I detta avsnitt av Projektledarpodden delar Ingela Ekerbro (Årets projektledare) och Håkan Wenglund sina erfarenheter från Helius – projektet att bygga världens största barmassalinje på SCA. Med 2000 personer på sajt dagligen och tre års genomförandetid delar de konkreta råd om projektkultur, ledarskap och koordinering av komplexa storprojekt.
Projektets omfattning
Helius var en investering på 7,8 miljarder för att bygga världens största barmassalinje i Timrå. Som Ingela beskriver: “En genomförandetid på tre år… under de här tre åren så var vi ju, ja det var ju över nere 8000 personer på sajt men samtidigt det sista året så snittar vi ungefär 2000 personer per dag i projektet.”
Dimensioner:
- Förbrukning: Halv virkesbil per två minuter = 4,5 miljoner kubikmeter ved/år
- Personal: Max 150 personer i projektledning + 2000 personer dagligen på sajt
- Tid: Tre år genomförandetid (“tusen dagar”)
Framgångsfaktor #1: Dubbel projektledning
Strategisk uppsättning
“Det här var ju ett galet stort projekt och väldigt komplext med många delar. Redan från förstudien för projektet så hade vi den tanken att man skulle vara två i en projektledning för att ha redan undan så att ha möjlighet att ha helt enkelt kapacitet att styra och leda.”
Rollfördelning:
- Ingela (Projektdirektör): Ansvarig för hela projektet, alla delar
- Håkan (Projektchef): Koordinering av nio parallella delprojekt
Plan A och B-tänket:
- Möjlighet att ersätta varandra vid behov
- Uthållighet över tre års intensivt arbete
- Ingen beroende av enstaka personer
Förprojektet som framgångsfaktor
Rigoröst förarbete
“Vi la ungefär 40 miljoner på det förprojektet… och det brukar vi, när vi tittar i backspegeln också säga, var en av nycklarna till framgången att vi gjorde ett så rigoröst förprojekt.”
44 personer i nio månader:
- September till juni
- Bred kompetensfront: Process, miljötillstånd, marknad, teknik
- Samma personer behölls från förprojekt till genomförande
Resultat:
“Det är väldigt väldigt få saker som har dykt upp under genomförandeprojektet som vi inte har känt till eller som vi har fått ändra på radikalt.”
Ledarskap och kultur som grund
Ledarutbildning för hela organisationen
Genomförande:
- Utbildning för alla funktionsansvariga och projektledare
- Fredag eftermiddagar för att undvika stress
- Planering 100 dagar i förväg
- Uppföljande seminarer under projektet
Motstånd och förändring:
“När vi hade de här första tillfällena av ledarskapsutbildningen så då var det verkligen så. Folk kom dit pliktskyldigast… Kommentaren var, men hur har ni tänkt nu? Hur ska vi hinna det här?”
Resultatet tre år senare:
“Det är så otroligt häftigt när man tre år senare ser att de människor som var lite skeptiska tyckte att det var en av de viktigaste framgångsfaktorerna.”
Prestigelös kultur
“Vi lyckades verkligen få en prestigelös inställning i det, tycker jag. Tack vare att vi lärde känna varandra och att vi bjöd på oss själva väldigt mycket… Vi har skrattat otroligt mycket i det här projektet och har jättetjättejätte roligt.”
Praktiska exempel:
- Gemensamt fikarum för alla nivåer
- Projektadministratör Kerstin som “kulturbyggare”
- Glass i frysen med hedersystem
- Välkomnande attityd mot nya medarbetare
Mötesstruktur som styrverktyg
ABCD-möten varje fredag
Format:
- 7 minuter per delprojekt
- Standardiserad mall: Vad gjordes förra veckan, problem, nästa vecka, tidplan
- Öppet för hela SCA-organisationen
- Följt av problemlösning över kaffe
“Det här gav ju oss en jättebra inblick i precis vilka frågor jag och Håkan behöver in i… Det här mötet… det körde vi varje fredag morgon.”
Effektiv mötesplanering
Principer:
- Möteskalender som skolschema – vecka för vecka samma möten
- Ingen dubbelbokningar mellan delprojekt
- Tydligt syfte för varje möte
- Aktuella frågor, inte traditionell protokollgenomgång
“Det var bara aktuella frågor den här veckan. Vad måste vi ta i? Det var inte det traditionella, läsa föregående protokoll och fundera på den utan Vad har vi för issues här och nu?”
Koordinering av nio delprojekt
Matrisorganisation med tydlighet
Utmaning:
“Vi hade nio delprojekt som var och en påverkar varandra. men som också måste drivas väldigt fokuserat på sina egna behov och mål.”
Lösning:
- Tydliga roller och befattningsbeskrivningar
- “Vi lyckas tillsammans eller misslyckas tillsammans”
- Fokus på gränsytor och beroenden, inte interna aktiviteter
- Projektledarna fick eget ansvar – Ingela och Håkan var aldrig på delprojektmöten
Hantering av “surdegsfrågor”
“Liksom vi har plockat upp frågor som. Tänk surdegar frågor som riskerar att synka ett projekt… Då har vi sagt till projektledaren att lyfta de frågorna. Vi tar dem av er… Så vi tar bråken och så får det vara harmoni i delprojekten, så tänkte vi.”
Tidplan som mantra
Obotlig princip
“Vi insåg att den viktigaste saken att hålla på badande är tidplan. För det finns ingenting som blir så svårt att överblicka vad konsekvenserna blir i att bli sen. Så tidplan var mantrat.”
Exempel på mentalitet:
“Jag minns ett tillfälle när en av projektledarna sa att det var två veckor kvar till ett inkopplingstopp. Ja, nu är det två veckor kvar och vi är tre veckor sen. Men vi kommer vara i tid. Och det var han.”
Lärdomar och saker att göra annorlunda
Ekonomiuppföljning
“Jag tänker ekonomiuppföljningen. Där var vi lite sent på bollen… egentligen hade vi den bärande utbildningen för projektledningen i hur vi ville ha ekonomistrukturen sommaren efter beslutet och det är ju för sent.”
Lärdomen: Ekonomistruktur och prognosmodeller måste finnas på plats innan första stora upphandlingen.
Överlämningsfas
“Vi har väl kanske insett med tiden att om vi har haft ännu mer tid och förstånd så skulle vi ha lagt ner mer med att öda på att tidigare få med fabriksledningen och så in i den här överlämningsfasen.”
Förbättringar för framtiden:
- Tidigare involvering av mottagande organisation
- Tydligare beskrivning av roller efter övertagande
- Mer utbildning om vad överlämning innebär
Säkerhet och koordinering
Särskilda utmaningar
Säkerhetsaspekter:
- 2000 personer dagligen på trång yta
- Många språk och kulturer
- Farliga arbeten och mycket lyft
- Webbutbildning + klassrumsundervisning
- Krav på engelsktalande arbetsledning
Koordinering med löpande verksamhet:
“Vi hade det mantrat att var än vi gör så ska vi inte hindra den pågående produktionen.”
Rekrytering och teambyggande
Handplockning istället för konsultpaket
“Vi tog och handplockade i den mån det gick personer på bra rykte eller bra CV eller på bra intervjuerresultat. Istället för att vända oss till en stor konsultfirma och säga att ni får upp det här uppdraget.”
Resultat:
- Mycket låg personalomsättning
- Människor ville inte lämna projektet
- 45 personer från SCA av totalt 150 i projektledningen
Projektets slutsats
Mänskliga faktorn som nyckel
“Vi tog väldigt mycket fasta på det i vår planering. Det är människor som gör skillnad… För oss var det verkligen viktigt att vi är här tillsammans. Vi kommer göra det här tillsammans.”
Som Håkan reflekterar över en kommentar från erfaren projektdeltagare:
“Det är helt otroligt. Du sitter också och fika här med oss, oss vanliga… Jag har aldrig varit med om det någon gång.”
Lyssna på hela avsnittet här för att få djupare insikter i hur de hanterade riskhantering med leverantörer, deras specifika process för att bygga på begränsad yta medan produktion pågick, och Kerstins roll som den “osynliga kulturbäraren” som mötte alla nya medarbetare. I det fullständiga samtalet får du också höra mer om deras hemmasnickrade projektmodell och varför de ansåg att projektkultur var viktigare än traditionella projektmetoder.