I detta avsnitt av Projektledarpodden delar Leif E. Andersson, legitimerad psykolog och författare till den prisbelönta boken “Psykologi för projektledare”, sina djupgående insikter om mänskliga aspekter av projektledning. Andersson, som fått utmärkelsen “Årets projektledarbok” två gånger av Svenska Projektakademin, förklarar varför projektledare behöver psykologisk kompetens och delar konkreta verktyg för att hantera gruppsamarbete, konflikter och svåra samtal.
Varför psykologi är avgörande för projektledare
Andersson menar att projektledare har det svåraste ledarskapsjobbet eftersom de har “allt ansvar och ingen befogenhet.” Detta gör att projektledare mer än andra behöver förstå hur människor fungerar.
“Min erfarenhet är att alla projektledareutbildningar och alla böcker om projektledning handlar mer om metodik. Och projektledare själva har också en tendens att tro att projektledarskap är metodiken. Det där tycker jag är intressant och därför tänkte jag att det här som jag håller på med med just ledarskapet för projektledare, det skulle man skriva en bok om.”
Grundproblemet: Vi är analfabeter på mänsklig samvaro
Andersson pekar på att vi aldrig lär oss grundläggande färdigheter för att arbeta med andra människor:
“Vi är analfabeter på ett sätt, tycker jag, kring hur man jobbar med andra människor. Det började redan i småskolan, när läraren sa att nu ska vi göra ett grupparbete.”
Projektstart: Att skapa en fungerande grupp
Lära känna varandra rätt
När ett projekt startar handlar det inte om att veta hur många barn någon har, utan om att förstå:
- Vilka kompetenser personen har för just detta projekt
- Om du tror att ni kan jobba bra tillsammans
- Vad personen förväntar sig av projektet
“Min tanke där är att vi vill förstå vilka de andra är för att kunna avgöra om jag tror på det här projektet eller inte. Jag vill inte veta hur många barn du har. Det är inte viktigt för projektet, utan jag vill få en bild av dig.”
Förväntningsavstämning
Andersson betonar vikten av att få upp alla förväntningar på bordet tidigt:
“Det är bättre att du skrämmer bort någon här tidigt i projektet än att du lockar in någon med falska förespeglingar. För lockar du in någon som kommer att bli missnöjd för att den hade förväntningar som projektet inte kan leva upp till, då blir det en missnöjd.”
Praktisk process:
- Skicka ut frågor i förväg om vad deltagarna vill veta om varandra
- Låt alla prata om sina förväntningar
- Vänta ett dygn för reflektion
- Gå laget runt med frågan: “Ställer du upp på att vara med i det här projektet?”
- Alla ska svara ja och medvetet välja att vara med
Ledarskap i projektstart
Styrning i början är accepterat
“När du träffar en grupp första gången, då förväntar de sig att du ska vara ledare. De har mindre problem med att du är lite bossig… I början kan man vara mer styrande och det förväntar sig folk.”
Lita på att du är ledare
“Man ska lita på att man är ledare. Man ska inte visa att man är ledare… Folk förstår att du är ledare. Du utsätter det och det accepterar dem.”
Problemdefinition och beställarhantering
Spela dum som strategi
När beställare kommer med lösningar utan att förklara problemen rekommenderar Andersson att “spela dum”:
“Rådet där är att spela dum. Det tycker jag är ett jättebra råd till ledare, speciellt projektledare… När jag kör på den officiella agendan. Om jag får kritik för det, då fattar inte jag något. Då spelar jag bara, om jag har gjort det, ni sa det står jag att vi ska göra.”
Lean-exemplet med olja på golvet
Andersson använder ett praktiskt exempel för att visa vikten av problemdefinition:
“Det första jag skulle göra är att fråga mig vad problemet är med att det är olja på golvet. För om problemet är att vi riskerar att halka då är sannolik en bra lösning. Om problemet är att vi riskerar att dra in skit i renrummet på jobbet då är sannolik en väldigt dålig lösning.”
Riskhantering med psykologisk förståelse
Andersson presenterar en strukturerad metod för riskhantering:
Diskreta steg för effektiv riskspåning
- Spåna risker – helt fritt utan kritik
- Skriv ner allt – en person skriver medan alla bidrar
- Bedöm konsekvenser först – anta 100% sannolikhet
- Bedöm sannolikhet sedan
“Psykologin är tydlig att när folk pratar generellt utan att ta de tydliga diskreta stegen, då blir det alltid hoppstopp. För då säger någon, om det här gör risk, det är väl inte så sannolikt säger någon annan, tänk om det här är någon tredje, och så fastnar vi i den diskussionen.”
Gruppens utvecklingsfaser
FIRO-modellen i praktiken
Andersson beskriver hur grupper utvecklas:
- Intressen – Vad är det för människor? Kan jag samarbeta med dem?
- Tillhörighet – Man vill känna att gruppen gillar en
- Konflikter – När man börjar jobba tillsammans upptäcker man skillnader
- Fungerande samarbete – Når man kommer överens
Nyckel: Skapa spelregler när alla säger ja till att vara med, för då är de mest motiverade att komma överens.
Grundläggande psykologiska färdigheter
1. Se beteenden istället för egenskaper
Andersson använder exemplet med en chef som klagar på att medarbetare “inte tar eget ansvar”:
“För mig är det inte sant att han kommer fram och frågar vad ska jag göra nu? Och för mig har det inget som helst att göra med om han tar eget ansvar eller inte, utan han har ett beteende.”
Lösningen: Istället för att svara direkt, fråga “Du har jobbat här i 15 år, vad tycker du själv?”
2. Vems problem är det?
Principen: När någon kommer med ett problem, identifiera vem som äger problemet:
- Om medarbetaren har problemet – coacha
- Om du som ledare har problemet – ta upp det eller släpp det
3. Aktivt lyssnande
“När någon pratar med oss och sätter igång tankar i vår hjärna, då börjar vi fundera på de tankarna och så börjar vi tänka och ställa frågor ut från dem. Då lyssnar vi inte på någon annan människa.”
Teknik: Koppla bort dina egna tankar och spegla tillbaka vad du hör.
4. Ansvar för egna känslor
“Människor kan inte läsa tankar. Alla har ett ansvar för vad de tycker och tänker. Antingen säger de det eller släpper de det. Men de kan inte gå och förväntas att du ska förstå någonting som du inte har sagt.”
Coaching och svåra samtal
Grundläggande coachingprocess
- Klargör problemet: “Vad är problemet för dig?”
- Säkerställ ägarskap: “Vad är ditt problem med det?”
- Utforska lösningar: “Hur skulle du kunna lösa det?”
- Testa genomförbarhet: “Finns det något som hindrar dig?”
Hantera konflikter
Trepartsamtal-teknik:
- Låt den som tagit upp konflikten prata först
- Den andra parten ska återberätta vad de hört (utan att hålla med)
- Sedan omvänt
- Ofta löser sig konflikten när båda förstår varandras perspektiv
Svåra relationer och narcissister
Hantera besvärliga personer
“Mitt tips till dem som stöter på en sådan människa, det är att vara noga med att bekräfta. Var noga med att bekräfta den personen. Bekräfta allt du gör som den personen tycker är bra.”
Strategi:
- Mycket positiv förstärkning
- Spela dum vid konflikter
- Undvik att “städa upp” efter personer som inte levererar
OBM och beteendeförändring
ABC-metoden (Applied Behavior Management)
Andersson förklarar att alla beteenden styrs av konsekvenser:
- A (Antecedent) – Vad utlöser beteendet?
- B (Behavior) – Vad gör personen?
- C (Consequence) – Vad händer efter beteendet?
Bilbältes-exemplet
“När man införde bältets tvång i Sverige… Den allmänna inställning mot bilbältet var väldigt negativ… Idag tycker alla det är konstigt om man känner smaken utan bilbälte.”
Förändringen skedde genom: Signalen som piper tills man sätter på bältet – positiv, direkt och sannolik konsekvens.
Praktisk tillämpning
Exempel på tidrapporter:
- En VD ställde sig i dörren och frågade varje fredag: “Har du din tidrapport?”
- Ingen kritik, bara frågan
- Inom två veckor kom alla med sina tidrapporter
Hantera överordnade som inte levererar
“Städa inte”-principen
“Jag tolkade din fråga lite så… Och då tycker jag, okej men då förstår jag. Det kommer att ställa till för mitt projekt men jag får ju respektera din och då får jag ta upp det med styrgruppen.”
Strategi:
- Acceptera beslutet professionellt
- Förklara konsekvenserna neutralt
- Eskalera till styrgruppen
- Kombinera med att tacka de som levererar som utlovat
Slutsats
Andersson betonar att framgångsrik projektledning handlar om grundläggande mänskliga färdigheter som är enkla att förstå men kräver övning att bemästra:
“För mig är det som otroligt… Det är som två plus två. Det är inte rocket science. Det är inte abstrakt. Det är basics. Men det där har vi aldrig lärt oss. Vi har aldrig lärt oss den grundläggande saker om mänsklig samvaro.”
De viktigaste takeaways för projektledare:
- Se beteenden istället för egenskaper
- Identifiera vems problem det är
- Använd aktivt lyssnande
- Skapa tydliga förväntningar tidigt
- Bekräfta positiva beteenden
- Spela dum som strategi vid otydligheter
Lyssna på hela avsnittet här för djupare diskussioner om Belbin-teamroller, Joharis fönster, specifika tekniker för gruppdynamik och fler praktiska exempel på hur psykologiska principer kan tillämpas i komplexa projektmiljöer.
Avsnittet innehåller också detaljerade förklarningar av FIRO-modellen, konkreta coachingsamtal och Anderssons personliga erfarenheter från över 25 års arbete med projektledarskap och organisationspsykologi.