv. Och så började jag strukturerar lite de här post-it-lapparna. Och jag tappade hela gruppen. Det var min logik som gick in i att sortera de här post-itläpparna. På ganska subtil nivå kan vi tappa en individ eller en grupp- –när vi som jag som gillar effektivitet också kan försöka forcera en process. Det går inte varken på individ eller gruppnivå.

Så det är ju därför jag också skriver i boken. Både beskriver jag ju sustainmetoden som jag nu i upplaga två kommer att byta till sustainmodellen. Skriver om förändringsregesörens färdigheter. För det handlar inte bara om vad man gör utan det är ju hur man gör det. Det är ju det som är skillen egentligen. Det är det som är problemet med många projektmodeller.

Alla i sig har säkert inget fel på dem. Hur man jobbar med människorna i projektet blir avgörande för- –om man kommer att hålla budget, nå tidsplan, kvalitet och effekt i organisation. Det är så mycket mjukt som inte finns. med i de här projektmodellerna som är väldigt mycket struktur, tänker jag. Det kanske inte heller ska finnas med projektmodellerna utan det är att vi ska komplettera med att tänka på människan. Vi har en modell för förändringen, hur den genomförs. Och jag måste tänka flera tankar samtidigt.

Vi har förändring som måste ske i projektet av projektmedlemmarna. De måste vara med på den här resan för att sedan kunna smitta av sig i organisationen när vi ska införa eller förändra någonting. Jag tycker det är intressant när boken Det finns en koppling till Bo Arendt-Fels förändring som tillstånd. Kan du berätta om hur den här kopplingen finns? Mm. Jag stötte på Bosse snart 25 år sen.

Jag fick föremånen i Handelsbanken. Jag kunde inte få löneförhöjning. Jag kunde få gå en extern utbildning, och det var väldigt speciellt. Då kom jag att gå på Bosse utbildning i förändringskundskap och utvecklingsarbete. Detta var 2001 och han skrev förändring tillstånd 1995. Den har jag fyllt 30 år.

Den används fortfarande idag på universitet och högskolor. Det är helt otroligt. få som har en sådan livslängd på sin managementbok. Men det som och Bosse var ju väldigt tidig med det här att prata om organisationer som levande system och det har väl att göra med att han är ju läkare och psykiater i grunden. Så att han är ju otroligt kunnig på individ i förändring och det spelar ingen roll om det är liksom en psykiatrisk diagnos och att jobba med att hjälpa en psykisk sjuk, en person som har psykisk sjukdom till ett gott liv. För vi är alla människor hela tiden.

Vi kan inte komma ifrån det. Och när jag då, då jobbade ju jag i Handelsbanken som var en decentraliserad organisation. Väldigt humanistisk grund, väldigt ovanligt. ovanligt då och jag tror ännu ovanligare idag när det är så mycket kortsiktiga resultat som styr och människor är utbytbara och men jag brukar säga att det var som att jag bytte verkligen glasögon från att se organisationen som det här mekaniska systemet som fortfarande råder i, nu ska jag inte säga någon procentsiffra men alltså det är ju närmare 100 procent liksom i hur vi leder och styr våra organisationer är att vi roddar runt lite i organisationsschemat här, vi ändrar lite värdeord, uppdaterar lite policy, vi hör om lite arbetsbeskrivningar så ska vi nog se att den här maskinen börjar leverera en annan output. Jag satt på centrala personalavdelningen i Handelsbanken som jobbade via de regionala personalavdelningarna ute i kontorsrörelsen.

Vi jobbade precis på samma sätt att vi trodde att vi kunde mejla ut information, om jag ska hårdra det. Och så förväntades då regionala personalavdelningarna förändra sitt arbetssätt så att de skulle spilla över i kontorsrörelsen. Till att börja se den här komplexiteten i en organisation som är ett levande system där det handlar mer om relationer än om struktur. Det fick man känna på, man, jag, i all den här internpolitiken som finns i organisationer. Det handlar ju bara om relationer, status och makt. Vi hade sådana diskussioner på personalavdelningen, informationsavdelningen och den nyligen nämnda utvecklingsavdelningen.

Varför jobbade inte vi tillsammans? Det hade varit mer en diskussion om var frågan skulle ligga. Man tappade kunden, kontoren, för det var därför vi alla skulle finnas där. Det var verkligen ett glasögonbyte i hur jag såg på organisationer- –tack vare att jag fick gå den här utbildningen hos alla. Sen gick jag även en fördjupningskurs sex år senare. Förändring har blivit mitt nördområde.

Sen är Bosse teoretisk. Han har också jobbat som konsult. Han kan jobba praktiskt också, men han är väldigt intresserad av det teoretiska. Medan jag är mycket mer praktisk, hands-on. Så min bok är ju då, vi har kallat det för ett praktiskt syskon till förändring som tillstånd. Ja, för att det är ju verkligen en handbok i hur man kan göra i verkligheten. och inte kanske är alltid teorin bakom, utan då får man läsa den andra boken i så fall.

Ja, men det är ett kapitel som beskriver den teoretiska grunden, men det är ju inte många sidor, och det handlar ju mer om att, tänker jag för läsaren, att stämma av, att dela jag de här grundvärderingarna på synen på organisationen, synen på människan, tror jag på det här. För annars kan man ju bli även de verktyg som jag presenterar kan ju kännas lite hocus pocus grejer för att det är så processinriktat. Men om det här är så lätt att genomföra, om man nu vet om det här att det är människor som måste tänka på varför det är då sju av tio som misslyckas eller om det är ännu fler som misslyckas av förändringsarbetena? Ja, den här är ju nästan 10 000 kronor frågan, men jag tror att det delvis är att vi har vant oss med att det är så här.

Vi reflekterar, vi vet att den här siffran finns. Det är ungefär som jag också jobbat ganska mycket med personlig hållbarhet och hälsa, stress och så. Att fem av tio svenskar sover dåligt, varför gör vi ingenting åt det liksom. eller vi vet hur viktigt träning är för vårt välmående, men vi tränar inte. Alltså det finns vissa saker som vi bara väljer att inte se utan vi har vant oss med att ganska sju och tio förändringsprojekt inte blir något i praktiken utan vi bara hoppar över till nästa tuva och tänker att vi kanske har bättre tur den här gången.

Men det handlar ju inte om tur tänker jag. Det är en del att vi har habiterat oss in i att det är så här och det är okej. Eller, det är ju inte okej men alltså det är så det funkar. Det andra tror jag är ju att, ska vi vända, för det tänker jag är lite mitt mission, det är ju att sju av tio ska lyckas. Då är det ju att vi måste byta de här glasögarna som jag gjorde och då behöver vi börja se människorna i våra organisationer Och med människor, när vi börjar se medarbetarna som människor, då är de inte bara längre en ruta, en organisationsruta eller en rad i lönerket, utan de har ju känslor.

Och de har egna drivkrafter och egna viljer. Och där tänker jag att vi också har en rädsla för det här med. När vi pratar om förändring så kanaliseras det som motstånd. Och motstånd är ju inte många som tycker om. Medan motstånd är ju själva acceleratorn i ett förändringsarbete. För när vi får syn på motståndet, när motståndet inte bara är något som puttrar vid kaffemaskinen, Utan vi regeriserar situationer så att vi får lyssna på det här motståndet.

Det är där vi får kraften till att lyckas med ett förändringsarbete. Men som ledare är det ju alltid… Det är lätt att ta det här motståndet som kritik. Och man kanske till och med tar det som personlig kritik. Och då är det väldigt mänskligt att vi hamnar i att försvara, förklara den delen- istället för att vi använder vår nyfikenhet. Så därför är ju också en del i min bok handlar ju om att att bli en duktig förändringsregissör handlar ju om personlig mognad, personlig utveckling.

Att få koll på sig själv och sina egna reaktioner. För det som växer vid motstånd är ju effektsystemet hos de som är i i förändringen. Men det är samma sak som växer i mig om jag upplever det som kritik. Det är också mitt affärssystem. Och att då kunna ha koll på det, ta ansvar för mina känslor och kunna separera det från gruppens känslor till att faktiskt också se att i det här motståndet så finns det också konstruktiv kritik, alltså information som vi kan använda konstruktivt. För vi kanske har missat att tänka på någonting.

Men det blir så jobbigt om vi ska tänka på att det är människor och allt det här flummet om att vi ska ha andra perspektiv. Så det är inte bättre att vi bara skickar ut en plan och ber dem genomföra er och så får de göra som vi säger. Jo men det är ju så vi gör. Så att det är ju liksom, ni kan keep on doing that. Det var nu inte lyssna på det här. Man skulle vilja. och ökas med era projekt i högre utsträckning så skulle jag varmt rekommendera att börja tänka på era medarbetare och projektdeltagare som människor.

Om jag då har ett projekt, om jag ska vända på det som är ett dokumentprojekt, vi gör våra tidplaner, vi gör våra milstolpar och vi genomför allting. Förändring kanske inte blir så genomförd men vi har gjort vårt projekt. Vilka tidiga varningstecken kan vi se här? Så att vi faktiskt knackar på oss själva och säger nej men nu blir inte det så bra som jag tänkt. Ja men alltså en vanlig fallgrupp tänker jag det är väl att projektet inte har kontakt med verksamheten. För det blir väldigt lätt att bli ett framgångsrikt projekt.

Just den avstånd vi har. Mot verksamheten eller hur kan du hålla med om det? Absolut, definitivt är det så. Det blir inte ett lyckat projekt, man kan uppleva det internt. Det är lätt att nå delmålen och hålla tidsplaner. Då har vi två viktiga begrepp som står i min bok- men som har sin grund också i Bossehusbok, förändringen i första och andra ordningen.

Förändringen i första ordningen- Det är alltså när vi kan använda våra befintliga tankemönster för det som vi ska förändra. För vi gör i princip mer eller mindre av samma sak. Men vi behöver inte ifrågasätta några grundantaganden så att säga. Och ska man då jobba med förändring i en verksamhet där vi kanske då behöver ifrågasätta Vissa arbetssätt som vi har haft under väldigt många år, vi kanske behöver förändra vår syn på vår roll i organisationen. När jag jobbade på bankkontor, jag gissar att man struggle with the same thing. Att man skulle gå från att vara rådgivare och utförare till att man skulle bli säljare.

Det var ju som att svära i kyrkan och säga att man skulle vara säljare. Men det är klart att vi skulle vara säljare i Handelsbanken. Vi tipsar ju inte om Nordeas fonder, utan man vill ju att de skulle köpa Handelsbanken. Och då är det så här klassiskt, alltså alla de här CRM-systemen som man då implementerar ett nytt CRM-system för att vi ska öka försäljningen. Alltså, det handlar ju inte om systemet överhuvudtaget. Det handlar ju om människorna som finns i organisationen.

Så låt oss säga att det är en projektgrupp som har i uppgift att ta utvärdera och ta fram ett nytt CRM-system eller bygga ett skräddarsytt CRM-system för organisationen. Det är ju en förändring av första ordningen för dem. Men för dem som ska gå från att vara ordemottagare till att vara säljare är en förändring av andra ordningen. Vi behöver ifrågasätta våra tankemönster Vi behöver förändra vår identitet. Från att vara en ordemottagare till att bli en som proaktivt. Prata med våra kunder om nya tjänster, mer försäljning och så vidare.

Det är samma sak. Titta på HR till exempel. Det har varit mycket stödfunktion till chefer. till att man vill vara mer affärsnära, affärsproaktiva, HR-businesspartner. Det är också en förändring av andra ordningen. Så därför jag bara var frågan egentligen. Du har svarat på den.

Det är jättebra. Vilka varningstecken kan vi se i början av projekt? Vad det är vi pratar om. Och det jag tänker på är, jag har varit med om själv ett projekt där man har försökt, det var stora organisationer, ett antal organisationer som skulle gå ihop och alla var speciella. Så det fanns inga gemensamma processer eller någonting. Men sett utifrån så var det glasklart att det spelade ingen roll.

Det fanns gemensamma processer, hur projekt eller liknande kunde genomföras. Men där hade man inte lyckats med att genomföra den här förändringen. Så då sa man att vi får införa ett nytt affärssystem. Då blev vi tvungna att genomföra det. Så de använde affärssystemet till att tvinga på förändringen. Det jag kan se utifrån det som hände det var att man genomförde det projektet Och sen så tog det tre, fyra år efter att faktiskt genomföra den förändring man hade varit tvungen att göra egentligen innan.

Så var det bra att man inte var beredd att investera de nödvändiga pengarna. Känner du igen det här, eller? Absolut, och det är väl många gånger liksom att ett projekt går i mål, en systemimplementering till exempel, och man firar med tårta. Men jag vet ju att när jag jobbade i Handelsbanken, då gjorde man en stor… uppgradering som verkligen var en jättebra hjälp ute på bankkontoren. Men man började inte använda den här nya kundbilden som då hette förrän man stängde ner de gamla som var tvungna att tvinga till. Då hade vi ju säkert haft den i ett, två år och till slut bara vi får stänga ner de andra så att de bara måste gå in här.

Men då hade ju hela banken då förlorat två år av effektivare arbetssätt, arbetssätt, vilket sedan alla tyckte, men Gud vad fantastiskt. Och ibland kom det ju ut saker på bankkontoren som var liksom för krångliga för att man hade liksom låtit och it och utveckling blev liksom för nördiga i att det blev för mycket funktioner. Det är också ett vanligt fallgrop i projekt som också gör det svårt för slutanvändaren att faktiskt ta till sig det nya. Det återigen när du pratar om kontakten med verksamheten och gärna har ett projekt så att man inte ser verksamheten vi och dem.

Det spelar ingen roll om det är ett IT-projekt eller verksamhetsprojekt eller vad det är. Det är samma sak. Man måste ha ihop det. Men du pratar om ensamheten att driva en förändring. Vad kommer den ifrån och vad kommer den tanken ifrån? Ja men alltså, det är ju så här, för att man ska lyckas med en förändring så måste det vara åtminstone en person som tror på den förändringen även när det liksom är som absolut svårast i förändringsarbetet.

Och då kan man bli väldigt ensam än. Och det här tror jag också kan vara en anledning till att sju av tio faktiskt misslyckas. det är att den där personen finns inte. Och det jag också pratar om i boken, det är översättning på alla nivåer. För det är ju väldigt lätt som ledning att fatta ett beslut om en förändring, för det påverkar förmodligen inte deras arbetsvardag särskilt mycket. Sen ska det ner då kanske på avdelningsnivå och sen så ska det ner på gruppnivå och sen kommer det ner på medarbetare nivå. Och för att det här liksom vattenfallet av förändring faktiskt ska hända så behöver du jättemånga förändringsregerisörer längs den här vägen.

Och ledningen kan ju ha suttit i ett halvår, år liksom och funderat på de här förändringarna. Avdelningscheferna får några veckor, en månad på sig. Och sen de här stackars mellancheferna som sen ska göra det. Ja, de får nästa vecka så ska vi förändra det här. Och stackars medarbetarna får liksom en timmes information. Och sen förväntas de förändra sitt arbetssätt till exempel.

Och då blir man ju väldigt ensam än som förändringsledare. Du behöver ha enormt tro på det här själv. Du måste ju vara trovärdig i år för att få igenom en förändring av androningen. Tittar man på det här, så är det ofta i ett möte när medarbetarna sitter där. De kommer in exalterade och jobbar med ett år eller vecka eller en fall så. Sen de har kommit i den här fasen och tycker att det är fantastiskt det de ska göra.

Och så ska de sälja in det till personalen och de märker att hela personalen säger ja, men egentligen har de ju sagt nej. De håller ju bara med chefen i det här mötet. Har du fler exempel på det här och sådana här motstånd och vad man gör åt det? Mm. Ja, men det här är ju den kritiska fasen och det var bara något år sedan som jag involverade i ett projekt. Det var en ledningsgrupp, mellanchefer och sen var det medarbetare.

Där man inte gav mellancheferna tillräckligt tid att själv ta sig igenom förändringen. Det innebär att när mellancheferna skulle driva den här förändringen i sina grupper och de hade dessutom fler människor att förhålla sig till än vad ledningsgruppen hade så var några mellancheferna själva kvar i motståndsfaserna och skulle då möta medarbetarna i deras motstånd. Och det blev ju oerhört slitsamt för de här mellancheferna. Och det som sedan ändå var intressant, nu ska jag inte säga att det var tack vare mig, men alltså den högsta chefen där, han var ändå så klok Det var lite intressant.

Han gick en utbildning som Bosse hade 1996 på Jönköpings högskola. skola i förändringsledning och kontaktade då oss för att ville utbilda sina chefer och ville få skjuts i det här med förändring. Så snacka om säljcykel. Men i varje fall så hade vi ju då gett de här cheferna både teori och praktiska verktyg. Och de gjorde då det som jag inte ska ta åt mig äran för utan som är Bosse och det är ju Kräkseminariet som många fastnar för. Det handlar just om att få upp motståndet till ytan. Eller till ytan få upp motståndet på bordet.

Man faktiskt uppmuntrar medarbetarna att vara kritiska till förändringen. Det är väldigt enkelt i två frågor. Den första frågan är varför kommer detta gå åt skogen? Då får vi två bytter, en med det som handlar om känslomässiga hinder- men sen också en med det konstruktiva som jag sa tidigare. Men det man fick veta i just det här fallet var- att det visade sig att man hade för fem år sen- haft en väldigt dålig arbetsmiljö. När man skulle göra den här förändringen- så var man egentligen inte emot förändringen i sak.

Man var rädd för… För det var väldigt mycket vi och dem tidigare. Man var rädd att man skulle hamna i vi och dem igen. Så du vet om cheferna hade gjort som man vanligtvis gör… De fattar inte den här förändringen, eller vi måste ta fram en ny powerpoint och beskriva det på ett annat sätt. Vi måste kommunicera på ett annat sätt så att de förstår.

De hade ju aldrig kunnat i sin bildaste fantasi tänkt att det här handlar om en rädsla för att vi ska halka fem år tillbaks i tiden och få ett nytt vi och dem. Och det är ju därför det är så otroligt viktigt att få upp det här. För då kunde man ju prata om den frågan. Då behöver vi inte alls lägga tid åt att prata om själva förändringen i sak så att säga. Utan mer, hur ska vi göra den här förändringen nu då? Så att vi inte hamnar i det läget igen.

Rent praktiskt på det här kräkseminariet, hur får man folk att känna tillit och trygghet att våga släppa ifrån sig det här? För i annat fall så kanske det bara är någon person som gör det, men de flesta de vet det bäst att vara tyst, för annars får det kritik. Jag skriver lite om det i boken också att ett sätt är att låta det vara anonymt. Du kan använda mentimeter eller något sånt där. Ett annat sätt är att låta dem börja prata två och två. Och sen blir det ju då att redovisa mer i gruppen.

Så blir det inte jag som säger, utan vi som säger det. Och sen så kan man ju också, man känner att nej, vi har nog inte fått fram allting. så kan man försöka få in lite rollspel. Vad skulle en riktigt kritisk person säga är varför det här kommer att gå åt skogen. Men då vill jag passa på att flika in… Vänta, jag ska säga en sak till innan jag börjar med det här, för det kommer att ta väldigt lång tid för mig att säga det. Så när man har sagt den här frågan, varför kommer det här att gå åt skogen, så ska man avsluta med en fråga.

Vilka vinster skulle den här förändringen kunna ge? Jag som individ och grupporganisationen. Så att man samtidigt sår ett litet frö av att det kommer att bli nåt bra. Så den ska man alltid avsluta med. Man ska alltid ha med den i processen. Men just det där som du säger, att om inte tilliten finns i gruppen att faktiskt säga hur det är.

Då behöver man fundera över innan och kanske när man inte är i en väldigt förändringsintensiv fas. Hur kan vi bygga tillit i den här organisationen? Så tillit är grunden. Alltså det är en del av organisationens DNA. Här har vi tillit till varandra. oavsett om det är förändring eller inte förändring. För det är klart att ha en organisation med en tystnadskultur är ju mycket mycket svårare.

Och det är ju inte särskilt om det är stora förändringar, svåra, jobbiga förändringar. Det är ju inte bra läge att bygga tillit då. Utan här behöver vi ju passa på att göra det när det är mer business. och att överhuvudtaget, det kommer jag att skriva om i andra upplagen av boken, hur skapar vi förändringskapabla organisationer, för det är det vi behöver idag. Vi kan ju inte tuffa på som vi har gjort förut. Jag tittade för några år sedan på ni som är i min ålder, kommer ni ihåg Televerket? Televerket.

Vad skönt det var när det bara fanns en telefonoperatör. Men då tittar jag 100 år tillbaks i tiden, då hade GDen på Televerket suttit i genomsnitt i 12 år. Och så var ju den här avregleringen och det bildades Telia på 90-talet. Då har alltså koncernchefen på Telia suttit i genomsnitt 2-2,5 år. Vad hinner du göra i en organisation med flera tiotusentals anställda på den tiden? Och en annan perspektiv jag brukar tänka på det är ju att för 30-50 år sedan då var ju kanske 90 procent business as usual.

10 procent var förändring. Men idag är vi ju kanske 50-50. Så vi har ju liksom inte den här tiden heller, förut sa jag, det tar tre år och göra en organisationsförändring. Idag står det ju som spönebacken, liksom. Och det förändras och hela den här globaliseringen, digitaliseringen. Alltså det är ju så otroligt annorlunda förutsättningar.

Så därför behöver vi ju rusta våra organisationer för att klara av förändring som tillstånd. Och då behöver vi, jag är ju väldigt mycket för, och det är väl det jag känner det är, ett av mina praktiska bidrag utifrån Bosse förändring som tillstående är också dialogen, alltså samtalet, att införa dialogen som en kärnprocess i organisationer. Att vi lär oss hur vi tänker tillsammans, hur vi identifierar problem, hur vi pratar, hur vi tillvarar att ta allas idéer, allas kompetens och hur vi genererar idéer. Där har jag då, utöver Bosse, en annan husgur och det är William Isaacs som har skrivit Dialogen, konsten och tänka tillsammans som ett boktips utanför min egen bota.

Du pratar om tre ord, riktning, relation och resultat. Det här kanske projektledare missar ibland. Vad händer då? Ja men det man missar är väl just relationerna. Jag tänker att, eller egentligen alla de kan man väl säga, men för planen är ju liksom, skapa ju ingen värde för oss om vi inte vet riktningen och resultatet. Alltså vart ska vi gå någonstans?

Är det Rom, Paris, New York, Singapore? Alltså vart ska vi någonstans? Och varför ska vi dit? Vad är det för resultat som vi ska leverera? Och sen är det ju i relation. Det är ju där förändring sker.

Det är ju att skapa möten mellan människor utöver att ge individer möjlighet att ifrågasätta sina tankemönster. Det är ju det som är förändringsregesarens uppgift. För det är ju också genom ny kunskap, nya upplevelser, samtal med andra, ta del av andras erfarenheter och perspektiv. Det är ju det som kan skapa de här hålen, eller hålen men alltså de här öppningarna i våra tankemönster. Att det finns kanske ett annat sätt att se på den här saken, den här arbetsuppgiften, den här rollen eller vårat uppdrag. Det kanske inte är som det alltid har varit, utan det förändras nu.

Kanske prata med kunder, eleverna. Vad är det som är viktigt i dag, 2026? Så det är ju det här. Och jag tänker att det här vi också har en jättemöjlighet med AI nu. Att de inte tänker att AI behöver inte rationalisera bort våra arbeten, alltså arbetstillfällen, utan tänk om AI kunde rationalisera bort och effektivisera vissa delar av vårat arbete. Så att vi kan skapa mer tid tillsammans.

För det är det vi säger att vi inte har tid att prata om det här. Jag träffade en person förra veckan som var så glad att han slapp sitta i ledningsgruppen. För jag menar på att sitta i ledningsgruppen där man… Man kunde prata jättelänge om när ska vi ha nästa konferenstillfälle, men man hade inte tid att verkligen tugga sig igenom strategierna. Det är just de här komplexa frågorna som vi behöver mer tid till. Jag har en online-kurs också för den som vill lära sig mer och som bygger på förändringsomhåller.

Där har jag byggt in i hur man som förändringsregesör kan använda AI just för att förbereda och skapa mer tid tillsammans. Men även när vi är tillsammans, hur kan vi ta hjälp av AI för att utmana våra tankemönster? För även jag som ledare är ju fast i mina tankemönster. Så, var det svårt på din fråga? Absolut. Jag ser utmaningen med AI är att när vi genomför en förändring– –och vi kanske ska byta maskiner i verkstad och liknande– –då vet vi vart vi ska.

Vi vet förändringen– –vilka personer som kommer att förändra eller byta uppgift och liknande. Med AI och den allmänna digitaliseringen vet inte de högsta cheferna vad det ska leda till. Vi vet bara att vi behöver göra förändring. Har du nåt att tänka kring? Ja men det är ju det där att vi ska inte vara rädda egentligen någonsin för att involvera för tidigt. Utan…

Gör det till en liksom gemensam upptäcktsresa. Hur kan vi använda AI för att skapa mer värde i det uppdrag som vi har? För det var det jag skulle glömde att säga kopplat till det förra resonemanget, att vi kanske inte behöver dra ner på antalet anställda. För vi kan helt plötsligt leverera ett mycket mer värde till vår uppdragsgivare, till vår kund eller vi kan vårda fler patienter. vad du nu kan vara för någonting, tack vare att vi kan effektivisera vissa delar med AI. Så jag tänker att, för det går ju så fort med AI också. Alltså det är ju blixtsnabbt hur utvecklingen går.

Och att då göra det till en gemensam upptäcktsresa där man… För det är också något man får inte blanda ihop. Att om man involverar tidigt och skapar delaktighet innebär inte att medarbetarna får bestämma. Vilket man också måste vara tydlig med mot projektgruppen eller medarbetarna. Bara för att du är med här nu och tycker till och får säga din åsikt innebär det inte att du beslutar till syvende och sist. Men vi vill ha din input för att de som sen har betalt för att fatta beslut och faktiskt ska stå för det här ansvaret för det beslutet.

För det här kan ju handla om stora förändringar i ett företagsstrategi, tänker jag. Hur man då väljer att använda. De ska ju också stå till svars för det. Gentemot huvudmän som kan vara aktieägare eller kommuninvånare. Men det är lätt att blanda ihop och många medarbetare som också tror att blir de involverade och får vara delaktiga så ska de också få bestämma. Men det finns liksom inget likhetstecken.

Utan jag brukar tänka att det handlar ju om att få ett mycket, mycket bättre beslutsunderlag. Så… Och det här med AI kommer jag att hålla på länge liksom. Alltså innan allt det här har landat vad det innebär för oss, tänkte jag. Definitivt. I början på podden här nämnde du Sustain-modellen.

Jag skulle gärna vilja skicka med någonting till de projektledaren som lyssnar på det här. Någonting de skulle kunna använda. Kan du berätta om hur de skulle kunna använda det eller något annat verktyg man skulle kunna börja använda på måndag? Ja, men dels är det kräkseminariet förstås som man kan börja använda som är väldigt enkelt och väldigt hands-on. Och sen sustain-modellen är ju som du sa så bra att det här kanske det är ett komplement till befintliga projektmodeller som finns. Och sustain-modellen består egentligen av…

Förra gången kallade vi det för sustain-metoden och fem steg och nu är det sustain-modellen och sex perspektiv. Och det första är då klargör-riktningen. Det andra är förstå startpunkten. Det tredje steget är Friar kollektiv intelligens involverar alltså och det fjärde steget är att aktivera människor. Alltså hur börjar vi vardagen att faktiskt göra andra saker tisdag kvart över två. Och det femte steget är mod eller femte perspektivet mod att möta motstånd.

Alla de här känslorna som förändring faktiskt väcker och det skett är ju skapa hållbar förändring. Alltså hur integrerar vi det här i verksamheten. Och jag har ju valt verb. Klargör, förstå, aktivera, friör, mod, möta och skapa. Och det är ju det här huret som jag pratade om tidigare. Så jag tycker att de här sexperspektiven, att ha dem som lite ledstjärnor Det är inget som sker helt mekaniskt heller.

Man går de här sex. Det är nåt man måste ha i huvudet hela tiden. Man kan komma så långt att man har börjat aktivera människor. Det är den klassiska handlingsplansfasen. Man kan också översätta det till nyläget, alltså klargör riktningen. Nyläget, förstå startpunkten.

Frigör kollektiv intelligens är en typ av brutto lista på idéer. Aktivera människor är handlingsplanen. Vad har vi bestämt att vi ska göra? Vi har mod och möte motstånd i själva genomförandet. Utvärdering är det sista steget att skapa hållbar förändring. Men det är inte så linjärt som det funkar.

Man kan ju komma så långt som till genomförande när man börjar inse att oj, vi har inte samma bild av vart vi ska någonstans. Eller det har framkommit saker om nuläget. Hur det faktiskt fungerar på den här arbetsplatsen. Vad det är för kultur som råder eller hur man ser på olika saker. Så att det vi hade planerat att göra kommer inte alls att fungera. Vi behöver först lösa den här knuten eller vad det nu kan vara för någonting som blir ett hinder för vår förändringsresa.

Kanske inte superkonkret, men i boken och i onlinekursen finns det otroligt mycket frågor du kan använda, konkreta verktyg du kan använda. i att liksom göra. Men ska jag säga en sak som du ska göra annorlunda på måndag det är ställ frågor för att förstå. Var nyfiken istället för att tala om vad det här projektet ska göra för någonting. Det var egentligen min nästa fråga. En sak en projekt det ska sluta göra och en sak som man ska göra imorgon. Hur egentligen?

Lyssna istället för att prata. Det är väl egentligen det du säger. Ja, och ställa frågor. Och stäng ditt eget arkivskåp. För vi gör ju hela tiden tolkningar av det som sägs. Och det går ju blixtsnabbt så här.

Ställ de här frågorna typ. Uppfattar jag dig rätt om… Är det så här du menar? Eller kan du berätta lite mer så att jag verkligen förstår och att man inte stannar på de här abstrakta orden. Då ska jag göra fler kundbesök. Hur många är fler kundbesök?

Vad är ett kundbesök för dig? Hur ska du få till de kundbesöken? Alltså inte för att vara ifrågasättande, men bara. Då kan jag göra, vad bra, ska jag göra fler kundbesök? Men vi kan ha helt olika bilder av vad Fler är för någonting. Och kundbesök, vilka kunder ska vi fokusera på?

Det är stora likheter när vi pratar om mål och när vi pratar om OBM, beteenden och liknande. Allt där knyts samman i förändringen. Vi måste använda alla de här verktygen i verktygslådan. Jag brukar alltid fråga på slutet om du har gjort några misstag som du tror andra kan lära sig av. och som du vill dela med dig av. Har du något sådant misstag? Nej då.

Jo då. Man gör ju misstag hela tiden. Bland annat det där jag nämnde tidigare med att att man ska effektivisera och gå före gruppen i processen. Andra misstag är ju eller ja, ska man verka som förändringsregesör Behöver också vara väldigt noga. med hur du tar hand om dig själv. För det krävs väldigt mycket att vara så närvarande i en process, oavsett om det är i ett samtal, en till en, eller om det är att leda en workshop med en grupp. För annars är du liksom stressad eller trött, eller då är det mycket svårare att vara klartänkt och mycket lättare att ditt eget liksom affektsystem går igång.

Så det är väl också det där att inte slarva med att ta hand om sig själv, vilket är lätt att göra när det är mycket. Det kan vara roliga saker också, men även roliga saker tar liksom energi av oss. Andra misstag har gjorts, det är ju så otroligt mycket. Men jag ser ju inte så misstag. Jag ser ju bara misstag i form av att jag slår på mig själv. Utan jag ser det som något väldigt mänskligt.

Och att allt jag gör påverkar den här processen. Vi definierar process som interaktioner i systemet. Och jag är ju bara en del i systemet. Och jag är inte för mer, alltså mer betydelsefull- –bara för att jag är projektledare, förändringsledare, förändringsregesör. Utan jag är också människa. Det är också en viktig sak att inte se det som misstag.

Att bara ha en dålig dag. En rolig sak som hände mig en gång. Då hade jag ett uppdrag i Örebro. Jag bodde i Stockholm, eller fortfarande. Under fyra år. Jag åkte tidiga månader och dit.

En måndag var det jag skulle jobba med en chefgrupp där. Jag kände att jag kläde upp fyra, åkte till Törrebro och skulle börja klockan åtta. Det var lite grusigt i ögonen. Det där kom att gå över. Lite koppar kaffe, så är man på banan igen. Men det blev inte bättre under hela dagen.

Allting var lite grumligt. Jag kände att jag inte var närvarande i den här gruppen. Och på kvällen när jag tog av med linserna, då hade jag dubbla linse. Det var ju ett misstag. Jag brukar ju tänka mig misstag när jag gör dem och jag mår så dåligt. Jag bara kryper ihop och känner att det här var dumt.

Det händer ju rätt ofta. Men jag brukar tänka att det här kan jag berätta om i en utbildning. Ja, precis. Så jag kan återanvända. Då lättar det lite men man känner sig ändå väldigt dum. Alltid där.

Man skäms ju internt. Men det blir lättare när man blir äldre kan jag säga. Ja men jag får säga det. Det kanske också har med de här 25-årens erfarenhet att göra att att man, jag tar inte mig själv på så stort allvar längre liksom, utan det är helt okej att faila ibland. Liksom ibland kan jag ställa frågan också. Jag stod och pratade eller jobbade med en grupp, en HR-grupp.

De satt liksom som fågelholkar och bara tittade på mig. Till slut var jag tvungen att fråga, är det ointressant eller säger jag någonting tokigt? Att våga använda det som händer i mig i relation till gruppen också. De bara, vi ser ut så här när det är nya spännande saker. Det tog genast bort den oron som annars hade hemmat min prestation i den stunden. Man blir ju som du säger, knytes i magen, man börjar fundera på vad de tänker om mig- eller det jag pratar om.

Det ligger också i det här med dialogen. Man använder sig själv som någon typ av resonanslåda också i det- med en grupp, den projektgruppen eller den grupp som man jobbar med. Vilken bra tips. Lyfta fram spöket i rummet så försvinner det oftast. Jättebra. Ja, eller hur?

Det är verkligen så. Berätta bara vad du ser. Du behöver inte lägga någon värdering i det. Jag ser det här och sen var tyst. Då kommer man få en reaktion och platser så lättare i magen. Jättebra.

Om någon vill ha mer tips av dig och vill ha tag på dig, hur gör man då? LinkedIn är väl bästa platsen att finna mig. Jättebra. Idag har vi lyssnat på Anna och förändring, det här är ett ämne som vi kommer återkomma till många gånger. Det är så roligt att få ditt perspektiv på det här. Jag kan verkligen rekommendera boken.

Online-kurserna har jag inte gjort så den kan jag inte rekommendera men jag kan säga att ni kan alltid gå in och titta på det. Vi lägger länkar i anteckningen till det här avsnittet. Och stort tack för att du tog det tiden att vara med Anna. Tack så jättemycket. Det här är mitt favoritämne. Jag blir så lycklig varje gång jag får prata så här mycket om förändring.

Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mejl på lyssnare.snabbelag.Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar. Tack för att ni har tittat!