Projektledar
Erika Miholic
I det här avsnittet berättar Erika Miholic om hur hon byggt upp och arbetat med PMO (projektkontor) i tre olika branscher: ett säkerhetsbolag, vitvarubranschen och global industri. Hon förklarar skillnaden mellan ett produktorienterat och ett traditionellt PMO, hur man hittar balansen i gate-beslut, vilka symtom som visar att ett PMO saknas, och varför det vanligaste misstaget är att börja för stort.
Vad Är ett PMO?
PMO står för Project Management Office, eller projektkontor. Att införa ett PMO innebär att företagsledningen vill skapa en funktion för att styra, prioritera och följa upp projekt mer strukturerat.
Erika leder idag ett PMO med fokus på produktutveckling, med ett team på fyra projektingenjörer inom R&D-funktionen. Hon beskriver PMO som länken mellan företagets affärsstrategi och utvecklingen av nya produkter. Uppdraget är att säkerställa att rätt idéer prioriteras, att kompetens fördelas effektivt och att produkterna når marknaden i tid.
Fokus ligger på värdeskapande snarare än enbart tidslinjer och budget. Ett kvitto på att arbetet fungerar är att en stor del av försäljningen kommer från nya produkter.
Tre Branscher, Tre Typer av PMO
Säkerhetsbolag
- Utmaning: Stora globala IT-projekt i en redan strukturerad miljö
- PMO:s roll: Effektivisera, ta fram underlag till styrgrupper, planera workshops
Vitvarubranschen
- Utmaning: Mycket stor volym projekt
- PMO:s roll: Organisera portföljer, visualisera beroenden, följa upp resultat. Flera PMO, ett per portfölj
Industri
- Utmaning: Komplexa tekniska projekt med långa utvecklingscykler
- PMO:s roll: Strukturera projekt i faser, planera kompetens, hantera program och partnerskap
Gemensamt för alla är en stage-gate-modell med tydliga steg som man inte tummar på.
PMO Under Pandemin
Erika lyfter fram hur medtech-branschen accelererade med stöd av PMO när vården plötsligt behövde respiratorer, skyddsutrustning och tester. Fyra saker blev avgörande:
- Snabb produktutveckling och omställning – fabriker ställdes om för att tillverka helt andra produkter
- Globala leveranskedjor i kris – PMO prioriterade resurser till de mest kritiska projekten när gränser stängdes
- Parallella regulatoriska processer – dokumentation och kvalitetssäkring gjordes under utvecklingen, inte efteråt
- Omprioritering av portföljen – digital vård och intensivvård prioriterades upp, forskningsprojekt ner
Symtom på att PMO Saknas
Erika har arbetat i organisationer både med och utan PMO och menar att skillnaden är tydlig. Vanliga symtom:
- “Vi har inga resurser”
- Lång tid att svara på uppdrag och få saker att hända
- Allt är viktigt, inget prioriteras
- Beslut tar lång tid eftersom tydlig struktur saknas
Balansen i Gate-besluten
En risk med PMO är att funktionen blir för inåtriktad och producerar mallar som ingen efterfrågat. Erika är medveten om risken:
Nej, man får inte bli för rigid och polisiär i det här.
Hennes lösning är att definiera vad som är obligatoriskt och vad som är flexibelt. Vid ett investeringsbeslut finns vissa saker man inte kan tumma på. Annat kan göras på olika sätt.
Gates får inte vara för omfattande, då stannar arbetet upp. Men de får inte heller vara för lätta att passera, då riskerar man att driva för många projekt. Om underlaget inte räcker blir svaret tydligt:
Då får man hemläxa och då får man gå hem och göra mer och komma tillbaka.
Erikas PMO har även lagt ner förstudier som inte höll måttet.
Ansvarsfördelning: Vem Gör Vad?
- Projektledare – driva projektet, säkra framdrift, rapportera till styrgrupp
- PMO – skapa förutsättningar, struktur, rådgivning och coachning. Sitter med i styrgruppen
- Styrgrupp – fatta beslut och styra projekten
Vi tar egentligen inte ifrån projektledaren nåt ansvar.
PMO hjälper även till att matcha projektledare med projekt, eftersom de ser helheten. Närmaste chef har djupare kunskap om personen, PMO har överblicken över projektens komplexitet.
Värdeskapande i Praktiken
Förenkla vardagsprocesser
Erikas exempel är tidrapportering. Att få tiden att flyta genom affärssystem och projektsystem så att den kan följas upp mot plan och budget.
Det kan låta banalt, men det är viktigt att få det här att fungera så att det blir väldigt enkelt för alla involverade så att man faktiskt vill rapportera.
Koppla projekt till strategin
En viktig förändring har varit att affärsledningen ytterst sponsrar projekten. Då finns resurser, budget, åtagande om värde och tidplan på plats från början.
Mät det som spelar roll
PMO:s nyckeltal handlar om projekten:
- Att det som lovats i projekten hålls, eller hanteras med strukturerade ändringsbegäranden
- Att produkter lanseras när det sagts
- Att nya produkter blir framgångsrika på marknaden
Erika sammanfattar hur ledningen ser på PMO:
Ju mer saker och ting rör sig framåt, vi klarar av att ha en funnel med olika ställande inkommande utvecklingsförfrågningar och vi kan realisera de projekten vi har. Då är allt frid och fröjd.
Globala Organisationer: Börja Med ett Starkt Fäste
Erikas nuvarande företag har verksamhet i flera länder. Hon började med Sverige och planerar nu att koppla på Tyskland och Storbritannien.
Man kan inte brygga över allt, utan man får börja med att bygga ett starkt fäste.
Kulturella och organisatoriska skillnader hanteras bäst genom att träffas på plats, sätta förväntningar och visa verktygen med konkreta exempel.
Misstag och Lärdomar
Det vanligaste misstaget när PMO byggs upp
Att vara för ambitiös och ta ett för stort scope. Det blir svårt både för den som etablerar PMO och för verksamheten som ska förhålla sig till det.
Erikas eget misstag
När hon fick uppdraget att etablera ett PMO var de första planerna för omfattande:
Det är ju lätt att bli lite överambitiös. Jag kände kanske att de första planerna som jag presenterade… De var kanske inte helt optimal. När jag började nudgea dem och skala ner dem lite, blev det så mycket vassare.
Lärdomen är att PMO är en dynamisk process som kräver feedback om vad som fungerar i just den kulturen.
Det är lätt att tro att man ska komma in och lösa allt till en början.
Praktiska Råd
- Börja med ett avgränsat scope – till exempel produktutveckling – och gör det ordentligt
- Börja i en eller ett par regioner innan ni skalar globalt
- Definiera vad som är obligatoriskt i gate-besluten och var det finns flexibilitet
- Våga säga nej vid gates och skicka tillbaka projekt med hemläxa
- Låt affärsledningen sponsra projekten för att koppla dem till strategin
- Samla feedback från sponsorer och projektledare och utveckla PMO löpande
- Förenkla administrativa flöden så att projektledarna vill använda dem
Lyssna på hela avsnittet här för att höra Erika berätta mer om hennes väg från civilekonom till PMO-ledare, hur hon hanterar flaskhalsar och nyckelpersoner som alla projekt är beroende av, hur kompetensgap mellan utveckling och produktion kan överbryggas genom rekrytering, och vad som är “koden” för ett PMO som fungerar i praktiken.