Eddy De La Motte, årets projektledare 2021, berättar om det mångmiljardprojekt som ledde till att Saab och Boeing vann upphandlingen av 400 skolflygplan till amerikanska flygvapnet.
Hur leder man ett internationellt projekt värt miljarder kronor där två konkurrerande företag måste samarbeta under extrem tidspress? Eddy De La Motte, chef för Saabs del i TX-projektet (nu T-7), delar sina erfarenheter från det framgångsrika partnerskapet med Boeing som resulterade i 400 skolflygplan till US Air Force. Hans lärdomar om kulturbygge, förtroende och riskhantering är ovärderliga för alla som leder komplexa internationella projekt.
Projektets omfattning och utmaning
TX-projektet syftade till att ersätta det amerikanska flygvapnets T-38 skolflygplan, som flugit sedan 1959 och skulle tjäna till 2029 – totalt 70 år. Det vinnande konceptet omfattade:
- 400 nya skolflygplan
- Simulatorer och utbildningssystem
- Support och underhåll
- Ett komplett träningssystem
Projektorganisation:
- Boeing: ~500-600 ingenjörer (majoritetspartner)
- Saab: ~450 ingenjörer
- Tidsram: 3 år från officiell förfrågan till färdiga flygdata
- Förberedelse: 1 år innan officiell start
Kulturbyggande som framgångsfaktor
En av De La Mottes viktigaste insikter handlar om att bygga en gemensam kultur:
“Det är lätt att glömma bort det här med kulturen och vilken skillnad det är. Den är även inom svenska företag exempelvis och skiljer kulturen enormt mycket.”
TX-kulturen över nationsgränser
Istället för att låta Boeing- och Saab-kulturer kollidera skapade teamet medvetet en “TX-kultur”:
“Det börjar vi med direkt att jobba med att få fram en TX-kultur. Inte Boeing och inte Saab, utan TX. Det där är jag oerhört stolt över att vi tillsammans kunde jobba fram.”
Konkreta kulturinitiativ:
- Filmer om “en dag på jobbet” i St. Louis vs Linköping
- Regelbundna utbyten mellan kontoren (var tredje vecka)
- Digitala “all hands”-möten varje vecka
- US Air Force-presentationer för svenska teamet
- Enkäter om teamkänsla och samarbete
Förtroende som grund för framgång
De La Motte och hans Boeing-motsvarighet Ted Torgerson byggde en personlig relation som blev projektets ryggrad:
“Vi fann varandra väldigt tidigt och började lita på varandra och bestämde ganska snabbt att det är ingen mening att vi släpper upp frågor som inte vi har löst egentligen, som inte vi har en lösning på, för de kommer inte att lösas längre upp egentligen.”
Praktiska förtroendetekniker:
Gemensam problemlösning:
- Löste konflikter innan eskalering till högre nivå
- Hjälpte varandra kommunicera dåliga nyheter uppåt
- Separerade affärer från personliga relationer
Transparens och öppenhet:
- “Vi pratar inte om varandra, vi pratar med varandra”
- Direktkommunikation vid problem istället för baktalning
- Regelbunden och ärlig rapportering om projektläge
Riskhantering under extrem tidspress
Med endast tre år att designa, bygga och testa från grunden var riskhantering kritisk:
Kalkylerade risker istället för genvägar
“Det vi gjorde var ju att vi tog kalkylerade programrisker. Alltså vi tjänste inte utan vi sa att okej, om vi gör så här istället. Då vinner vi så här mycket tid och vi riskerar det här.”
Exempel på riskmitigering:
- Byggde två prototyper istället för en (eliminera risken för totalförlust)
- Började “skära metall” innan fullständig design (vinna tid)
- Återanvände befintliga delsystem (korta ledtider)
- Red Teams för kritisk granskning av riskfyllda beslut
Red Teams som kvalitetskontroll
För kritiska beslut användes seniora ingenjörer från båda organisationerna:
“Vi satte upp så kallade Red Teams, det vill säga seniora ingenjörer inom respektive organisation som fick utmana oss i de här besluten […] Så att man fick även motsidan belyst.”
Genomförande:
- 4-6 timmars workshops
- Presentation av problemställning och föreslagna lösningar
- Kritisk granskning från externa experter
- Dokumentation av risker och motåtgärder
Ekonomisk styrning i partnerskap
Finansieringsmodellen blev en styrka snarare än svaghet:
“Fördelen här var ju att var och en finansierar sin egen verksamhet. Så när de ibland tyckte att vi skulle göra så här, så kunde jag säga att det var intressant men då får ni betala mig för det.”
Arbetsfördelning baserad på kostnadseffektivitet:
Bidding-process:
- Båda organisationerna “baddade” på alla arbetspaket
- Billigaste lösningen vann
- Justerades efter naturliga styrkor och säkerhetskrav
Exempel på fördelning:
- Saab: Enmotorinstallation (specialistkunskap)
- Boeing: Cockpit (säkerhetsskäl)
- Gemensamt: Design av övergripande system
Hantering av kulturskillnader
Kommunikationsstilar:
“Amerikanerna är världsmästare på att prata. Och alla behöver vara engaged på mötena och säga saker. Medan svensk en typiskt har. Där har det handlar ju ett möte om att stadfästa ett beslut.”
Konkreta skillnader:
- Tystnad på möten: I Sverige = tveksam, i USA = tyst accept
- Rapportering: USA mer datafokuserat, Sverige mer personbaserat
- Möteskultur: USA kräver aktivt deltagande, Sverige föredrar förberedda beslut
Praktiska lösningar:
- Tydliga mötesregler för virtuella samtal
- “Battle rhythm” – strukturerade mötestider som fungerade för båda tidszoner
- Utnyttjande av tidsskillnad för kontinuerlig problemlösning
Projektledning under extrem press
Transparency som överlevnadsstrategi:
“Nyckeln är ju det här med öppenhet och transparens. Och återigen tillit. Om inte gruppen litar på mig och Ted och vi inte litar på gruppen då blir det ju väldigt svårt.”
Konkreta verktyg:
- Veckovisa “all hands”-möten med öppen problemdiskussion
- Inga överraskningar – rapportera problem omedelbart
- Fokus på teamets framgång, inte individuell skuld
Hantering av konflikter:
När tekniska konflikter uppstod krävdes aktiv intervention:
“Ibland var det så att människor var förbannade och ledsna och sen gick det över. Ibland gick det inte över och tyvärr då fick man faktiskt flytta på en del människor, både på Boeing och på Saab.”
Lärdomar och misstag
Vikten av att “fail early”:
“Man vill ju ofta göra rätt från början och där har jag gått och vill flera gånger att man tror att det går att göra rätt från början och därigenom spara massa tid och spara massa pengar. Det har jag lärt mig att än så länge har inte jag eller någon annan jag känner lyckats med det.”
Praktisk tillämpning:
- Testa lösningar så tidigt som möjligt
- Acceptera att iterationer är nödvändiga
- Prioritera snabb feedback över “perfekt” första försök
Betydelsen av branschkunskap:
“Jag skulle ju inte kunna projektleda att bygga ett hus eller en bro eller en båt […] Jag är övertygade om att man måste förstå den bransch man håller på med.”
Praktiska tips för internationella projekt
Innan projektstart (kritiska framgångsfaktorer):
- Använd förberedelsetid väl – TX-teamet använde ett år för att lösa potentiella problem i avtal
- Definiera gemensam kultur från början
- Etablera personligt förtroende mellan nyckelledare
- Skapa tydliga arbetsfördelningsmodeller
Under projektgenomförande:
- Undvik eskalering – lösa problem på egen nivå med förslag på lösningar
- Kommunicera problem transparent och omedelbart
- Använd Red Teams för kritiska beslut
- Balansera nationalism med projektframgång
- Separera affärer från personliga relationer
Riskhantering:
- Ta kalkylerade risker istället för blinda genvägar
- Bygg in redundans för kritiska komponenter
- Använd befintliga lösningar där möjligt för att spara tid
- Ha modet att stoppa om milstolpar misses
Lyssna på hela avsnittet här för att höra Eddy De La Mottes fullständiga genomgång av hur Augustins lag bröts för att hålla nere kostnader, fler detaljerade exempel på kulturkrockar och deras lösningar, samt hans djupare reflektion över varför personlig kemi mellan projektledare kan vara avgörande för framgång i internationella partnerskap.