I detta avsnitt av Projektledarpodden delar Alexander Löfgren, författare till boken “Smart samarbete”, djupgående insikter om hur projektledare kan skapa verkligt effektivt samarbete. Löfgren, med bakgrund som doktor inom industriell ekonomi och organisation från KTH, förklarar varför traditionell projektstruktur ofta misslyckas och hur “meningsskapande mikrosystem” kan revolutionera projektledning.
Grundlagen för framgångsrikt samarbete
Samarbete uppstår endast när det finns ett genuint behov. “Grunden till samarbete är ju faktiskt att vi samarbeter bara om vi behöver samarbeta. Då måste vi ha förståelse för varför,” förklarar Löfgren.
De tre grundpelarna för samarbete:
- Gemensam uppgift som ingen kan lösa ensam
- Koppling mellan uppgiftens motiv och individuell motivation
- Förståelse för varför samarbetet är nödvändigt
“Kopplingen mellan uppgiftens motiv och vår egen motivation – det är ju grunden till att vi skapar en vilja till att samarbeta,” betonar Löfgren.
Varför vi krånglar till samarbetet
Ett vanligt misstag är att behandla projekt som organisationer med alltför mycket struktur. “Det är lätt att vi går in i när vi ska driva ett projekt eller en gemensam uppgift. Vi strukturerar det ungefär som vi strukturerar organisationer med mycket planer, processer och policier. Det underlättar inte för att vi samarbeter. Det försvårar snarare.”
Vanliga strukturfällor:
- Fokus på innehåll istället för syfte
- Detaljplanering före förståelse
- Hoppa över “varför-frågan”
- Missa kopplingen till individuell motivation
Kollektiv intelligens i praktiken
Löfgren definierar kollektiv intelligens som “hur vi integrerar kunskap i en grupp. Det vill säga vår egen kunskap och hur vi sammansmälter den med syftet att vi tillsammans i den här gruppen ska kunna agera och uppnå något tillsammans som vi tycker är det smarta.”
Självnavigerande beteende
När kollektiv intelligens fungerar uppstår självnavigerande beteende där teammedlemmar kan navigera både sin egen roll och helheten. Löfgren använder metaforen karta och kompass:
Fyra navigeringsrutor:
- Vår uppgift – vad ska vi åstadkomma?
- Våra bidrag – hur bidrar var och en?
- Vårt samarbetsklimat – vilken kultur behöver vi?
- Våra beteenden – hur ska vi agera för att skapa rätt klimat?
Mikrosystem – värdeskapandets kärna
“Värdeskapandet i en organisation uppstår i det här myllret av mikrosystem, det vill säga olika samarbetssituationer som uppstår och försvinner,” förklarar Löfgren.
BRUM-modellen för beroendeanalys
För att förstå projekt som mikrosystem använder Löfgren minnesregeln BRUM:
- B – Beslutande: Vilka beslutsfattare behöver vi?
- R – Rådgivande: Vilken expertis krävs?
- U – Utförande: Vem genomför arbetet?
- M – Mottagande: Vem ska ta emot resultatet?
“Det är kanske det viktigaste av allt, det mottagande perspektivet. Det vill säga, vilka är det som ska kunna ta emot våra resultat?”
De fyra F:en – en arbetscykel för framgång
Löfgren presenterar fyra F som en repetitiv arbetscykel:
- Förväntningar – vad förväntar vi oss?
- Förutsättningar – vad behöver vi för att lyckas?
- Förverkligande – vad har vi faktiskt åstadkommit?
- Förbättringar – vad kan vi göra bättre?
“Tricket är att prata och göra behöver göras i snabba cykler. Det är så som vi lär oss och kan snabbt anpassa oss.”
Praktiska tips för projektstart
1. Sätt projektet i sitt sammanhang
Ställ grundläggande frågor: “Vilka är vi beroende av för att lyckas med det här? Det är att se både projektet och samarbetet i projektet med ett utifrån och in perspektiv.”
2. Utforska perspektiv tillsammans
“Utforska varandras perspektiv är grunden till det hela. Syftet med det är att vända och vrida på vad vi ska uppnå här.”
3. Skapa spelregler för samarbete
Etablera enkla samarbetsprinciper som alla lovar att följa. Exempel:
- Lyssna på alla perspektiv innan beslut
- Be om hjälp när vi kör fast
- Fokusera på värdeskapande
Projektledarens misstag och lärdomar
Löfgren delar öppet sitt största misstag: “En sådan här riktigt junior misstag som jag tror de flesta ledare som ska facilitera samarbete stöter på det är ju just att man går in för mycket i sin välvilja att skapa tydlighet för alla.”
Misstaget: Att skapa alltför detaljerade planer och rollbeskrivningar som inte lämnar utrymme för kreativitet och ägarskap.
Lärdomen: “Så där har jag lärt mig att vara medvetet ospecificerad i vissa delar av uppgiften och mer fokusera på just ramarna. Vad är syftet? Vad är det vi ska uppnå?”
Hantera passiva projektdeltagare
Passivitet uppstår ofta av otrygghet, inte av ointresse. “Ofta de som är passiva, de allra flesta är ju inte det med flit. Det är ju att jag tror att man kan känna att man kanske inte passar in och man känner att man inte förstår riktigt hur man ska bidra.”
Lösningen: Fokusera på att “skörda mångfalden” genom att:
- Respektera olika behov av struktur och styrning
- Tillåta olika sätt att bidra
- Skapa trygghet för alla att delta på sitt sätt
Konkret verktyg: Förväntningssynk
Löfgrens mest kraftfulla praktiska tips: “Då tycker jag att göra en förväntningssynk är det superkraftiga. Att vi tar oss tid och är uppdelade i de här olika rollerna. Om jag ska formulera vad jag tror förväntas av mig, då är det de här sakerna.”
Genomförande:
- Varje person formulerar sina förväntningar på sin egen roll
- Teamet bekräftar eller justerar dessa förväntningar
- Alla får klarhet i vad som förväntas av varandra
Ledarskap som främjar samarbete
Starkt ledarskap kan både främja och hindra samarbete. “Det är ju att se ett starkt ledarskap som främjar samarbete. Det skulle jag säga är att ledare som är duktiga på att måla upp de här ramarna.”
Vallhunds-ledarskap: En ledare som “agerar mer som en vallhund och springer runt olika flockar och på det sättet målstyr och mobiliserar sin organisation framåt.”
Reflektion och lärande
Projektavslut kräver strukturerad reflektion: “Det är nyckeln till kollektiv intelligens – reflektionsförmågan. Att vi reflekterar kontinuerligt kring det vi gör, men extra mycket reflekterar och skapar ett lärande för projektet efter att det är avslutat.”
Reflektionsområden:
- Syfte och uppgift
- Samarbetsklimat och psykologisk trygghet
- Deltagande beteende och engagemang
- Konkreta förbättringar till nästa projekt
Slutsats
Smart samarbete handlar inte om perfekt struktur eller karismatiskt ledarskap. Det handlar om att skapa mening genom att koppla uppgiftens syfte till individuell motivation, etablera trygga mikrosystem för samarbete och kontinuerligt navigera mellan kontroll och kreativitet.
Som Löfgren sammanfattar: “Det smarta samarbetet fokuserar mer på just organiseringstanken och navigeringstanken. Hur vi omsätter det till enkla vanor för samarbete.”
Lyssna på hela avsnittet här för djupare diskussioner om meningsskapande i organisationer, hur man hanterar olika kulturer och ledarskap, samt fler konkreta verktyg för att förbättra samarbetet i dina projekt.
Avsnittet innehåller också detaljerade exempel på relationskartor för komplexa transformationer, skillnader mellan agila och traditionella projektmodeller, samt hur man odlar omdöme i projektgrupper.