Transkribering: Leda i ständig förändring med Ylva M Andersson (avsnitt 71)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2026-02-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 71: Leda i ständig förändring med Ylva M Andersson Läs sammanfattningen: Operativsystemet för Ständig Förändring – Ylva M. Anderssons Praktiska Modell (71)

Transkribering

Vad brinner du för? Den måste man komma ner till. Så även om vi rationaliserar en verksamhet, vilket vi så klart behöver göra, så ska vi också kunna komma ner till det mer värdegrundande syftet, inte bara ekonomiska finansiella resultat. Men det är precis som du säger, annars kommer inte medarbetarna att gå igång. Den du hör prata är Ylva M. Andersson.

Hon kommer idag prata utifrån sin bok, Leda i ställning och förändring, som blev årets projektledarebok. I den boken skriver hon mycket om det här med förändring. Hon har erfarenhet från det utifrån att hon både är utbildad journalist men har haft tunga chefsförfattningar på flera av de största mediehusen. Hon har varit på TV4, Sveriges Radio och Sveriges Television och nu driver hon ett eget företag. Så lyssna på podden så kommer du att få lära dig jättemycket om förändring i verkligheten. Lite reklam har vi inte idag, utan jag skulle vilja uppmana dig att höra av det till mig.

Skicka gärna på Lyssnar att projektledaren.podden.se. För jag vill höra lite grann vilka är ni som är där ute och lyssnar på det här. Det är ungefär 3000-3500 som lyssnar varje månad. Vissa månader får jag många mejl och vissa månader blir det inte så många. Och det är faktiskt väldigt kul att få lite feedback. Vad ska vi prata mer om?

Vad ska vi prata mindre om? Och hur ska podden se ut? Så det där var det som jag tänkte nämna som inte var reklam idag. Men nu kör vi! Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning.

Idag har vi med oss Ylva M. Andersson. Hon är expert på kris och förändring och har haft tunga chefsposter inom mediabranchen. Och idag ska vi prata om förändring. Välkommen till Projektledarpodden, Ylva. Tack så hemskt mycket.

Du har ju skrivit en bok som jag har här framför mig som heter Leda är ständig förändring som jag läst och som vi ska prata lite grann utifrån. Lite exempel. När skrev du den här boken? Den kom ut i februari 2022, så jag skrev den under 21. Lite pandemi-stämning var det då. Är den fortfarande aktuell?

Det vill jag nog säga och säljer fortfarande väldigt bra och jag har mycket uppdrag kopplade till den. Det skulle jag nog säga. Den kanske till och med var lite före sin tid faktiskt. Du har ju en modell här i Gälle som du skriver om operativsystem för ständig förändring. Jag gillar det här att utgå från att jag är projektledare och jag kanske ska leda en organisationsförändring. Kan du förklara hur börjar det här?

Operativsystemet och varför har du valt den metaforen? Nu kastar du mig verkligen rätt in här i att försöka beskriva något som lyssnarna kanske inte visuellt har sett. Jag kallar den här modellen operativsystemet. Den är i grunden inte min egen. Den bygger på en väldigt gammal modell som heter Medicine Wheel Tool. Den är från nordamerikansk ursprungsbefolkning.

Så du vet, många tusen år gammal. och jag tycker det är ganska uppfriskande att man kan ta en så gammal etablerad modell och den blir både användbar och relevant i dagens extremt snabba, turbulenta värld. Så jag ska strax aldrig beskriva den för det är det du vill och jag tycker då att den är spot on på vad vi behöver när väldigt mycket instabilt och oförutsägbart. Den heter som sagt Medicine Wheel Tool. När jag lärde mig denna i USA för några år sen- kände jag att det där är lite flummigt- för svensk corporate business. Om jag ska in på de stora börsbolagen och säger- att vi skulle jobba lite med medicinhjulet- då tänker jag att de kanske ryggar tillbaka lite.

Jag kanske underskattar människors tolerans och fantasi- Men jag gjorde ändå bedömning att det inte stämmer för mig. Då försökte jag hitta på ett nytt namn och det blev operativsystemet. Därför att jag tänker att modellen indikerar att det är som ett operativsystem i en dator. Det är inte ett enskilt program som funkar, utan det är många olika program och appar som ska funka ihop. Det är det som blir metaforen då, att allting snurrar runt det här operativsystemet för att vi ska få en framdrift i den här ständiga förändringen som vi är i nu. Och jag som projektledare, vad har jag för användning av det här?

Jag håller med dig om att medicinhjulet när jag såg det och läste om tänkte jag, oj, det här var flummet. Eller hur, exakt. Det är det som är risken. Samtidigt kommer folk som säger att medicinhjulet inte är så dumt. Allting har en förändring, men även bokabulär. För en projektledare är det här modellen en bottenplatta att återvända till.

Jag skulle säga att operativsystemet ger stabilitet och stadga i den framfart- som är just nu där det är så fruktansvärt snabba puckar. För den gör att vi kan stå stadigt, vi kan hålla riktning, vi kan fatta kloka beslut även när vi faktiskt inte vet vad som väntar runt hörnet. Men med det sagt tänker jag att du kanske vill att jag beskriver det. Absolut. Och gärna exemplifiera att vi kan tänka oss att vi ska genomföra en organisationsförändring nu på något svensk företag, ett verkstadsföretag eller tjänsteman eller företag. Vi kan ta några exempel så kan vi följa det här igenom tror jag.

Absolut. Det här är ju ett journalistiskt verktyg och det är cirkulärt. Det är en stor poäng i att det är det. I mitten av den här cirkeln så har vi syfte. Hela modellen är egentligen byggd för att allting ska få gå i en viss process. att vi ska ta respektive steg eller fas i rätt ordning. Men samtidigt så går vi runt, runt.

Jag ska strax berätta hur det där funkar. Men jag tänker också, som projektledare eller chef och ledare över huvud taget, så är det här ett väldigt praktiskt verktyg, oavsett om vi vill göra en nulägesanalys av någonting, om vi vill designa ett förändringsarbete, eller om vi vill utvärdera, eller vi vill göra en diagnos över vad 17 har kört fast här någonstans. Så det är inte flummigt utan det är verkligen ett superenkelt men strukturerat verktyg för att säkerställa att människor, mål, handling, framgif, liksom, lyra tillsammans. Och då är det ju cirkulärt och i mitten har vi syfte och det är huvudpoängen och det vet ju alla som jobbar med förändring att vi måste börja i syftet.

Det är lite väl ofta förbesätt. Jag är ju inne och jobbar i stora bolag och mindre bolag med förändring. Och jag kan säga att många slarvar grymt mycket med det här att förklara vad syftet är med förändringen. Så vi behöver börja med att borra lite i syftet. När vi börjar få fattig, att man inte kan köra allt på en och samma gång i respektive del av operativsystemet. Man får ta det varv för varv för att samla på sig underhand.

Men syftet, och om vi har exemplet som du föreslog, vi ska göra en förändring i ett bolag, så ska vi slå till på en organisationsförändring, kanske. Jättebra. Det kanske till och med är en rationaliseringsprojekt i det här fallet, vilket kanske inte är så sällsynt just idag. Så det första vi behöver ha klart för oss är syftet. varför behöver vi göra den här förändringen eller organisationsförändringen? Bara helt kort, vi ska inte fastna för länge i modellen, tänker jag, Mattias. Det är så mycket vi kan prata om.

Men när det gäller att försöka förklara varför i en organisation så finns det tre frågor som jag alltid brukar hamra på mig och som man ska kunna svara på om man blir väckt mitt i natten. Det räcker inte med varför vi gör den här förändringen. Vi behöver också kunna svara på varför vi gör den här förändringen nu. Och just nu, inte igår, inte imorgon. Och vad är det som händer om vi inte gör den här förändringen. Så det är sånt som förhoppningsvis skapar en större förståelse.

Och vi kommer ju att prata mer om det här med att skapa mening kring en förändring. Men vi börjar där. Syfte. Vad är poängen? Vad är meningen? Vad är syftet med den här organisationsförändringen?

Sen går vi norrut eller uppåt i den här runda cirkulära modellen där har vi ledarskap. Då kommer vi att behöva svara på frågor, vad är det för ledarskap som krävs för att vi ska kunna fullfölja det här syftet? Det är då alltifrån kompetens, kvalifikationer, kapacitet, mindset, attityder. Det är väldigt mycket som ryms under ledarskap och det är inte bara kopplat till formella chefer utan till alla egentligen. När vi har identifierat det lite grann, för vi kommer aldrig som sagt att kunna köra det i botten i första varvet, så går vi österut eller till höger och då är vi på det vi kallar vision.

Så vad är det det här ska leda till? Vad är det som kommer att bli annorlunda? Vad sätter vi upp för mål? Så där kommer mål och vision och riktning. Och sen går vi ner, söderut så att säga, under syfte och där har vi samarbete. så vilka behöver vi för att… att vi ska kunna genomföra det här. Nå visionen med det ledarskap vi har sagt och med det syfte vi har sagt.

Och sen går vi väster ut, vänster, till organisering eller management-frågorna. Och grejen är att när vi har tagit den här turen, då brukar det där bara rassla till. Då blir det liksom självklart hur organisationsschemat ska se ut, hur mandaten ska vara, vilka roller vi ska ha, hur beslutsordningen ska vara eller vad det nu kan handla om. För dilemmat i svensk organisationskontext är att vi nästan alltid börjar i managementfrågorna. Och då får vi backa tillbaka, och det är då vi ofta kommer off track i alla typer av förändringsarbete. Så ordningen spelar stor roll och att vi slutar med managementfrågorna, men sedan fortsätter vi ju varv på varv på varv.

Jag tycker det är intressant, jag vill faktiskt backa tillbaka med risk för att det här kommer att ta länge tid om vad jag tänkt. Men jag vill backa tillbaka med syftet för jag tycker att det kan vara utmanande. För du går till ledningen och frågar vad syftet är med det här och då är första svaret är syftet är att vi ska spara pengar. Okej, men varför ska vi spara pengar? För att man ställer sina fai-wais eller hur man nu gör då då och så kommer vi ner. Och sen blir syftet någonting att vi måste rationalisera för att våra konkurrenter är så mycket bättre och för att vi ska finnas kvar nästa år.

Men det blir ändå inte för den personen som sitter där längst ut och ska genomföra den här förändringen. Så är det inte sagt att det känns relevant. Hur jobbar de med det här? Nej, men det är jättebra att du tar upp precis det perspektivet, tycker jag. För många är ju, om vi börjar med syfte, ja, men det är för att vi ska tjäna pengar. Varför finns vi?

För att vi ska tjäna pengar. Vi ska ge avkastning, eller vad det nu kan vara. Och för mig brukar jag säga, men där är det default. Det är klart att vi har en verksamhet för att den ska kunna på ett eller annat sätt både gå runt och kanske ge viss avkastning. Men vad är det som gör att du väljer att producera bilar eller leverera tjänster eller jobba med någon typ av klimatomställning? Vad är den passionen, drivkraften?

Vad brinner du för? Den måste man komma ner till. Så även om vi rationaliserar en verksamhet, vilket vi såklart behöver göra då och då, så ska vi också kunna komma ner till själva det mer värdegrundande syftet, inte bara ekonomiska finansiella resultat. För det är precis som du säger, annars kommer inte medarbetarna att hänga på och gå igång. Nej, det är klart att det är viktigt att ha sitt jobb kvar, men det blir för avlägd. Så det är min upplevelse när man genomför såna här saker.

Däremot tycker jag att det är väldigt bra att vara öppen och ärlig med att vi har det här kravet från våra ägare, att vi måste genomföra det här. Men lägga till och med det syftet. Ja, det är intressant. Du pratar rätt mycket om människos syn och att vi aktivt väljer vår människa. Ja, helhetssyn på människan pratar om hur man får in det här och vad ska det här inne i förändringsprojektet? Det är helt centralt i alla relationer skulle jag vilja säga.

Att jag har funderat över och har koll på vår människosyn. För hur vi väljer att se på varandra påverkar våra resultat så in i bomben. Vi går ju alla runt med antaganden och föreställningar om både människor generellt, men inte minst om kring våra kolleger, våra chefer eller våra medarbetare. Ofta tänker vi kanske inte ens på att vi har dem. Men som ledare eller projektledare så blir de här antagandena faktiskt praktiska överväganden och beslut. För det kommer att spela roll för hur mycket du involverar, hur du kommunicerar, hur mycket du litar på folk eller hur du ditt halg styr, tänker jag.

Så i ett förändringsprojekt så märks det här direkt. Om du tror att människor helst undviker att ta eget ansvar, då kommer du att gå in och bygga kontroll. Du kommer att ge tydliga instruktioner och inte bjuda in till delaktighet. Men tror du tvärtom att människor är kapabla och kommer att bidra, så kommer du också att designa processen på ett sätt som gör att de tar ansvar, löser problem och kommer med initiativ. Jag tycker det är intressant, för många år sedan var situation som passat ledarskap väldigt poppis. Och att man tittade på varje aktivitet.

Jag tycker att när man tar hela människan, man kan ju inte sätta en stämpel på en människa att den är så här. Men för en viss aktivitet kan man säga att det här kanske man inte klarar av eller det här klarar man av väldigt mycket. Så borde det vara inom förändring också att vi kan titta på vilken förtroende vi har. Men du tar upp det här med ex och y-ledare. Det tycker jag är intressant. Hur skulle en projektledare kunna tänka kring det?

X och Y-ledaren bygger på Americanen Douglas McGregor’s fantastiska bok- -“The Human Side of Enterprise”, som kom på 60-talet. Jag tycker att den är grymt tjock, så det tar en stund att läsa den. Men den beskriver väldigt väl våra tendenser- att våga delegera, ge förtroenden, tro på människor eller det motsatta, nämligen att nej, men de här medarbetarna, de är egentligen ganska slöa, de är ganska lata, de vill inte, de är tröga, de är förändringsobenägna eller vad det nu kan vara. Och han skissar ju på att det här är två sätt, väldigt tydliga sätt att se på människor.

Sen är de nyansierade så klart. Och vad ska jag säga, att många av oss blandar nog lite grann beroende på situation. Ibland behöver vi gå in och bara, nu kör vi. Men de hjälper till i ens självkännedom. Och just det här alltså, vilken tilltro har vi till våra medarbetare och organisationer som står inför en förändring? Och jag som projektledare, ska jag titta på mig själv eller ska jag titta på ledarna?

Hur ska jag använda det här? Både och, tycker jag. Först fundera över mina egna antaganden och tolkningar. Vad är det som gör att jag inte tror att Karin kommer att klara det här? Bygger det verkligen på fakta eller är det nånting? En gammal bild jag har eller ett gammalt antagande jag har.

Där tycker jag att det definitivt spelar en stor roll. Men också i att prata i gruppen om det. Hur ser vi på varandra? Ser vi på varandras kapacitet och förmåga? Vad vill jag bidra med? Vad vågar jag lägga på bordet?

Det hänger en hel del ihop med psykologisk trygghet. Jag uppfattar det du skriver och även det jag läser på LinkedIn. Du tycker att människan är kreativ, klok och kapabel. Att det är lite av din filosofi. Då tycker jag inte sant just det, men även tillsammans med syftet. Jag vill backa tillbaka till det.

För mig måste vi ha ett övergripande syfte, men det måste vara någon typ av syfte för varje person för att den ska kunna vara kreativ, klok och kapabel. Hur tänker du kring det här? Jag håller helt med dig. Det där är verkligen mitt credo. Jag är helt övertygad om att människan är kreativ, klok och kapabel. Det är väl i ledaren.

Eller i synen på människa. Genom att ha den övertygelsen så kommer du att göra dina upplägg och designa dina processer på ett annat sätt än om du faktiskt tror att människor i grunden är rätt slöa och inte så himla kloka och grymt inkapabla. Här handlar det om att öppna upp för det samtalet, att ge tydliga ramar, att jobba med att öppna aktiva frågor, att tidigt involvera, tidigt kommunicera. Och har vi människor som själva känner att de inte är så kapabla, för de möter vi ibland, eller hur, som själva förminskar sig. Då får vi jobba med de här små stegen, de små vinsterna, mindre uppgifter eller uppdrag, korta experiment, tät återkoppling och uppföljning, och visa på att du kommer att klara detta.

Du kanske inte kan det än, men du kommer att kunna det. Du skriver också att människan är fyrdimensionell. Vad menar du med det? Vi har säkert fler dimensioner än fyra, skulle jag tro. Men för att bara göra det lite hanterbart så har jag valt fyra. Det är kropp, skäl, tanke, intellekt och skäl.

Eller mening. Och att vi människor alltid fungerar som en helhet. I förändring, eftersom det är det vi fokuserar på, så är det här helt avgörande att vi har lite koll på. Du kan ju ha en superfin plan i Excel och du kan ha en process som är både kostnadsklar, alltså du kan kräva av en projektplan. Du har strukturen, det vill säga allt det som ligger i operativsystemets managementfrågor. Men du kan ändå få en väldigt låg leverans därför att människan som känslomässig varelse, som skäl, inte känner sig engagerade, saknar mening, är mentalt överbelastade, stressade, pressade, oroliga för vad som kommer.

Så det här är att både förstå sig själv utifrån de här… Dimensionerna såklart, ha koll på sina fyra. Och också kunna se andras energier här. Har ju en grupp som verkar väldigt dränerad på olika sätt. Ja men att du hanterar det, vågar prata om det och tar, hjälper människor igenom det. Jag har ju läst din bok så jag vet vad jag ska göra, men jag har ju ingen tid.

Det här måste ju, det här ska vara klart nu. Vill du inte göra det här? Mm. Det är lustigt det där med tid. Jag tror att projektledning eller ledarskap, oavsett, som bara adresserar intelektet, vilket vi tenderar att göra, mål, aktiviteter, tidplan, budget, uppföljning, missar ofta varför människor tappar energi. Har vi energilösa människor får vi inte till stånd någon förändring.

Om du förstår att människan är den här helheten, och det vet du egentligen, det är bara att vi ibland inte vill ha det i arbetskontexten. Vi förstår det hemma vid och i våra personliga relationer, men vi har lite svårare att greppa det i en organisation. Men när vi förstår det kan vi leda mycket mer hållbart och medvetet och med större resultat skulle jag säga. För vi har koll på rytmen, återhämtning, tydlighet, meningsfullhet, psykologisk trygghet. Så det här är en så avgörande del i självkännedom, som jag menar är den viktigaste förmågan för alla som leder andra, och inte minst alla vi som leder oss själva.

Men vad menar du då? Menar du att du skriver bland annat in känslor och sånt juks? Det var ju en uppmaning jag själv fick. som ganska färsk på jobbet. Jag var väl inte mer än 22 år eller nåt sånt där och ville gå till min chef. Jag fick så och jag blev så ledsen över… Jag var journalistreporter och hade fått ett argt brev.

Man fick inte mejl på den tiden. Man fick brev på nånting jag hade skrivit. Jag kommer inte ihåg exakt vad det var. Men jag ville ju in och debriefa detta hos min chef. Jag var ju van vid hemifrån och på när jag hade pluggat och så –att man pratar om när man är ledsen eller känner sig kränkt. Jag knackade på där och ville debriefa.

Men det ville inte min chef. Då sa han precis det. «Nej, men blanda inte in känslor och sånt där juks.» Lärde du dig kanske nånting av till framtiden? Det är precis det jag ofta pratar om. När vi pratar om förändring- så underskattar vi så hur människor reagerar. Vi kan för lite av hur människor fungerar. Jag vet inte om du har sagt till och med- att när människor börjar reagera säger vi ofta- att vi nu tar av och lägger känslorna åt sidan.

Det är ju en sån här klassiker, va? Och grejen är att gör inte det. För när vi lägger de där känslorna åt sidan, soppar de under mattan, det är då de kommer att poppa tillbaka i det som vi sen kommer att kalla för motstånd. Så för mig är motstånd egentligen undertryckta känslor. Det är som medarbetarna, eller vi själva inte, har fått sätta ord på och bara lufta och sedan kunna lägga åt sidan. Så vi kan inte leda människor som har med maskiner.

Känslorna spelar stor roll. Ja, i det här ligger även stresskonen och psykologisk trygghet för att våga släppa fram de här känslorna. Det låter ju sägas, men man måste skapa nånting där. Men helt rätt. Det första är att komma ihåg att förändring väcker alltid känslor. Vi vet ju bandbredden på våra känslor.

Det räcker att öppna telefonen och kolla på alla i Mojys. Vi har ju hundratals olika känslor. Vi har sju grundkänslor, men sen är ju de nyanserade och modifierade nästan in absurdum. Bara det här att våga först förstå att känslor spelar roll och sen våga ta sig an dem. Det är klart att när vi idag har det extrema tempot och trycket som vi har i många organisationer, Då skapar det i sin tur väldigt mycket känslor och då har vi ofta svårt att våga ta oss tid. Vi vet inte heller, precis som du säger, hur kan vi göra?

Vad har vi för modeller för detta? Stresskornen är en variant där man kan prata om. Förändringskurvan är en annan där vi också åskåder. Det gör att all förändring väcker känslor, men vi kommer att kunna ta oss ur den. Men har jag en modell som jag brukar kalla för 5N som är ett sätt också att hantera känslor. Där de här 5N står för att vi namnger känslan.

Det är just det där att kunna, vad är jag rädd eller är jag osäker eller är jag kränkt eller vad är jag? Få försöka greppa känslan. Så namnger, normalisera att jag som projektledare och chef möter medarbetarna med att säga Men jag kan fatta att du tycker att det är stökigt eller otydligt. Att vi bara bekräftar att det är helt okej att du reagerar. Och sen nystar vi lite försiktigt, men inte för länge, för det är ingen terapis-session vi är ute efter. Och sen nyfiken lyssnande, och sen försöker vi lotsa medarbetarna in i någon typ av nästa steg.

En konkret sak som du skulle kunna göra nu för att ta dig ur den här oron. Vad skulle det kunna vara, eller vad skulle du behöva hjälpa? Så det finns ju sätt att prata om detta och att det här är också ett normalt tillstånd i vår snabba värld. Att vi behöver kunna prata om det här hela tiden för förändringarna pågår ju hela tiden och de är ofta parallella dessutom. Jag tycker att det här är väldigt utmanande att veta när man ska pusha och när man ska lyssna. När man befinner sig i den här situationen för vissa medarbetare de behöver ju ha hjälp framåt för att hitta den där lilla lilla aktiviteten för att ta rätt riktning.

Och sen, ja, hur tänker du kring det här? Och veta när det är dags att trycka på och när det är dags att bara lyssna som ledare eller som projektledare. Det är ju så individuellt. Det här beror ju helt på vad är det för person, vad är det för ledare, vad är det för förändring eller händelse eller situation som vi pratar om. Så det är ju svårt att oss där, tycker jag säga, exakt. Vi får nog bara lära oss att det är väldigt mycket det beror på, den klassiken.

Men det jag kanske skulle kunna bara addera här, det är ju vikten av att alla organisationer så som världen är nu sedan en tid tillbaka, behöver odla sin förändringsförmåga. Och i förändringsförmåga som ju är en kapacitet som vi liksom bygger och som vi har oavsett vad som kanske kommer att hända så ligger just det här. Förmågan att då ramarna för kompetensen i att kunna prata om känslor både för den som vill berätta hur man har det och för den som ska ta emot. Att det är en viktig del av det jag kallar förändringsförmåga. Förändringskurvan nämnde du ju, och de här modellerna, den har ju fått mycket kritik för hur den studien var framtagen och om den verkligen är updiserbar.

Men jag gillar det här med att tänka sig att tiden behövs för alla. Så att om chefen har pratat om det här ett halvår och sen kommer de ut och presenterar och exalterar det över vilken fantastförändring. Och så förstår de inte att medarbeten inte tycker att det är lika fantastiskt. Och det här med tiden är intressant i perspektivet projektledning För ofta tillsätter man projektledare och sen ska det här göras väldigt snabbt. Hur förklarar du för ledningen att saker och ting går inte och gör snabbt? När det är som du säger att allting ska gå så snabbt idag?

Ja, det är ju intressant. Jag utbildar ju väldigt mycket i förändring och jag leder inte utan jag stöttar i förändring. Och då kan man ju säga att det som är tendensen är ju att det är middle management som går i utbildningar. och det är middle management som behöver stöd och vill ha stöd i olika organisationer. Men lika mycket som det här mellanchefslagret behöver tränas och utbildas så behöver ju både top floor utbildas och medarbetarna utbildas. Och jag tycker fler och fler börjar ju fatta att ja, men mina medarbetare borde också gå en sådan här utbildning. bra.

Men mina chefer borde också gå den här utbildningen. Det kommer oftare och oftare. Så vi behöver ju få den här förståelsen i hela organisationen. Och jag har ju vilat mycket på det vi började prata om, nämligen operativsystemet, där många säger till mig när vi ja, vi måste börja i syfte och så ska vi ta ledarskap, vision, samarbete. Sen kommer vi till hela projektplanen eller vad det nu kan vara. Och då säger jag, men har vi inte tid med?

Och då säger jag som jag har lärt mig av mina amerikanska utbildare, go slow to go fast. Därför att om vi inte tar den turordningen så kommer vi att köra diket. Och då kommer det att ta ännu längre tid. Så det här att göra grundarbetet är så, skulle jag säga, så grymt viktigt. Och det kanske räcker med att du kan… Jag visar de erfarenheterna, men ofta ser jag den utmaningen med att man inte accepterar att saker och ting tar tid.

Det är bättre att nämna någonting väldigt tidigt för medarbetarna så att det får gro lite. Ja, och tid är ju ett sånt här begrepp som tenderar att bli mindre och kortare och snabbare hela tiden. Vi får aldrig glömma att förändring handlar om att människor ska göra nånting som de inte har gjort förut. Det är en beteendeförändring eller vad det nu kan handla om. Det tar lite tid. Det är inte bara det att vi bygger en ny maskin utan det är en människa med fyra dimensioner och känslor och jox som ska göra nånting annat.

Där vi är tillbaka i människors syn är det inga maskiner. Vi behöver lite tid. Och framför allt måste vi ha mening. Vi måste känna mening med vad man ber oss göra. Och du ställer frågan hur går det och hur mår du? Berätta.

Ja men det där blev ju en klassiker under pandemin tycker jag. Det var ju väldigt kul att höra att så många pratade om hur mår du och inte hur går du. För när vi ställer frågan till en person hur går det? Eller någon kommer att fråga projektledaren hur går det? Då kommer ju svaren att handla om leverans, status, uppgifter, tempo, tidplan, budget. Man gör en statusuppdatering.

Men om du istället ställer frågan hur du mår, då mäter vi ju kapacitet, vi mäter förmågor, energi, stress eller inte stress, fokus, relationer, samarbetsförmåga, skaber, det gnager det. Det spelar väldigt stor roll vilken fråga du ställer. Du behöver ställa båda, men om du bara frågar hur går det, riskerar du att få de snygga, prydliga statusuppdateringarna. Samtidigt missar vi att folk håller på att tappa både ork och engagemang. Om vi vågar fråga hur mår du eller hur mår ni, så kanske vi lyckas justera innan kraschen kommer. Tänk vad viktigt att ha byggt den här psykologiska tryggheten du pratade om tidigare för att folk verkligen ska svara på hur du mår.

Exakt, va? Och inte bara, ja, det är fint, ser du. –Det spiker foten. –Exakt. Du pratar lite grann om misstag som en projektledare kan göra. För det här ser jag som ett misstag. Det är just att man frågar hur det går och man kanske inte ens vill ha svar på hur du mår, utan man vill bara trycka på. Har du fler misstag eller saker som en projektare bör tänka på när man befinner sig i den här förändringen?

Ja, men alltså… Det här är ju rörlig materia, Mattias. Det är därför jag vet ju att ni, många som jobbar som projektledare, också många som kallar sig för förändringsledare, har sina processer och strukturer och stegförstegmetoder och så där. och de ska vi ju hålla i och det är bra. Men samtidigt så kommer vi ju in i att vi jobbar med många människor parallellt som av kött och blod och skäl har dem och känslor har dem. Det här märker jag ett skifte i att vi behöver hålla struktur men vi behöver också bli grymt mycket bättre på att förstå hur människor funkar i förändring.

Jag skulle vilja säga att väldigt mycket om du frågar efter misstag eller förbeseenden i förändringsarbeten det är just det där att man på pappret ser det här jädligt bra ut. Det är bara det att när vi fyller det med organisationens människor då blir det inte så himla fiffigt. Och vi har en idé om hur det ska bli och så blir det inte så. Det är som att läsa en ledarskapsbok, det ser ju superenkelt ut när man läser det. –och så går man ut i en tysta morgon på golvet och boom! Det funkar inte alls som det står i boken. Det är lite samma sak.

Då är den här förmågan att förstå hur människor funkar, hur människor möts. Den är så att den förmågan tillskansar sig. –Hur gör man det? –Man lär sig om människans psykologiska behov. Till exempel… Du hade en annan gäst för ett tag som pratade om scarf. Det är en jättefin användbar modell, tycker jag. Att förstå vad som krävs i bemötanden, interaktion, samspel, människor emellan.

Vad är det som bygger psykologisk trygghet? Den är också en ganska enkel sak. Att lära sig svår i praktiken, men att ändå förstå. Vi har stresskornen, vi har förändringskurvan. Håll med, det finns viss kritik. Den gjordes av Elisabeth Kübler-Ross. har tagit fokus på livets slutskede förvisso.

Men jag tycker ändå att jag känner igen de här vobbliga känslorna i så många olika forum jag har mött och har gått igenom den själv i flera sammanhang. Så jag tycker den är användbar. Den här 5N som jag pratar om i att hantera känslomässig reaktion. Alltså det här att lära sig av hur människor funkar. Inte bara hur en projektplan eller en process funkar. Du har varit inne på det flera gånger nu, att vi lever i ständig förändring.

Hur hittar vi stabilitet i det här? Kan du ge några exempel? Det första jag tror vi behöver göra är att bara gilla läget. Nu måste jag säga att den frågan börjar sucka ut. Men väldigt länge kom den frågan eller kommentaren väldigt ofta. Men nu måste det väl ändå snart trakta ner.

Nu måste det väl snart bli ordning och reda igen. Och den kommer det ju inte att bli. Och jag tror det är det första. Vi får bara gilla läget. Att det är så här det är. Stabilitet är inte längre något vi kan söka utan det kommer att vara ständig rörelse.

Så det är lika bra att vi hänger på här. Sen tycker jag att någonting vi ofta förbiserar, och det kanske hänger ihop med när du frågar om misstag och så kanske jag inte vill prata så mycket om misstaget, utan ni med sig. Men vi missade det där liksom. Det är ju att i en förändring också vara väldigt tydlig med vad är det vi behåller? Okej, vi ska vända upp och ner på den här organisationen. Vi ska ha nya arbetsbeskrivningar och vi ska ha nya chefer och nya affärsmodeller och allt vad det nu kan vara affärssystem.

Och vi byter kontor också för säkerhetsskol. Men vad består? Vad är det vi kommer att behålla? Den missar vi lite väl ofta. Och det skapar ändå en viss trygghet för medarbetarna. Ja, men okej, det här blir kvar.

Så det tror jag vi kan bli bättre på att synliggöra. Och sen är jag tillbaka i det där syftet som vi ju, så både du och jag, förstår är så viktigt. Det är att oavsett vad som händer och världen är rörig och vi kan få nya direktiv vår teknikskiften och tullar och allt vad det nu kan handla om. Men vårt syfte består och vi har en föreinneboende förändringsförmåga i organisationen. Det tycker jag börjar bli det absolut viktigaste att få på plats nu. Det är förändringsförmåga.

Det är allt det du och jag pratar om idag här. Att det blir sånt vi kan prata om i våra organisationer. Som vi pratar om, det är mycket förändring som sker nu. Det jag kan uppleva är att man faktiskt gör kanske mer förändringar än vad som behövs eller vad organisationen orkar med. Alltså att man måste på något sätt välja vilken förändring man ska göra och så man orkar igenom den. Hur ser du på det här?

Jo men jag möter ju många chefer som verkligen kämpar med många, många parallella förändringar och det kommer ofta uppifrån. Jobbar man i stora bolag så finns det många chefsnivåer Då kan det komma i form av en powerpoint bara. Det är inte ens en chans att få snacka ihop sig om vad det här betyder, vad poängen är och vad det ska leda till. Eller kunna få svar på de där tre frågorna som jag sa. Varför gör vi det här? Varför gör vi det nu?

Och vad händer om vi inte gör det? Och sen dessutom krockar flera förändringsinitiativ, så det blir moment 22. Här brukar jag försöka utmana och uppmuntra de jag jobbar med. Alltså vi behöver bli tydliga tillbaka, uppåt om vi nu väljer att se en hierarki som uppifrån och ner. Men till nästa led som vi rapporterar till och vara supertydliga. Det här funkar inte, det här kommer inte jag kunna genomföra.

Det här kommer att skapa vad det nu kan handla om eller att det blir kontraproduktivt eller att det kommer att dissa det här projektet som redan är igång eller vad det nu är. Vi behöver lite modigare, tuffare chefer och förändringsledare och projektledare. I det här fallet faktiskt. Lära organisationen att sådär kan ni inte göra. Det organisationen ofta lärt sig, nu ska vi vara lite krass, det är att om vi bara är lite passiva nu kommer det komma något nytt och då har de glömt det här. Mm.

Just det. Så kan det vara. Och det menar jag är ingen bra strategi, utan vill vi få till det här psykologiskt trygga samtalet, då måste vi också kunna säga till vår chef eller uppdragsgivare att det här kommer inte att funka. Och så måste vi kunna argumentera för vår sak, men absolut direkt feedback på att det här går inte. Du skiljer på förändring, förändringsförmåga och förändringsledning. Varför att berätta?

Mm. Jo men jag tycker att det kan, såsom världen har utvecklat… så tror jag att det här blir viktigare och viktigare att ha koll på. Om vi börjar med förändring så är ju förändring någonting som pågår hela tiden. Det har alltid pågått, kommer alltid att pågå. Nu har vi en känsla av att det går snabbare och snabbare. Det kan man resonera om, men det förändring handlar om är ju…

Nya krav, nya direktiv, ny teknik, nya processer, ett konstant tillstånd. inte en enskild händelse. Det sker hela tiden. Det kan vara planerat, oplanerat, abrupt i form av en kris. Men det kan också vara kulturförflyttningar eller en smygande attitydförändring. Förändringsledning i klassiskt bemärkelse är den här typen av insatser som jag pratar om, eller avgränsade insatser till och med. Det är de här strukturerade processerna, det är projekten, det är insatserna vi gör för att ofta hjälpa organisationen att navigera i en specifik förändring.

Det kan vara ett nytt system, nya arbetsmetod, ny organisation som du och jag pratar om till exempel. Det här är viktigt och det är så vi varit vana vid att ta initiativ kring en förändring. Men det räcker inte. Det här som nu förändring pågår blir vana vid att köra förändringsledning. Men det vi behöver addera nu som en kompetens och kapacitet är förändringsförmåga. Vi kan inte leda förändring.

Egentligen kan vi inte leda förändring. Vi leder människor i förändring. Vi har satt tillbaka i det här att förstå hur människor funkar. Förändringsförmåga är en medveten ansträngning. Det är inte en processkarta eller en steg för stegplan. Det är det här att förstå människor, att bygga in den här kapaciteten.

Att anpassa, ständigt röra sig. Flexibilitet, lärande, justera. En organisation som lär snabbt, kan ställa om snabbt. Som fort anpassar sig till olika typer av förändringar som kan komma internt eller externt. Det här är kultur, det är mindset, det är beteenden. Så här skulle jag vilja säga att här tror jag vi behöver bli duktiga på.

Och då kommer vi tillbaka till det här att hela organisationen behöver förstå hur förändring funkar och det är förändringsförmåga. För mig låter förändringsförmåga som att för att nå dit krävs det väldigt mycket ledarskap. Så är det. Hur får vi till det? Som är allt ledarskap, duktiga människor på rätt plats med rätt människosyn. Och har du några principer för det?

Ja, jag brukar prata om fem grundprinciper för ledare. Som är att känna sig själv. Självkännedom, jag tror jag har sagt det några gånger redan idag. Men det är verkligen basic. Kan du inte leda dig själv, ha koll på dig själv, så kommer du heller inte kunna leda någon annan. Det andra är att ett modernt ledarskap som också klarar av den här förändringstakten och utmanande tiden med så stora utmaningar som vi har, globalt och annat, så är vikten av att faktiskt lösa upp de här traditionella hierarkierna som vi har. omgruppera makt som jag brukar prata om.

Jag vill gärna se även organisationen som cirkulär och längst ut i organisationen, så nära kund eller medborgare eller publik eller vad det nu är vi har som mottagar av det vi gör. Ju närmare vi kan fatta beslut desto bättre och desto snabbare kan vi agera. Det hänger ihop med den tredje principen som handlar om att kunna ta och fatta snabba beslut, att våga ta risker, att inte vänta för länge. Det är mycket chanstagning idag, mycket best guesses. Man får använda sin fantasi väldigt mycket för att kunna klura ut hur sjutton ska vi kunna möta det här.

Egentemot våra kunder, eller vad det är. Men hellre 80 procent rätt nu än 100 procent sen. Den fjärde principen handlar om att bygga förtroende, tilltro, tillbaka på ex och y-ledaren. Alltså vi gör det vi säger, we’re walking the talk och visar att människor kan. Vi har den där tilltron att människor är kloka, kapabla och kreativa. Och vi kan sätta riktning och visa väg.

Vi håller ihop helheten. Vi undviker att fastna i detaljer. Och mest underskattade av alla de här skulle jag säga är det där återigen med självkännedom. Det är otroligt bra och självkänddom har vi pratat om tidigare i avsnittet om att fråga. och få feedback och jobba med många olika verktyg. Men en sak som du tog som andra principen här, det var det här att fatta beslut snabbt. Du nämnde även med tredje, men då har du sagt någonting om 208 sekunder.

Var kommer det ifrån? Ja, alltså jag har ju en föreläsning som heter så också, fatta beslut på 208 sekunder och den metaforen, den kommer ju från Salli. Jag vet inte om du känner till Salli, Men Sallie var en av USAs mest erfarna piloter. Han flög ett flygplan som efter bara nån minut efter start krockade med ett gäng fåglar och tappade båda motorerna. Så miraculöst lyckades han landa. Nån annan pilot kanske inte hade lyckats med det, men han lyckades landa på Hudson River.

Alla överlevde. Det var något benbrott och nåt sånt. Men annars alla överlevde. Det är helt fantastiskt. Metaforen 208 sekunder är en påminnelse hur otroligt snabbt vi kan gå från- en vanlig dag på jobbet, det vill säga normal vardag, till akut hantering och krishantering. I den här flighten med Salliv i spakarna- är det den lilla tidsluckan som han har på sig.

Hur löser han hela situationen? Jag tycker det är intressant att se fler metaforer där för att han bryter lite mot de regler som finns. För att ni inser att de inte passar i den här situationen. Exakt. Jag förstår att du kan hitta väldigt många. Jag kan rekommendera den filmen och det finns även skrivbok om den.

Hela det här. Det är precis. Det här filmen ska man absolut se och det som du säger, han gör ju inte som de instruerar honom. Han hamnar ju i rätten också. Så det är ganska dramatiskt för honom. Det finns väldigt mycket i det här som vi skulle kunna prata om, som du har skrivit om.

Det jag skulle prata nu om är kollektiv intelligens. Det här med att du skriver att vi har låg kompetens att samarbeta. Det känns ju jättetråkigt. Ja, sorry. Nej, men det verkligen skulle jag säga att kollektiv intelligens är både den mest underskattade och och mest underutnyttjade förmågan vi har i våra organisationer. Vi lägger så fruktansvärt mycket tid på att mötas, workshoppa och sammanträda och allt vad det nu är vi gör.

Och sätter massa kloka människor i ett och samma rum för att de ska lösa nånting. Men så blir det bara en liten tees ibland. Problemet är att vi aldrig har lärt oss hur vi samarbetar och hur vi får ut mest möjliga av en grupp. Du vet ju själv, redan i skolan får man ju grupparbeta. Och det är ju alltid någon som… På min tid satt det någon med en kalanka-tidning och idag sitter de med telefonen.

Och så var vi några då som blev projektledare och chef för utav småningom som tog lid och såg till att det blev något gjort. Men då fick vi ju bara uppgiften. Vi fick ju aldrig lära oss hur gör vi för att alla nu ska kunna komma till sin rätt och bidra med sina tankar och förmågor och inputs. Vi pratar ofta förbi varandra, vi kanske ställer en fråga men vi lyssnar egentligen inte för vi vet redan hur vi vill ha det. När vi får till de riktigt briljanta mötena då är det ofta ren flax. Vi kan inte förklara exakt vad som hände.

Men det kan däremot Google som har tittat på vad som gör de briljanta kollektivt intelligenta teamen i det här berömda Aristoteles-projektet. Då har vi psykologisk trygghet som the magic one. Hur människor fungerar tillsammans. Inte vilka du sätter i projektet eller gruppen, utan hur de här personerna samverkar tillsammans. Hur får jag till det? Vi är igen på psykologisk trygghet.

Vi vet också från forskning att högpresterande grupper ställer väsentligt fler frågor till varandra. Vi lyssnar mycket mer. Vi bidrar, vi lägger det här, vi bjuder på någonting. Sen bjuder vi in och så bygger vi på varandra och sen bygger vi samman. Och så får vi någonting som blir mycket bättre än bara det som du och jag tillsammans hade kunnat lösa eller få fram. Du har en fyra modell för beteendeförändring.

Kan du sammanfatta? Förstås inte, du kan berätta allting. Jag tipsar hur lyssnarna kan tillämpa den här imorgon. Det är egentligen inte jag, utan jag använder mig av Stefan Gunnarsson och hans bok Professionell feedback. Som du vet, det finns flera varianter, och många bygger ungefär på samma steg. Men att vi börjar med… att beskriva vad jag har sett eller hört, därefter hur jag har uppfattat den här situationen och vad väcker det för känslor hos mig.

There we go again med de här känslorna. Och sen avsluta med, men okej, vad behöver jag nu då för att det här ska kunna bli bättre sen. Så jag har noterat Mattias att du väldigt ofta kommer några minuter för sent när vi ska ha våra arbetsmöten. Det gör att jag blir stressad. Jag känner att vi inte hinner med. Jag blir lite orolig, lite otålig.

Så jag skulle önska att antingen börslar du mig om du blir sen eller att du till och med försöker komma när vi ska börja. För det kommer att göra att hela gruppen känner att det blir mer drag i samtalen. Ungefär så. Så här ligger ju fokus på beteenden. Det ligger på jagbuskap och det ligger på framåtriktning. inte på att värdera personen. Vi förhandlar inte om personens värde.

Ibland gör vi det misstaget med feedback att vi tror att vi förhandlar om någons värde. Här kan du rekommendera de avsnitten vi har om OBM som är verkligen inriktat på det här med beteenden. Jättebra. Allt det vi har pratat om eller väldigt mycket, det finns ju faktiskt i din bok Leda i ständighetsförändring som jag verkligen kan rekommendera och läsa. Vad gör du nu då? Nu håller jag tummarna för att min nästa bok ska ta sig med frakt från Kina och inte fastna i någon Suez-kanal eller nånting sånt så att den ska komma i handen i slutet på mars.

Den handlar om reflektion, reflektionens kraftverktyg för medvetet ledarskap. Vad intressant. Så då alla ni som vill läsa den och leda i ständig förändring, Ni får köpa den nu, så ni sen har läst klart den när ni läser nästa bok i mars. Jag hoppas att vi kan få återkomma till dig att prata om den boken i ett senare avsnitt av projektleddepodden. Om man skulle vilja ha tag på dig, hur gör man då? Absolut enklast är ju att möta upp mig på LinkedIn, tänker jag.

Och bara leta upp mig på Ylva M. Andersson. Jag skriver mycket om förändring och vill gärna fortsätta samtalen där. Jag kan rekommendera att följa dig där. Vi lägger en länk i anteckningen till avsnittet till din LinkedIn-profil. Idag har vi lärt oss mycket om förändring, många praktiska tips.

Väldigt verklighetsförankrat, måste jag säga. Stort tack för att du kunde vara med, Ylva. Tack för att jag fick vara med. Tack för att du har lyssnat på Projekt Reda Podden. Höll gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på lyssnare, snabbelag, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.