I detta djupgående avsnitt av Projektledarpodden återvänder Per-Olof Sandberg, en av Sveriges mest erfarna programledare och IPMA A-certifierad expert, för att dela sina insikter om IPMA Delta-certifiering. Som projektledare för Sveriges första organisationscertifiering på SKB ger han unika erfarenheter av hur hela organisationer kan mäta och förbättra sin projektmognad – plus värdefulla lärdomar från sina egna misstag som programledare.
Vad är IPMA Delta-certifiering?
IPMA Delta skiljer sig fundamentalt från individuella certifieringar genom att fokusera på organisationens förmåga att skapa framgångsrika projekt.
“IPMA Delta är IPMA:s världsstandard för att både certifiera och även skapa så att säga ett startläge för en förbättring i miljön kring våra projekt, program och portföljer.”
Dubbelt syfte: Certifikat och förbättring
“Det ena får man alltid om man utsätts för det här eller köper en sån här certifiering. Det andra man får är en rejäl feedback på ungefär 15-16 kompetenselement som är utspridda över tre olika områden.”
Organisationen får alltid ett certifikat, men värdet ligger i feedbacken som visar var förbättringar behövs.
Tre fokusområden för bedömning
1. Organisationens samlade förmåga
“Det första är hela organisationens samlade förmåga att bedriva effektiva projekt. Där finns bland annat, har företaget övergripande mål och en vision och en mission och en värdegrund och är den alignad med projekten.”
2. Individernas förutsättningar
“Det är företagets förmåga att enablea eller vad ska vi säga att få de här projektledarna, programledarna och projektportföljledarna att utvecklas och verka, att de inte blir hämmade av företagets antingen förmåga eller bristande förmåga att bedriva projekt.”
3. Projektens faktiska resultat
Bedömning av om projekten levererar förväntat värde och om intressenterna är nöjda.
Viktigt att förstå: “Man tittar på omgivningen av projektet, inte på projektledarkompetensen i sig. Man tittar inte på den samlade projektledarskåran på företaget och bedömer den.”
Certifieringsprocessen: SKB som exempel
Varför SKB valde IPMA Delta
SKB jämförde med de stora managementkonsultbolagen (McKinsey, Accenture, PwC, Ernst & Young) men valde IPMA av två avgörande skäl:
- Total oberoende: “Det fanns ingen som helst mer försäljning, det vill säga att hjälpa till och sälja in en konsultverksamhet efter den här mätningen.”
- Perfect match: “Det här är precis det vi vill ha. Vi vill ha en granskning av att vi är en bra hemvist för projekt, lyckade projekt.”
Praktisk genomförande
Tidsram: 2-5 månader beroende på organisationens tillgänglighet Deltagare: 60-70 personer på SKB Assessorer: Tre oberoende experter från Schweiz
Processens komponenter:
- Kick-off med alla deltagare
- Självutvärderingar från deltagarna
- Personliga intervjuer (cirka en timme vardera)
- Dokumentgranskning av projektmodeller och standarddokument
- Slutrapport (20-30 A4-sidor) med observationer och rekommendationer
Framgångsfaktorer från SKB
VD:s tydliga budskap på kick-off: “De bara hade en enda punkt. Det är att vad ni än gör under mätningen, svara ärligt. Svara med sanningen. Hitta inte på någonting. Syftet med det här är att vi ska veta vad vi står så att vi kan bli bättre.”
Resultat: Precis som klockverk – “Hela mätningen gick som en schweizisk klocka och till och med våra schweiziska assessorer var lite lätt imponerade över att det här fungerar så bra.”
Mognadsskala och resultat
Skala 1-5 med få toppresultat
“Tre är väldigt bra. Även om vi har fem i toppen. Det är få företag i världen som hamnar uppe på fem om ens något.”
SKB siktade på 3 och hamnade på 3 – ett resultat de var “grymt nöjda” med.
Global kontext
- Endast 33-34 IPMA Delta-certifieringar genomförda världen över
- Flertalet genomförda de senaste åren
- SKB var den första i Sverige
Fyra ambitionsnivåer
- Small: Mindre del av organisationen (portfölj, division, avdelning)
- Medium: Medelstort scope
- Large: Större organisationsdel
- Extended: Hela företaget (SKB:s val)
Program vs Projekt vs Portfölj: Per-Olofs definitioner
Program
“Ett samlat initiativ där de olika ingående komponenterna i programmet delar det här övergripande effektmålet.”
Exempel: Öka marknadsandel från 20% till 40% på tre år med 400 miljoner budget – utan att veta exakt vilka projekt som behövs.
Projektportfölj
Projekt som delar ekonomiska mål men saknar funktionella beroenden – som olika affärsgrenar på ett konsultbolag.
Megaprojekt
“För mig är det ett väldigt stort projekt. Det är en fördel att vi vet så bra som möjligt vilka projekt vi har och vad de kostar.” (Exempel: Slussen-bygget)
Viktigt: “Program är ett begrepp som du egentligen kan använda precis som du vill. Det finns ingen världsstandard vad program är.”
Programledarskap: Kompetenser och utmaningar
Den avgörande kompetensen
“Jag tror att det krävs mer hantering av människor ju större projekt eller ju större och mer ambitiösa program som du tackar ja till… desto mera kommer du att jobba din vakna tid med att entusiasmisera och motivera och få människor att gilla dig och gilla varandra så att de samarbetar på bästa möjliga sätt.”
Styrning av komplexa program
Servant Leadership i styrgrupper: “Det finns ingen projektledare som går upp och rapporterar till den styrgruppen som är det minsta nervösa inför ett sånt här möte. Snarare tvärtom. Vad kul att jag ska få upp och visa vad jag har gjort.”
Detta kontrasterar mot tidigare erfarenheter från bankvärlden där det var “lite mer nervöst att gå upp till styrgrupper.”
Per-Olofs kostbara misstag: Köpenhamns kommun
Situationen
Under sin A-nivå certifiering fick Per-Olof en verklig uppgift från Köpenhamns kommun om deras projektportfölj-utmaningar.
Misstaget
“Jag angrep den utmaningen med att adressera behovet av en projektmodell och någon typ av governance eller uppföljning av projekten… Jag märkte ju att de lyssnade artigt och nickade.”
Lärdomen
“Det jag hade missat var att förstå att de här personerna var naturligtvis mer intresserade, eller också väldigt intresserade, av att bli omvalda i nästa kommunalval och inte hamna i kvällspressen.”
Viktigt takeaway: “När du går i olika verksamheter, olika industrier och olika företag tar du reda på vad som driver både intressenterna du har på andra sidan bordet men även företagets organisationer i sig. Det behöver inte vara funktionella eller ekonomiska mål.”
Förtroende: Den avgörande framgångsfaktoren
Prestanda utan förtroende är verkningslös
“En nästintill 100% prestandamänniska är i stort sett verkningslös om inte omgivningen har förtroende för dig som individ.”
Två typer av förtroende
- Personligt förtroende: Att du inte “hugger dem i ryggen” eller manipulerar
- Professionellt förtroende: “Litar vi på att den här projektledaren verkligen talar sanning och gör allt som står i hennes eller hans makt att lyckas för projektets bästa.”
Per-Olofs råd: “Underskatta inte hur viktigt det är att hålla vad man lovar och stå för vad man säger. Det är superviktigt.”
Praktiska råd för organisationsförbättring
Etablera projektinfrastruktur tillsammans
“Just det här att jobba fram det tillsammans, det tror jag är jätteviktigt. Det behöver inte bli en lång process, men minst ta ett varv runt alla som ska jobba med det här så att de får säga sitt.”
Vad som behövs:
- Arbetssätt och templates för tidplaner, riskmatriser, intressentanalyser
- För agila team: verktyg för ståmöten, tavlor, product backlogs
- Gemensamt framtagna ledarskapsprinciper
Balans mellan krav och frihet
“Jag tror på en liten mängd obligatoriska mallar eller obligatoriska beslutsmöten i stora satsningar framför allt, men även i mindre. Men jag tror att det är också en fördel att man har mer att tillgå vid behov.”
Rekommendation:
- Några få “skallkrav” för att driva fram projektet
- Ett “smörgåsbord” med frivilliga verktyg och mallar
- Undvik att vara för ambitiös från början
Matcha projektledare med komplexitet
Vanligt problem: “Jag vet att en av de stora bankerna som jag har varit anställd på de var uppe i elva projektledare för ett projekt. Då finns det ju andra saker som inte fungerar. Det är inte projektledarens kompetens som inte räcker till.”
Lösning: Använd kompetensmodeller och certifieringar för att bättre matcha projektledare med projektets komplexitetsgrad.
Värdet av IPMA Delta för olika organisationer
För mogna organisationer
Ger benchmark och systematisk förbättringsplan baserad på global standard.
För organisationer under uppbyggnad
“Är man ett nytt företag som inser att en stor del av vår verksamhet kommer att bedrivas i projektprogram eller portföljform då är det oerhört bra att starta med en sån här mätning för att veta var vi står någonstans.”
Fördelar även vid låga resultat: “Vi kanske ligger på en och en halv eller två… Men då vet vi i alla fall vilka områden vi ska jobba på.”
Global standard och oberoende
“Det är en enorm styrka att det är så pass bred. Vi ska veta att det finns många projektmognadsmätningar i världen, många hundratals olika produkter… Styrkan med IPMA Delta från IPMA är två saker. Det ena är det totala oberoendet… Det andra är att en global standard är precis samma mätning som man gör oavsett industri och oavsett land i världen.”
Per-Olof Sandberg erbjuder en unik kombination av teoretisk kunskap och praktisk erfarenhet från Sveriges första IPMA Delta-certifiering. Hans öppna reflektion över egna misstag, kombinerat med djupa insikter om programledarskap och organisationsutveckling, ger värdefull vägledning för alla som vill förbättra sin organisations projektmognad.
Genom att fokusera på projektmiljön snarare än individuell kompetens, och genom att betona förtroende som den avgörande framgångsfaktoren, visar han vägen mot hållbar organisationsförbättring inom projektledning.
Lyssna på hela avsnittet här för att höra Per-Olofs fullständiga genomgång av IPMA Delta-processen, fler detaljerade exempel från SKB-certifieringen och hans djupare refraktioner om skillnaden mellan servant leadership och traditionell projektövning.