I detta avsnitt av Projektledarpodden delar Elina Burwall och Björn Axelsson från SEB sina erfarenheter från bankens omfattande agila transformation med SAFe (Scaled Agile Framework). De förklarar varför projektledare fortfarande behövs i agila organisationer, hur deras roller har förändrats, och ger konkreta råd för andra som står inför liknande transformationer.
SEBs agila struktur i praktiken
SEB har skapat en virtuell organisation med 17 domäner och 69 triber som implementerat SAFe för att uppnå “business agility”. Som Elina förklarar: “Safe är en metodik som vi använder oss av för att nå business agility. Att snabbt få ut våra produkter till marknaden, erbjuda de produkter som våra kunder vill ha, att snabbt kunna styra om vid behov.”
Organisationsstruktur:
- 12 domäner uppdelade efter kundsegment och produkter
- 5 domäner för gruppgemensamma lösningar och support
- 69 triber med produktägare och Chief Product Owners
- ART (Agile Release Train) inom varje tribe
Varför projektledare fortfarande behövs
Trots att SAFe-ramverket ofta ifrågasätter behovet av projektledare, valde SEB medvetet att behålla rollen. “Vi driver så pass komplexa förändringar som går tvärs många delar. Där behöver vi den här sammanhållande kraften som leder förändringen och hjälper organisationen genom den här typen av transformation,” förklarar Elina.
Förändrad projektledarroll
Björns erfarenhet från 12 år som projektledare på SEB visar tydliga skillnader:
Tidigare (vattenfallsmodell):
- Skapade core team med projektledare, arkitekt, kravanalytiker, testledare
- Byggde egen projektorganisation
- Tydlig kontroll över prioriteringar och resurser
Idag (agil miljö):
- Arbetar genom befintlig virtuell organisation
- Koordinerar leveranser mellan domäner och triber
- Fokus på kommunikation, ledarskap och samarbete
“Det har blivit mycket viktigare det här med kommunikation och ledarskap och samarbete eftersom leveranskapaciteten finns så tydligt ute i organisationen,” beskriver Björn.
Praktisk projektledning i agil miljö
PI-planering och koordination
Projektledare deltar aktivt i PI-planeringarna (Program Increment) för att säkerställa att projekt-deliverables inkluderas i teamens backloggar. Som Björn förklarar: “Vi har ju våra PI-planeringar och jag uppfattar att vi som projektledare är med både under själva planeringarna men också både pre och post PI-planeringarna.”
Målstyrning och uppföljning
SEB arbetar med mål och objectives som följs upp regelbundet:
- Objectives definieras för varje PI-planering
- Mål bryts ner till sprint-nivå (tvåveckors cykler)
- Regelbundna “Scrum of Scrum of Scrums” för koordination
“Vi försöker bryta ner dem till respektive sprint så att vi ska kunna se att vi gör det vi behöver göra så pass detaljerat som på en tvåveckors cykel,” beskriver Björn.
Hantering av värdeskapande
Kundvärde vs. teknisk skuld
Även tekniska uppgraderingar och regelefterlevnad förpackas i värdepropositioner. Som Björn exemplifierar med PSD2-implementeringen: “Det är klart att det är jätteviktigt att vi får de regulatoriska kraven på plats… Men i det arbetet hade vi också en löpande dialog med tredjepartsaktörer och även viss kundkontakt för att se hur vi kan göra det här så att vi levererar ett värde som går utöver det som regelverket stipulerar.”
Prioritering och resursallokering
Prioriteringsprocess:
- Directional guidance från högsta ledningen
- Input från CIO och divisions-CIO:er
- Projektledarens önskemål om utvecklingsområden
- Eskalering till högre nivå vid oenighet
Fördelar med agil transformation
Snabbare mobilisering
“Det blir mycket snabbare att komma igång och det blir mycket effektivare att komma igång,” konstaterar Björn. Fördelarna inkluderar:
- Klar organisationsstruktur redan på plats
- Tydliga kontaktpersoner (CPO:er och produktägare)
- Mindre administrativ overhead
- Smidigare övergång till business as usual
Förbättrat samarbete
Som Elina beskriver från retrospektiv: “Samarbetet, affär, IT och operations har verkligen blivit bättre. Man har en större förståelse för varför vi prioriterar en viss typ av leverans.”
Utmaningar och lärdomar
Kvarstående koordinationsbehov
Elina erkänner: “Det jag kan känna är att jag tror att åtminstone jag underskattade hur mycket tvärsleveranser vi fortsatt skulle ha. Det finns väldigt mycket tvärkoordinering som vi fortfarande behöver göra och jobba med.”
Leverantörshantering
Björn delar erfarenheter om leverantörer:
- Löpande räkning: Fungerar bra med långsiktiga relationer
- Fast pris/kontrakt: Svårare, tenderar att falla tillbaka på vattenfall
- Framgångsfaktor: Rätt typ av kontrakt för agilt arbetssätt
Konkreta misstag och lärdomar
Elinas misstag: Övertestning
“I ett av mina första projekt som jag ledde så då var vi i en projektplan där vi ville ha väldigt mycket fokus på test… Problemet var ju att ganska fort när vi satte igång med testen så såg vi att det här kommer gå jättefort. På ett par dagar så hade vi gjort våra tester.”
Lärdomen: Lyssna på styrgruppens erfarenhet och undvik över-buffring baserat på osäkerhet.
Björns misstag: Bristfällig dokumentation
“Ett bra tips är att om det man själv som presenterar mycket, vilket det brukar vara på styrgrupper, är att man försöker få med att någon annan tar de noteringarna.”
Lärdomen: Delegera anteckningstagning under styrgruppsmöten för att behålla fokus på presentation och beslut.
Stödsystem för projektledare
SEB har byggt upp ett omfattande stödsystem:
Community of Practice
- Träffar varannan månad
- Gemensam reflektion och erfarenhetsutbyte
- Samarbete med agila coacher
Projektledarforum
- Två gånger per år
- 120 projektledare från hela SEB-gruppen
- Inspirationsföreläsare och nätverkande
Verktyg och resurser
- Uppdaterad projektstyrmodell
- Projektportal med templates och verktyg
- Connection-sida för dokumentdelning
Råd för andra organisationer
Implementation approach
“Att titta igenom vad är mest relevant för oss, vad bidrar för oss på bästa sätt i vår organisation,” råder Elina. Nyckelråd:
- Fokusera på värdekedjor istället för system eller teknologi
- Mixa kompetenser inom samma team
- Anpassa ramverket – använd inte SAFe rakt av
- Låt förändringen ta tid – undvik top-down approach
- Koppla affären nära teamen – kritiskt för framgång
Framgångsfaktorer
- Bottom-up approach: Låt organisationen själv driva förändringen
- Coaching och support: Stötta istället för att diktera
- Gemensam kadens: Synkronisera planeringen mellan domäner
- Pragmatism: “Sunt förnuft approach” framför rigid dokumentation
Resultat och fortsatt utveckling
SEB har uppnått sina huvudmål med transformationen:
- Snabbare marknadsrespons
- Flexibilitet att styra om vid behov
- Förbättrat samarbete mellan affär, IT och operations
- Effektivare projektmobilisering
Som Elina sammanfattar: “Vi hade ett större program som vi ledde och drev. Där kanske tekniken sprang om oss lite och vi inte var tillräckligt snabba… Det tycker jag vi verkligen har åstadkommit.”
Men utvecklingen fortsätter: “Behöver vi fortfarande vidareutveckla hur vi jobbar? Definitivt, absolut. Men att det har blivit bättre har det gjort.”
Lyssna på hela avsnittet här för djupare insikter om hur SEB navigerar regulatoriska krav, hanterar budget och affärsplanering i agil miljö, samt detaljerade beskrivningar av deras projektstyrmodell och community-byggande.
Avsnittet innehåller också specifika exempel på hur projektledare arbetar med produktägare, hanterar tvärfunktionella leveranser och bygger långsiktiga leverantörsrelationer i en skalad agil organisation.