ProjektledarDetta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2026-07-04. Fel kan förekomma.
Lyssna på avsnittet: 76: PMO som motor för produktutveckling: Erika Miholic berättar
Transkribering
Ju mer saker och ting rör sig framåt, vi klarar av att ha en funnel med olika ställande inkommande utvecklingsförfrågningar och vi kan realisera de projekten vi har. Då är allt frid och fröjd. Det är ju mer om vi fastnar och så där som ledningen blir orolig. Den du hör prata är Erika Miholic. Hon kommer idag prata om PMO och hur hon har varit med och byggt upp det här och jobbat med PMO i tre olika branscher. Mycket tips och tricks där.
Mycket tips och tricks får du givetvis via våra utbildningar. Nu funderar vi på att också lägga till en klodutbildning. Vi har haft några sådana utbildningar fast företagsinterna. Så är ni intresserade av att lära er klod specifikt. så hör gärna av er att gå in på Projektledarpodden.se och klicka där att ni vill ha någon sån kurs eller liknande. Och sen har vi de vanliga öppna kurserna. Det var all reklam för den här gången.
Jag heter Mattias Ejbe och nu kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning. Idag kommer med oss Erika Miholic. Vi ska prata PMO, vi ska prata lite projektledning, digital transformation, allt möjligt. Välkommen till podden Erika.
Tack så mycket. Vad kul. Jag tänkte vi börjar med, kan du ta med oss på resan från, du är från Västra Götaland eller på den fina sidan av Sverige. Och sen har du kommit till Stockholm till konsultvärlden. Hur hamnar du där idag, vad gör du? Ja, men jag kan börja med att berätta lite kort om min bakgrund.
Precis som du säger här så kommer jag från Västra Götaland, från närmare bestämt Falsköpings kommun. Där är jag uppvuxen då och det är väldigt vacker trakt runt Falsköping, Marissad, Lidköping. Och jag tyvs fortfarande väldigt bra där och gillar att återlanda dit. Sedan, efter min uppväxt, gick jag vidare och utbildade mig till civilekonom. Jag insåg tydligt att projektledning var nånting jag ville jobba med och lära mig mer om. Jag tycker att det är dinoomis.
Det ger möjligheter att utveckla både nya arbetssätt och nya affärer. Till en början fanns det också väldigt många spännande människor att nätverka och jobba med. Jag började på Örnsköjjang där i slutet på 90-talet och befann mig mitt i navet där på Stureplan och i god tid före IT-bubblan. Så det var en väldigt spännande period där. Sedan har jag jobbat i flera intressanta sammanhang som managementkonsult. Jag kom in i PMO-rollen i början av 2020-talet. började på ett världsledande säkerhetsbolag.
Jag var väldigt inspirerad av det här uppdraget och bestämde mig för att ta med an det här uppdraget även fortsättningsvis. Sen gick jag vidare och började jobba inom vitvarubranchen. Där var jag också i rollen som bland annat PMO, ska jag säga. Och där var en annan frågeställning också. Jag kan gå in i lite mer detalj senare, Men just det här med att ha väldigt många projekt och den komplexitet som det medför och hur man hanterar det i olika portföljer blev avgörande. Och nu befinner jag mig i industrin som PMO och där är det en annan typ av utmaning i form av att det är ganska komplexa tekniska projekt som vi jobbar med.
I nuläget handlar det mycket om att hitta välfungerande arbetssätt och jobba mer tvärfunktionellt och bli mer effektiva på det sättet. I nuläget leder jag ett PMO med fokus på produktutveckling. Det leder ett team med fyra projektingenjörer och vi är organiserade inom R&D-funktionen. I min roll fokuserar jag på att samordna, styra och optimera företagets utvecklingsprojekt. PMO är en länk mellan företagets övergripande affärsstrategi och det riktiga skakandet av nya produkter. Vi säkerställer att rätt idéer prioriteras, kompetens fördelas effektivt, och att produkterna också når marknaden i tid.
Det låter sig säga att ni optimerar och följer ledningen. Vad är egentligen ett P-bo? Är det inte bara onödig allusion med ett Excel när några sitter och väljer och så gör det ändå det här bara på magkänsla eller? Nej, alltså… Jag skulle nog säga så här att… Nu driver vi PMO utifrån produktorientering.
Där fokuserar vi på värdeskapande. Snarare än det du är inne på med bara tidslinjer och budgetar och sådana delar. Det handlar väldigt mycket om hur vi får ut det maximala värdeskapandet i vår organisation, vilka segment vi behöver satsa på och driva utveckling inom. Och sen ser vi faktiskt också när vi mäter och följer upp att en väldigt stor del av vår försäljning utgörs av nya produkter. Det blir ett slags kvitto på att det vi gör också faktiskt skapar lönsamhet för företaget och för våra kunder. Ja, jag gillar ju PMO.
Jag ser nyttan av det, jag ser företag som sätter igång alldeles för många projekt och har för många parallella projekt, vilket gör att ingenting kommer ut och bra fungerande PMO de effektiviserar det här och ser till att man fokuserar och verkligen får utnyttja. Men för de som inte är så insatta, vad betyder PMO och vad är det med några enkla ord? Ja, PMO står för Project Management Office eller projektkontor som vi säger på svenska. PMO är ett effektivt sätt att styra och optimera ett företagsutvecklingsprojekt. Det handlar om att besluta om att införa ett PMO.
Det innebär att företagsledningen vill skapa en funktion för att styra, prioritera- och följa upp projekt mer strukturerat, skulle jag säga, i stort. Vi har pratat om förändringstakt innan här, inte i podden, men att den ökade i nummedtech under pandemin och att PMO blev avgörande. Kan du berätta lite om det här med vaccinutvecklingen och de här sakerna? Ja, precis. Man kan säga så här att under pandemin satte man fingret på det här med PMO. Där kunde man på riktigt se hur Medtech fullständigt accelererade med stöd av PMO.
Det berodde egentligen på att sjukvården stod inför. Man behövde väldigt plötsligt enorma mängder av respiratorer, skyddsutrustning och diagnosiska tester. Det var egentligen fyra saker där som blev avgörande. En av de sakerna var att man skulle vara extremt snabb i sin produktutveckling. Och även att ställa om då. Det kunde handla om att man ställde om tidigare fabriker, man tillverkade helt andra saker och använde det till att producera den typen av skyddsutrustning som man istället behövde.
Sen var också hanteringen av globala leveranskedjor vid kris. Det handlade ju om att se till att man jobbade bort flaskhalsar globalt. Hittade alternativ när gränser stängdes. Och där var PMO en nyckel i att prioritera tillgängliga resurser till de mest kritiska produkterna och projekten. En ytterligare del i detta var också fast tracking i regulatoriska processer. Där synkrodiserade PMO utvecklingsteamen med regulatoriska experter– –för att säkra dokumentation och kvalitetssäkring– –parallellt med produktutvecklingen.
Man gjorde det under tiden och inte efteråt– –vilket gjorde att man kunde röra sig snabbare framåt. Sen skedde det också ett portfölj- och prioriteringsskifte. PMO styrde om företagens prioriteringsportföljer– Så att digital vård och intensiv vård prioriterades upp- –medan forskningsprojekt prioriterades ner. Så här kan man verkligen se att PMO-funktionen fick mycket att göra- –och gjorde många bra saker. Det du beskriver är inte det PMO som många kanske känner till. Det de känner till är nån som sitter med ett Excel-blad och väljer vilka projekt som ska ske.
Det du beskriver är några som tar över lite av ledningsgruppen- och tar ett mandat från ledningsgruppen och kan göra gränsöverskridande inom företaget, beslut och liknande? Ja, det kan säkert variera vilket mandat man har. Ibland så är det säkert så att man går upp till ledningen och har med sig ett beslutsunderlag kring en större transformation eller förändring som man ser behöver göras. Det kan ju till exempel handla om, om jag tar det som min egen situation här, att man till exempel ser att Det vore väldigt stor hjälp om vi kunde ha en mjukföra här när vi jobbar med alla våra projekt.
Det blir ett ganska stort beslut. Det kanske inte är ett beslut som man kan ta helt själv, utan då får man förbereda det och tala om vad det är för olika typer av behov som finns i företaget som gör att det här skulle kunna vara en bra lösning och pitcha in det och få beslut på det i ledningsgruppen. Men absolut att PMO ska vara med och i sån bana väg. för att skapa de förutsättningarna som behövs i samband med att man behöver bli mer effektiv i sina projekt och smartare när man driver projekt. Så vilka konkreta problem är det egentligen att PMO har tänkt att lösa?
Ja, men jag skulle säga så här att det handlar mycket om att vässa företagsförmåga att fatta rätt beslut. Alltså när man går in i ett visst gate-möte till exempel under en utvecklingsprocess, produktutveckling, så behöver man ha det klart för sig att nu går jag in i den här typen av möter. Vi ska ta beslut om att gå från en mer utforskande fas till att gå in i ett projekt, till exempel. Den typen av commitment. Och vad är det för någonting där som ska lyftas fram då, så att säga? Att det blir tydligt och att man kommer till den typen av möter, då ska det se faktiskt ungefär likadant ut, så att säga, oberoende av frågeställning.
Det tycker jag är en del P&M absolut ska vara med och styra upp det så att det blir så. För här handlar det om att man helt enkelt bästar förmågan att fatta rätt beslut. Och sen handlar det om att man behöver, som jag brukar säga här ursäkta, bli bäst på att prioritera sin kompetens. att faktiskt vad ska vi göra för någonting och vad ska vi använda våra anställda som har en viss utbildning, erfarenhet så att det här blir bäst för företagets del och i slutändan också för kundernas del. Det är en oerhört viktig fråga att jobba med egentligen hela tiden.
Och sen det här med att den skapar den här förmågan att snabbt kunna ge en ögonblicksbild av portföljen och hur den faktiskt ser ut. Och att man också får fram en verklig bild, så att säga. Inte att allt ser grönt ut, för det har man ju inte av, utan att det ser ut som det gör, så att säga. Och att man har de dialogerna också med projektledarna inför det, så att säga. Det är lyckvärt, skulle jag säga. Och sen det här med att utveckla det du var inne på tidigare, också det här med throughput, eller det här som man faktiskt får ut i sin produktutveckling.
Det vill säga hur många nya affärer och produkter har vi skapat här och bara ger det tillbaka till företaget och även till kunderna då. Eller det kan också vara olika typer av partner i samarbeten. Och vad händer i en organisation där man inte har ett PMO? Hur brukar man se det? Vilka symtom finns det? Precis, det finns ofta symtom på det att man pratar med.
Vi har inga resurser. Det tar väldigt lång tid att svara upp på ärenden och uppdrag och få saker att hända. Det är svårt att prioritera, allt är viktigt. Det tar också lång tid att fatta beslut eftersom det inte finns nån tydlig struktur. Det är väldigt lätt att se skillnaden i företag. Jag har varit i båda typer av organisationer.
Det blir väldigt märkbart. Ibland kan det vara en funktion som skulle behöva mer styrs. Det kan vara en IT-avdelning som skulle behöva struktur och styrning. Ofta sitter man med stora, tunga projekt som kräver mycket resurser och tar lång tid att driva igenom och få effekt av. Man har externa beroende. Så där brukar ofta vara väldigt värdefullt med den här typen av insatser.
Jag har sett i ett par stora företag där de har gått från inget PMO Sen har de byggt upp ett PMO. Sen har PMO blivit alldeles för inåtriktat. Jobbat med… Jobbat med gator, jobbat med struktur, tillverkat mallar. Om jag ska lite krass, mallar som ingen har efterfrågat. De bygger upp enorma dokumentgrejer, ställer väldigt stora krav.
Och så plattar sig ledningen, vi tar bort hela projektkontoret. Och sen börjar man om igen. Har du sett liknande? Jag har faktiskt inte upplevt det själv, men precis som du säger, här tror jag man ska vara på tårna och här ska man vara försiktig också, så att man inte blir för rigid, att man blir för mycket strukturer att följa och efterleva. Utan här handlar det också om att man hittar en balans i det här. Vad är viktigt?
Vad är obligatoriskt? Och det har jag snarare jobbat med både inom vitvarubranchen och inom industrin, att komma fram till det. Vad är det viktiga här? Vad är det vi inte kan tumma på? När vi tar ett investeringsbeslut som ett projekt är, då är det vissa saker där som vi säger att det här kan vi inte tumma på. Sen kan det finnas annat som kanske inte är fullt lika viktigt.
Eller man kanske gör det på ett annat sätt, och då är vi ner tillåtande där. Så jag… Nej, man får inte bli för regid och polisiär i det här. Det tror inte jag alls får. Det handlar snarare om att vi ska skapa förutsättningar för att man ska få en hastighet, inte för att man ska se till administrativt. och att det kan stryka massor. Sen kan det säkert uppfattas så ändå.
Men vi är väldigt medvetna om det och vi tar också feedback från våra sponsorer, från våra projektledare, så att vi hela tiden försöker att utvecklas med organisationen. Som projektledare så listar man ju snabbt ut vilka dokument som projektkontoret tittar på, och det är de man gör och så är det övriga och hoppar man över. Ja då, men många andra kanske skulle göra det. Kul! Jag håller helt med er om att försöka hålla den tight. Det finns ett tidigare avsnitt där banken SEB berättar om att de har sina gator, men de ställer inte krav på formatet.
De ställer krav på vad det ska innehålla ett beslut eller liknande vid de här gatorna. Jag gillar deras tänk på de bitarna. Du har varit i PMO i tre väldigt olika kontexten. Säkerhetsbolag, vitvarubranchen och sen global industri. Berätta lite om det här. Vad är största aha-upplevelsen kring de här sakerna?
Ja, jag kan väl säga så här. När jag togs steg till att vara PMO på säkerhetsbolag där och då var jag management consult ska jag säga också i det sammanhanget då. Så var väl den största aha-upplevelsen där att komma in i ett arbetssätt som var mycket strukturerat redan från början. Man arbetade efter en tydlig verksamhetsanpassad projektmodell. Man var långt fram i sin digitalisering och hade stark ambition i sina globala it-projekt. Det var en väldigt spännande miljö att komma in i och att få vara en del av.
Där skulle jag säga att PMO hade mer betydelse av att jobba effektivt och se till att saker togs fram, kunde vara underlag till styrgruppsmöten, det kunde vara olika typer av planer, det kunde vara att planera in workshops, olika sätt att få framförhållning och framfart i olika delar i de här stora projekten. Sen om vi ska titta på inom vitvarubranchen så var verksamheten såklart omfattande och det var en stor volym av projekt som vi började organisera upp. Det gjorde vi då efter olika portföljer och där handlade det mycket mer om att visualisera de här portföljerna och organisera den här projekt- och portföljfunktionen. Där utsåg man till och med PMO för olika portföljer.
Så pass stor och omfattande var det. Där var det flera PMO som jobbade med det. Jag skulle säga så här att… I rollen som jag har nu är det mer ett industriellt kontext och där är det mer komplexa projekt. Mest långa utvecklingscykler. Särskilt om man ska utveckla en helt ny produkt.
Så där är det mycket den typen av frågor att jobba med att strukturera upp- de här stora tekniska projekten i olika faser och förstå vilken typ av kompetens som behövs- under projektets hela projektet egentligen då. Och också det här med att när vi skapar program för att det blir så pass omfattande arbeten- som ska göras och olika typer av beroenden. Det kan vara partnerskap och sådana bitar i det här också, som gör att det blir ganska komplext. Och där blir ju den här strukturen väldigt viktig. Vi behöver den för att kunna jobba vidare på ett sätt som gör att vi också kan följa progressen i det här.
Och vad skulle du säga kärnan i PMO? För du beskriver väldigt olika mellan de olika branscherna. Det kan se ganska olika ut. Men jag skulle ändå säga att man har en typ av stagegate-modell– –som du var inne på, med olika gates och steg man jobbar med– –och som man kan förhålla sig till. Och att man inte tummar på de här gaterna. Sen tror jag på att de inte får vara för omfattande, de här gates.
Då riskerar man att stanna upp, och det är inte bra. Men det får inte heller vara för enkelt att passera dem. Då kan man landa i att man är prostitutgivare i en väldigt massa projekt. Då kan man snarare hamna i frågeställningen om vad som är viktigt här. Det gäller att hitta en bra balans. Det tycker jag är på väg ditåt med produktutveckling, skulle jag säga.
Men sen handlar det också om vilket område man fokuserar på. Är det mer IT eller är det produktutveckling? Det är ju lite olika typer av frågor där man behöver hantera. Jag tror det finns väldigt mycket likheter här också. Jag tänker på det här med att våga lägga ner, att ha en tidplan och sen passerar man en liten gate och då säger man att ja, men ni kan passera, men vi villkora den lite så att ni får jobba i kapp det där. Och då tappar man hela det här tänket. med gatorna att faktiskt inte passera.
Ja, där försöker vi vara duktiga nu och säga att är det inte så att man tycker att nu kan man ta det beslutet. Då får man hemläxa och då får man gå hem och göra mer och komma tillbaka. Så jobbar vi och vi har även faktiskt exempel på när vi har lagt ner både förstudier. Framför allt ska jag säga förstudier, för det hände ju lite tidigare där i produktutvecklingen då att man –att det kanske inte är nånting som jag jobbar med just nu. En H-projekt. Vi kräver en del där för att man ska kunna få ett sådant beslut.
Jag vet när jag har varit i vitförebranschen att där jobbar man ofta med förstudier– –för att bygga kompetens. Om nån konkurrent skulle komma skulle man ha kompetens internt. Det var nästan en tanke att komma en bit in i projektet och pausa eller stoppa det. Det kunde vara en paus på ett år eller tio år när det var vissa såna områden. Jag kommer inte ihåg om vi har varit på samma, men det spelar ingen roll. Men i det nuvarande roll, så pratar du om komplexitet i projekten- och att hitta tvär, funktionala arbetssätt.
Varför är det utmanande? Dels är det väl för att man jobbar på lite olika sätt, va? I grunden, så att säga. Det skapas ju lätt ett slags missförstånd- i att man inte riktigt kanske förstår varandra, var man befinner sig någonstans. Där har vi också sett att det finns goda exempel om man kan överbrygga. Det kan handla om att man inte förstår varandra kompetensmässigt.
Kan man överbrygga det här genom att man i samband med att man rekryterar- tar in någon som har viss del i den kompetensen som finns på produktionssidan- så kan det vara bra att brygga över för att snarare trycka igång samarbeten. Det har vi sett en god resultat kring. Vi kan jobba på det sättet. Vi ökar förståelsen och därmed får vi en brygga mellan varandra. Det driver igång samarbetet på ett positivt sätt. Styrgruppen har ett ansvar.
Projektledaren har ett ansvar. Projektkontoret är lite bonus och stöd. Men det är lätt att de andra lägger över att ni ska göra det. Ni är bara en funktion med väldigt få resurser. Men projektledaren kan förväntas väldigt mycket. Och styrgruppen kan förväntas väldigt mycket.
Hur hanterar ni det här? Ja, vi är ju mer rådgivande och coachande i detta. Vi tar egentligen inte ifrån projektledaren nåt ansvar. Projektledaren har en väldigt viktig roll i det här, ska jag säga. Det handlar snarare om att ge projektledaren det stöd och de förutsättningar som behövs och genomskapa de här förmågorna egentligen som PMO har. Att man ska kunna följa upp sina projekt.
Att vi ska kunna hantera en förändring på ett strukturerat sätt. Och vi ska veta vad som gäller när vi går till beslut. Vi ska veta också vad som gäller när vi ska avsluta ett projekt. Så att säga, vad är det som ska… Ja, vad är definition of done och sådana här bitar. Och det är ju väldigt mycket…
Det här strukturellt är väldigt mycket projekt eller PMO ansvar. Menans att driva projektet och säkra progress och rapporterat styrgruppen. Det är väldigt mycket projektledarens ansvar. Sen har PMO också sitter med i styrgruppen. Så att man får in blicken och kunskapen i själva beslutsprocessen för att kunna stötta upp på ett bättre sätt. Och även utvärdera, tog vi beslutet på det sätt som vi hade för avsikt i det här.
Så vi jobbar på det sättet att PMO, mer skapar förutsättningarna av projektledare som gör jobbet. Har ni då ansvar för projektledarna, deras kompetens eller att hålla reda på vilka projektledare som passar till vilka projekt och liknande? Ja, det skulle jag säga att vi har. Så där försöker vi ju att minstå ni hjälpa till. Sen finns ju projektledaren lite spridda i organisationen. Oftast har närmsta chef de allra bästa kunskap.
Men vi hjälper absolut till där och har koll på vilka som skulle kunna vara passande för ett uppdrag. För jag tänker just att matcha ett komplex projekt, ett nivå fyra projekt med en nivå två projektledare kanske behöver stöd och så vidare. att ha den, och det kanske ni har koll på mer än den närmaste chefen. Vad är det man klarar av och liknande? Ja, vi ser ju helheten på ett annat sätt och vi har ett annat perspektiv på det. Medan den närmaste chefen har mer nära förståelse för personen och kunskapen kanske lite mer på djupet. Och komplexiteten får man ju säga att… normalt har ett PMH, men du har extremt nu.
Jag vet att ni har företag, ett nuvarande företag har sajter i Tyskland, Storbritannien, Kina, Indien, Japan, Malaysia. Hur får det ett PMH fungera med alla de här länderna och blir det så speciellt? Ja, och där ska jag ta ett steg tillbaka och säga att det är väl inte så kanske riktigt att vi jobbar med alla de här länderna och det ska man nog vara väldigt observant på när man får det uppdraget som jag fick gå in och etablera ett PMO, att man börjar med ett tydligt scope och att man också börjar med en tydlig region eller geografi. Man kan inte brygga över allt, utan man får börja med att bygga ett starkt fäste.
Sen kan man se att nu fungerar det här riktigt bra. Då kan man koppla in ytterligare länder i det här. Så har vi gjort. Vi började tydligast med Sverige. Men sen har vi nu kopplat på även och har planer för att koppla på Tyskland och Storbritannien som närmsta. Men vi har även många samarbeten med USA och med Indien närmast också i det här. –Märker du kulturella skillnader där som påverkar Jättesäckkontor? –Ja, men det finns både organisatoriska skillnader beroende på vilken affärsenhet vi pratar om.
Och sen finns det olika kulturella skillnader, ska jag säga, ovanpå det också. Så där har vi insett att det är enklare om vi får möjlighet att träffas på riktigt, till exempel, och börja de här diskussionerna, sätta rätt typ av förväntningar, visa och visa vissa av de här verktygen som vi använder oss av, och också påvisa med exempel. Och vi hjälper gärna till också att till exempel räkna ut –och investeringsvärde av ett projekt och sådana här bitar i den miljön. Och så att vi också får en kontakt där. Du har varit inne på det tidigare, men vi ska gräva lite mer i det här– –med skillnaden på ett produktorienterat PMO och ett traditionellt projekt PMO.
Ja, jag skulle säga så här att i det produktorienterade– Vi hänger upp mycket på den här stage-scale-modellen som vi har. Jag skulle vilja också säga att man kommer ju… Nu är ju inte detta så enormt, så man kommer ju ganska nära också i den här produktutvecklingen. Vi har ett tekniskt center där man kan se de här olika försöken som vi gör då- i det tekniska centeret, så det blir också visuellt på ett sätt där. Så det är ju väldigt spännande. Vi försöker jobba när våra kunder och att vi har testinstallationer på site hos kunder.
I nuläget år. Så det är ju så att säga, en sätt att jobba på. Och den andra då, i det andra exemplet från vitvarig branschen, där var det framför allt att det var en så stor volym av projekt och det handlade väldigt mycket om att visualisera det här och förstå liksom hur de här projekten Löp i förhållande till varandra, viktiga beroenden mellan dem. Och att följa upp att det verkligen blev resultat på de här projekten. Men en mycket, mycket mer komplex bild blir det ju i de här riktigt stora organisationerna- som är riktiga hjättar, förstås. Medan nu har man ju en närmare kontakt till det som händer inom vår produktutveckling.
Vilket är väldigt roligt, tycker jag. Man får en väldig känsla för det vi utvecklar och tar fram. Det måste vara samma utmaning med flaskhalsar. Det är en sak att bara säga att det är beroende. Men i vare sig det stora i vitvarubranchen eller i lilla med produkt– –så finns det ändå Lisa som är den vi är beroende av i alla projekt och liknande. –Hur jobbar du med dem? –Ja, precis. Det handlar nog mycket om det här med att förstå vad har vi för gap i inom det här med kompetens och försöka då i samband med att det finns möjligheter att rekrytera, att överbrygga de här gapen.
Ibland kan det handla om att man behöver ta in någon tillfälligt och få hjälp då, så att säga, med den kompetensen. Men det sitter ju väldigt mycket som du poängterar här hos människorna. Och att man får rätt fruitering, man får möjlighet att jobba med rätt saker så att den här värdefulla kompetensen kommer till sin rätt. Det har ju väldigt mycket med prioriteringar att göra och att också förstå och skapa den insikten hos affärsledningen att vi inte heller kan göra allting samtidigt och vissa saker får vänta. Det har väl varit en sak vi har lanserat.
Ja, vi kan ta oss och göra det här projektet. inte nu, utan till hösten. Du har pratat om värdeskapande snarare än tidslinjer och budget. Men rent praktiskt, hur gör du det och förklarar du det uppåt? Budget och tidslinje kanske inte är det största fokuset, utan att kunden får ett värde. Ja, i slutändan absolut är det viktigt att kunden får ett värde. Och sen handlar det också om internt när man jobbar i projekt att förstå vad har vi för flöden här som skapar de här värdena?
Vilka flöden är viktiga för oss att vi sätter fokus på? Man kan inte jobba med allting samtidigt. Så där är det också handlar om en prioritering och där att hitta och identifiera de här värdena som vi ser att det här behöver vi fokusera på och jobba med och sen att digitalisera det så långt det går. Det är en del som jag tycker är jätteviktig att jobba med. Det är en kontinuerlig resa som man behöver jobba med- –och hitta bra ljufaror och bra strukturer för att klara av det. Kan du dela nåt praktiskt exempel så att man förstår…
Det behöver inte vara verkligt, men vad är det ni optimerar? Ja, det kan vara en sån enkel process som att vi tidrapporterar. –att hitta det enklaste sättet att göra det för användarna, för projektledarna. Så det blir så enkelt som möjligt. Och att den här tiden går vidare i systemet. Vi kan följa upp den mot den planerade tiden. Vi ser till att den här tiden är en del av projektbudgeten som vi följer.
Att den är en del i värdet, i det vi skapar. Att få en hel sådan process genom affärssystem, genom projektsystem… Ja, det kan låta banalt, men det är viktigt att få det här att fungera så att det blir väldigt enkelt för alla involverade så att man faktiskt vill rapportera. Jag kan säga det, det där är inte banalt. Det har inte varit ett endaste företag där det där fungerat optimalt. Det finns företag där man får rapportera fyra olika system.
Projektet, sen ska ekonomisystemet ha sitt, sen ska projektkontoret ha på en liten annan led Och sen så om man jobbar som konsult så har konsultbolaget sett, just det fem blir det. För sen ska även den här konsultmäklan ha in samma tidrapport. Och sen ska alla de här fem tidrapporterna stämma och då sitter någon och granskar det. Och sen så blir det problem för vissa och sen har vi. Så det där är inte lätt. Hur säkerställer vi då att utvecklingsprojekt verkligen hänger ihop med affärsstrategin och kundernas verkliga behov?
För det kan man ju se väl ofta när man är i ett stort globalt företag där man gjorde en undersökning på. Man frågade helt enkelt, följer ert projekt vår strategi? Och hälften av de projekten som hade en omsatt mer än 10 miljoner kom in och frågade vilken strategi har vi? Okej, ja. Nej, då blir det svårt. Precis.
Vi har ju en strategifunktion i företaget. Så vi har ju ett pågående strategiarbete som vi kan använda som utgångspunkt, vilket är väldigt bra. Och sen är det också så att affärsledningen är ju… Det är ju egentligen våra affärsenheter som ska man säga skapar strategin. Genom att ha de delaktiga i besluten i projekten så har vi den kopplingen där. Det har varit en viktig förändring som vi har gjort att se till att affärsledningen också ytterst sponsrar våra projekt.
Då blir allting enklare i form av att man har resurserna man behöver, man har fått okej på sin budget, man har kommittat till ett viss värdeskapande, man har en viss tidplan man ska leverera efter. På så sätt hänger det ihop på ett sätt. Vi som andra har också styrgrupper och där kanske inte högsta ledningen förstås kan alltid vara med. Men där har man andra personer som är väldigt kunniga och som är helt rätt för att styra projekten och få en effektivitet där då. Så att så skulle jag säga att vi har gjort det här. Och hur motiverar ni?
Vilka mätetal och nyckeltal har ni från projektkontoret som visar att ni är värda att finnas? Ja, vi lever ju genom projekten. Det viktigaste för oss är att vi kan hålla det som är lovat i projekten. Om vi inte kan det, behöver vi ju…coacha i att man tar fram en change request och hanterar den på ett bra sätt. Det är en viktig del. Planeringen är så pass bra att den håller hela vägen.
En annan del är att vi faktiskt går till marknaden och lanserar produkter när man har sagt att man ska göra det. –så att den planen håller. Sen är det att vi lyckas med det vi har föreställt oss. Att den här produkten faktiskt blir framgångsrik på marknaden. Det mäter vi löpande, hur det ser ut med försäljningen av våra nya produkter. Det är de primära delarna som vi mäter. Vi har inte så mycket att vi ska mäta användningen av våra verktyg.
Det tycker jag ändå att vi får vara uppe bra i de här gate-besluten. Där har vi olika verktyg som man behöver använda. Det är en stor efterfrågan på dem. Vi har mycket kontakter och samtal med projektledare och sponsorer i de sammanhanget. Då får vi en feedback om att det här är någonting som man ändå vill använda. Så det kanske egentligen är så att om inte de här symptomen som vi pratade om i början dyker upp, då är ledningen glad att det finns ett projektkontor.
Ja, så är det nog. Ju mer saker och ting rör sig framåt, vi klarar av att ha en funnel med olika ställande inkommande utvecklingsförfrågningar och vi kan realisera de projekten vi har. Då är allt frid och fröjd. Det är mer om vi fastnar och så där, men som ledningen blir rolig. När vi hade kontakt innan nämnde du två saker. Några få drivande individer kan skapa värden för ett helt bolag.
Och även en kod för vad som fungerar i praktiken. Berätta om de här två citaten som jag plockade ur. Det är väl en takeaway som jag har gjort. Det krävs egentligen inte så många personer. Det handlar mer om att man har ett tänk kring de här värdena. Dels som vi resonerade om tidigare här.
Vad är det för olika typer av värdena och flöden som man ser i företag– –som blir väldigt, väldigt viktiga att utveckla och effektivisera– –och få fungera väldigt, väldigt väl? Egentligen krävs det inte så många personer för det– –utan det krävs ett antal, tvåtal personer för det– och som ser till att genomföra det på ett bra sätt. Då har man kommit ganska långt sedan. Så det är så jag tänker där. Den här koden är väl mer att förstå sig på vad det är för flöden vi har i vår organisation och som är viktiga för oss. Till exempel i kontexten av en produktutveckling eller i kontexten av att man har en väldigt stor volymprojekt.
Vad är det som blir viktigt då? Eller att man har inom IT, till exempel. Vad blir viktigt? Man driver stora globala IT-projekt. Vad är det som i slutet av dagen gör att det här blir lyckosamt? Att förstå det.
Det är väl själva koden i det hela, tycker jag. Du har sett ett antal PMO byggas upp och varit med byggskäl. Vilka är de vanligaste misstagen när företag utvecklas? Jag tror att man är för ambitiös. Man tar ett för stort scope. Det tror jag blir väldigt svårt, dels för den som ska etablera- Men också för verksamheten att samtidigt förhålla sig till allt det här.
Så jag tror att det är bättre att börja med ett visst scope, med en viss funktion– –till exempel produktutveckling, och göra det ordentligt där. Och så börjar man där. Sen finns det många andra typer av projekt också inom ett företag– –som man också skulle kunna tänka sig att man vill göra mer effektiva– –och jobba smidigare med att se i. Då kan man säkert ta med sig väldigt mycket av de lösningarna. Men allting ser ju inte exakt lika långt ut. Det behöver man missrestrikt för.
Har du själv gjort något misstag i samband med det här som du skulle vilja dela med dig? Det var kanske i början när jag fick det här uppdraget. Jag skulle etablera ett PMO. Det är ju lätt att bli lite överambitiös. Jag kände kanske att de första planerna som jag presenterade… De var kanske inte helt optimal.
När jag började nudgea dem och skala ner dem lite, blev det så mycket vassare. Det är väl en sak. Men igen det här. Samtidigt tror jag att det är en viss dynamisk process i det här också. Man behöver få feedback. Vad fungerar i den här kulturen, i det här företaget?
Vad fungerar inte? Det är lätt att tro att man ska komma in och lösa allt till en början. Jag var en gammal konsult också. Men man får ta det steg för steg. Det är en viktig läror. Om du fick ge ett enda råd till en projektledare eller chef– –som funderar på att starta upp och utveckla ett PMO– –vad skulle det vara förutom de saker du redan har sagt?
Nu ska vi se. Det var en del i det här som var mitt råd. Men vad skulle det mer kunna vara för nånting? Jag skulle kanske ge en lite samma typ av råd för det här. vad det gäller regioner och länder, och man verkar i ett globalt företag att inte försöka börja över allt samtidigt utan igen att man börjar med ett par regioner kanske och gör det riktigt bra och finns där så att säga och kan stötta dem att komma igång. Och sen när det här visar sig att det fungerar då kan man gå vidare, snarare än att försöka göra allting samtidigt. Om man skulle vilja ha tag på dig och diskutera PMO eller andra saker, var enklast då att få tag på dig?
Då går det bra att höra av sig på LinkedIn. Det är jättebra. Vi kan lägga länken till din profil här i teckningarna. Stort tack för att du ville ta dig tiden att berätta om PMO idag, Erika. Tack så mycket för att jag fick komma hit. Tack för att du har lyssnat på Projektledarporten.
Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på Lyssnare, Snarbelag, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.