Transkribering: Projektledarens dolda förmågor med Tomas Linhard (avsnitt 77)

Detta är en maskinell transkribering (KB-Whisper) av avsnittet som publicerades 2026-08-04. Fel kan förekomma.

Lyssna på avsnittet: 77: Projektledarens dolda förmågor med Tomas Linhard

Transkribering

Det här ska ju, när det gäller projektledarskap, så måste ju lyssnandet kombineras med att man är drivande. Det handlar ju rätt mycket om det, tycker jag, som projektledare. Och att man driver på ett bra sätt, leder och visar vägen. En del av det här… Den du hör prata är Thomas Linhard. Han kommer idag berätta om sin karriär som projektledare och lite lärdomar därifrån.

Och han har även skrivit en bok om det här som vi utgår ifrån. Lite reklame. När spelplanen ritas om, projektledarrollen i förändring, i årets projektpartners utbildningsdag 2026, den 23 september, då kan ni få höra om det här och det är gratis. Jag kommer att vara där och prata om nya förutsättningar för projektledare. Givetvis mycket AI i den. Anna Arenfeldt kommer att vara där som också varit med på podden att leda förändring som håller.

Niklas Feijersson om skreddarsyd AI. Karin Adelskjöld om arbetsglädje i en förändrig tid. Det här är gratis som sagt. Svenskt projektforum är med och håller i det här. Ni går in på projektpartner.se snedsträck utbildningsdagen. och det var all reklam för den här gången. Jag som har podden heter Mattias Heibe och nu kör vi.

Du lyssnar på Projektledarpodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledare. Idag har vi med oss Thomas Linhörd. Han har skrivit boken Projektledarens dolda förmågor. Jätteintressant tycker jag. Välkommen till podden Thomas.

Tack så mycket Mattias. Du inledde i boken med att den som vill lära sig mer om estimering och projektledning kommer att bli besviken. Varför valrötna med en varning? Jag antar att jag gjorde det genom att jag ville sätta scenen lite för boken. Jag tycker att begreppet projektledning generellt är lätt att förknippa med att det handlar om disciplinerade, målinriktade och strukturerade organisationer som styrs av regler och tekniker, lite fyrkantigt kan det nog uppfattas. Dessutom är den projektledar litteraturen som finns, och det finns hur mycket som helst ofta sammankopplat med tekniker och processer.

Den här boken handlar ju definitivt inte alls om det. Även om jag kommer in lite på projektmetoder, för det måste man göra när man pratar projektledning på något sätt. Utan det handlar ju bara om individuella projektledarens personliga egenskaper. Men jag vet ju att du har jobbat med props, som vi som är lite äldre känner till. Du får berätta väldigt kort om din bakgrund. Vem är du?

Så att vi förstår varför du har skrivit den här boken. Ja, jag har jobbat med projektledning i princip i hela min professionella karriär på olika sätt. och var ju under en tid jobbade med att ta fram och skapa props, som du säger då på Ericsson. Och också varit med om att jobbat och ta fram och implementera andra projektmetoder hos en mängder av olika organisationer. Tyckte det här med projektledning var kul. Men jag tyckte när jag höll på med det här också att det skavde lite grann det här med att det var så extremt mycket fokus på metodik och modeller och disciplin.

Jag tyckte att det fattades någonting och har träffat orört många människor inom i projektmiljön så att säga. Och det jag upptäckte ganska snabbt skulle jag väl säga när jag mer fokuserade på det här med projektledning i min karriär Det var ju att metoderna inte tog upp det här med att det var människor som gjorde projekten och det är de egenskaper som de människorna har som egentligen avgör om projekten blir bra eller om den får problem. Jag har jobbat med projekt i säkert 35-40 år på olika sätt. Nu har jag trappat ner lite grann, jag har fortfarande kvar mitt lilla bolag, men tar egentligen inga mer komplexa uppdrag i det.

Men sitter fortfarande och funderar på det här med projekt. Boken handlar om kärnan i projektledarskapet, dig och inget annat. När i din egen karriär insåg du att teknikerna inte räcker hela vägen? Ja, jag tror vi kommer komma tillbaka till det lite senare, men det var ju som sagt att jag upptäckte att det var människor egentligen som drev projekten, snarare än metoderna. Metoder och tekniker i projektmiljön behövs, men de behöver ju användas på ett kreativt sätt. För att de är ju trots allt, tycker jag då, ganska mycket underläggs när människans kreativitet.

Däremot så vill man ju inte ha någon anarki på jobbet, utan man får ju ha någon slags överenskommelse om hur man ska jobba. Och det gäller ju alla typer av grupparbeten egentligen. Så John i London, nämnde du tidigare när vi pratade innan, han gjorde alla formella fel. Berätta lite om John i London. Ja, det var många år sen jag träffade John och det var vid ett sånt här certifieringstillfälle som vi hade där vi skulle stämma av med de seniora projektledare. Om de verkligen höll sig till det som man hade kommit överens om att man skulle göra i projekten.

Det är svårt att beskriva den här typen av människor med ord, utan det handlar ju mer om vilka känslor som en sån person skapar. Han var ju oerhört lätt att tycka om direkt när man träffade John. Vid tillfället var vi tre accessorer som vi kallade som skulle sitta ner med honom under några timmar och kolla om han gjorde som han var tillsagd, om man spetsar till det lite grann. Och vi hade alla samma uppfattning om John egentligen. Han skapade omgående ett gillande och en respekt bland oss. Det var mycket med ögonkontakt, hans lysande engagemang, hans sätta och vår närvarande i stunden.

Han såg ut och trivas med det här. Trots att det här skulle utmynna en katastrof för honom, för han blev naturligtvis underkänd, så det är bara att sköng om det skulle jag säga. Han var ju en fullständig katastrof när det gäller att möta de formella kraven som behövdes vid ett sånt här sätt firingstillfällen. Han hade inte med sig någonting, inga planer, inga budgetar, inga rapporter, inga kurvor. Han hade helt enkelt med sig själv, så att säga, John. Antingen så tyckte han att han inte behövde ha med sig det eller så visste han inte om att han skulle ha med sig det.

Det här var ingenting som stod i våra protokoll och som gick om mäta utan att vara en upplevelse. När vi pratade om John med kollegor och chefer på det här stället så förstod vi att han var stjärnan helt enkelt på jobbet eller projektledningen. På gränsen till Ounbälige även om ingen av oss egentligen är det. och alltid först på lista när det gäller att skicka ut projektledare i de här kundprojekten. När vi sa till John att han inte lyckades speciellt bra på den här sättfäringen så sa han utan att darra att intressant sa han, interesting kommer jag ihåg, sa han klart rent.

Och nu visste han ju vad han skulle förbättra till nästa gång då. Och han sa ju det här, sammanfattade hela den här intervjun som vi hade med John, att få ett väldigt charmerande och genuint sätt att att han hade lärt sig oerhört mycket och han var beredd så att säga att skärpa till sig lite grann när det gällde att även klara av de formella bitarna i projektledarskapet. Så det var en sammanfattning av John så som jag kommer ihåg det, trots att det var ganska många år sedan då. Vad var det han hade som gjorde att han var den mest efterfrågade projektledande?

Och troligtvis duktig som projektledande. Ja, det är det jag försöker sammanfatta i den här boken lite grand. Det finns ju ett antal egenskaper som hänger ihop med människor och personer. Som gör att man uppfattas på ett sånt här sätt som vi uppfattar John. Man brukar kalla det karisma eller något annat, något speciellt som personer har. Men jag skulle vilja säga att det var, vid det här intervju-tillfället så var det väldigt mycket hans engagemang runt det här med projekt och projektledning och hur han liksom beskrev det engagemanget för oss.

Som stack ut lite grann extra skulle jag vilja säga, just i den här intervjusituationen som vi hade med om. Du skriver projektledens dolda förmågor. Dolda för vem? Hur tänker du det där? Ja, jag tänker så här att det är inte alltid så lätt och jag tror inte att vi är så bra på att ha koll på eller ha identifierat våra förmågor som vi har, oavsett om det gäller projektledning eller något annat. Vi radar upp en hel del styrkor när vi skriver och fyller på våra CV.

Men det är lite mer robotaktigt och automatiskt som vi petar in det på en lista i CV. Men många viktiga förmågor och egenskaper som vi har, de är lite otydliga och lite dolda för oss själva. Även om de kan vara väldigt explikta för andra i omgivningen. saker som vi ser som styrkor eller svagligheter kan bli dolda så länge vi inte aktivt och medvetet identifierar vad är det jag egentligen är bra på? Och att vi får någon slags bekräftelse på det då från andra. Jag tror det här kan vara viktigt att fundera på då, vad är det jag egentligen har för förmåga i det här fallet som projektledare?

Och när det blir tydligare för oss så har jag också bättre förutsättningar att jobba vidare med saker som jag redan är bra på och göra dem ännu vassare. Och sånt som kanske inte fungerar så bra och som jag kan utveckla och förbättra då. Jag brukar tänka så, jag brukar uppmana om jag är mentor till någon att det är inte alla dåliga förmågor eller de man inte är så bra på som man ska utveckla utan då kanske man bara ska komplettera sig själv. Jag har personer på olika företag det har varit som jag vet att de här kompletterar mig väldigt väldigt bra. och är en orätt noggranna person som följer upp saker och gör den biten som jag kanske ibland tappar.

Och det är bara att insätta att jag kommer aldrig att bli så bra på de här betten. Då är det bättre att komplettera med mig själv. Du har ju sagt att man ska göra självskattningar. Det räcker inte att bara läsa boken. Absolut. Det räcker.

Jag vet att det är många som avskyr det här med skattningar av olika skäl. Det går alldeles utmärkt att hoppa över med skattningarna. Fördelen med att göra sådana här skattningar, det tror jag är att man tänker ett steg längre kring i det här fallet då de här egenskaperna som jag skriver om. Och i boken så skattar man sig på alla de egenskaperna genom att ange ett okej, inte okej eller jag bryr mig inte så att säga på det här. Och ingen av de alternativen är fel. Det är bara en liten signal om vad jag själv tycker att man står i förhållande till de här egenskaperna jag tar upp.

Och man gör skattningen så att säga i tidigt skede innan jag beskriver den här egenskapen i boken. Och sen kan man gå tillbaka och skatta om efter man har läst just det där avsnittet då. Och den första frågan du har i boken är, gör jag ett tillräckligt bra intryck på andra? Det här är ju lite obekvämt. Ja, kanske. Jag vet inte.

Jag hade en gång förmånen att få jobba tillsammans med en… Jag har varit väldigt aktiv inom idrotten också och faktiskt jobbat heltid med fotboll under några år, också väldigt länge sedan då. Då jobbade jag ihop, inte i idrottssammanhang utan det var i projektsammanhang på ett seminarium tillsammans med en norsk idrottspsykolog som hette Willy Rajlo. Han är inte med oss längre, men då på den tiden var han world famous inom det området. Jag kommer ihåg att han ställde en fråga på det här seminariumet till de här skiljerna. Det var ett antal chefer vi hade i Oslo på det här seminariumet. så frågade han om när ni stiger ut på morgonen ur hissen säger era medarbetare wow när ni kommer till kontoret på morgonen.

Det sa han mest på skämt naturligtvis, men det här wowet skulle signalera beundran, respekt och kanske till och med lite avund bland medarbetare när det gäller den här chefen. Det fastnade lite hos mig och jag har insett att om ledarskapet ska kunna kategorisera det som någonting som är bra och framgångsrikt utan att vi här just nu fördjupar oss i vad det kan vara då så behöver ju ledaren, projektledaren eller chefen för den delen kunna påverka och göra skillnad så att säga. Det tycker jag är en sådan där grundparameter. och då finns det någon slags imponerande faktor med i omblott. Man behöver göra ett positivt intryck på andra människor.

Det tror jag de flesta kan hålla med om. Det kan räcka med väldigt lite, men det handlar om på något sätt att göra intryck då. Sen finns det ju människor och ledare som inte bryr sig så mycket om vad andra tycker. Gör man det på rätt sätt så har det förmodligen större inverkan på det här med påverkan. Men gör man det på fel sätt att man inte bryr sig så får det ett omedelbart negativa konsekvenser. Och att man gör då ett dåligt intryck får konsekvenser för ledarskapet.

Och eller projekt så handlar det förmodligen om ytterligare utmaningar i ett projekt. Så jag har valt att börja i boken där för att huvuduppdraget som projektledare är att leda andra människor mot ett specifikt mål. Det är ju liksom plattformen i projekt. Och för att klara det så krävs ju vissa egenskaper och det är det boken handlar om. Och det här med… Bra intryck.

Jag tycker det var lite skarpt skrivet, men som jag uppfattar det så är det att faktiskt få med sig gruppen. Absolut. Inte minst i projekt eftersom det är i team man jobbar oftast. Det gäller ju att ha människor på sin sida så att säga. Det blir ju tufft om man gör ett dåligt intryck och får människor mot sig. Det är ingen bra förutsättning för projektlederi. eller skedskap skulle jag säga.

Men hur ser du på det här med, jag brukar säga det att man behöver inte alltid vara omtyckt eller kanske till och med min roll ibland att som projektledare att gå in och ta lite obehagliga beslut eller driva obehagliga frågor. För mig, och nu blir det lite personligt mitt ledarskap så är det ju så att om jag bara kan förklara det här så brukar de flesta faktiskt acceptera det och på det sättet ändå kunna följa med på resan för de vet att det här är min uppgift. Hur tänker du kring det här? Precis, jag kan hålla med om det. Ett ledarskap eller chefskap handlar ju inte om att bli omtyckt.

Men att bli omtyckt är ju ingen nackdel i sammanhanget skulle jag säga. En liten parallell, det handlar då om Ericsson igen. En av Ericssons senare vd-ar som jag hade förmånen att jobba lite grann ihop med. Vi pratade just om det här och han var fullt på att det inte handlar om att bli omtyckt utan man måste ju leda och fatta de besluten som krävs. Sen får man ta hand om det på bästa sätt. Men det fanns en dimension om att jag får en lättare resa om människor tycker om mig.

Och så är det ju. Så är det. Och kunna förklara det för de i projektet om vad man har för uppgift och hur det här förhåller sig och liknande. Och kunna skilja på kanske sak och person. Det finns mycket det där att grotta i. Du nämner en egenskap, synka ett självbild.

Och vad händer i ett projekt när projektledarens självbild inte stämmer med hur teamet ser på hem då? Ja, det kan hända en hel del saker enligt mig. Det här är väl en grundgrund till underliggande problem i ledarskapet. Det kan ju bidra till missförstånd och tröget och kanske ett sämre arbetsklimat. Det påverkar naturligtvis ett projekt negativt. Tar man på sig ett ledarskap som man gör i projekt då, exempelvis, när man är projektledare, så får man en lättare resa om man på något sätt har ungefär samma bild av hur man funkar som teamet har.

Det kan vara lite grann av en hygienfaktor, samtidigt som det här är lite svårt då. För vår självbild handlar mycket om hur vi själva tror eller uppfattar att vi är. Hur vi fungerar tillsammans med andra, vad vi är bra på eller vi är dåliga på, det som vi pratade om nyss här. Många av oss har ju deltagit i sådana här ledarskapsutbildningar där man har suttit i ringen och fått lyssna på vad andra tycker om en. Man kanske har gjort diverse personlighetstester och fått något papper på att man är gul, blå eller röd eller nåt sånt där konstigt då. Det kanske har överraskat oss i stunden, men jag skulle vil hävda att med årens förtjänst så blir vi säkert lite mer säkra på vem vi egentligen är. för det handlar ju till slut om att självbilden skapar någon slags självinsikt och målet är ju självinsikt, det vill säga att man vet lite grann hur man funkar tillsammans med andra.

Och självbilden vi har leder ju mot nivån av självinsikt, skulle jag väl hävda då, och så funkar det nog för de flesta, även om några kanske aldrig kommer till en hälsosam självinsikt. Jag har ju människor i min omgivning som jag skulle vilja hävda då även om jag är bra kompis med dem, har en ganska låg nivå av självinsikt. Och det blir ett problem i relationen skulle jag vilja säga. Självinsikten mätas ju av andra. Jag kan ju mäta den själv, men det är ju andras bild som gäller så att säga. Det är väldigt intressant när man får göra sådana här test med 360 grader test.

Att ens chef tittar på en, ens anställda tittar på en och så tittar man själv och ser de där kurvorna. Alla som har möjlighet att få göra sådana här saker seriöst har ju en fantastisk möjlighet. Jag tycker det är jättebra och den diskussionen man får efteråt om folk uppfattar det. Det behöver inte bara vara negativa saker. Det kan vara positiva egenskaper som man själv inte riktigt känner till att man har. Exakt.

Man ska hantera dem med lite försiktighet tror jag. Det pågår ju just nu en ganska, för några månader sedan. Det är i alla fall en ganska skarpt debatt och kritik mot de här personlighetstesterna. De får för stor vikt vid en rekrytering exempelvis. Och det kan jag hålla med om. Man ska ta dem med lite försiktighet.

Den här championen hade kanske inte Jön. Han hade kanske aldrig blivit anställd om han hade fått göra test. Han hade säkert gjort tester för det var, jag tror att det var obligatoriskt på företaget. Men jag vet inte om han brydde sig så mycket faktiskt. Apropå bryr sig, så säger du också, lyssna lagom mycket. Ja, det kan ju låta lite provocerande då, eftersom vi får lära oss att lyssna kanske är den viktigaste delen i bra kommunikation.

Men jag tycker då att det här ska ju, när det gäller projektledarskap, så måste ju lyssnandet kombineras med att man är drivande. Det handlar ju rätt mycket om det, tycker jag, som projektledare. Att man driver på ett bra sätt, leder och visar vägen. En del av det här drivandet är ju också att man har förmågan att lyssna på. Därför har jag använt ordet lagom. Vi får väl se hur det tas emot.

Jag tycker för övrigt att ordet lagom är ett alldeles utmärkt ord som vi i Sverige ibland skäms lite grann över. men jag inte riktigt förstår. Jag tycker lagom beskriver ibland vissa situationer på ett perfekt sätt. Vi rådnar lite grann, svenskar, när vi säger att det är bara i Sverige som begreppet lagom existerar. Så är det ju naturligtvis inte. Många gånger kan det vara optimala, kan jag tycka. Och vad jag vill säga här är ju att man, jag tycker att man ska balansera sitt lyssnande med beslutskraft, action och påverkan som projektledare.

Det gäller att hitta den balansen så att säga. Det aktiva ledandet är ju viktigt i projektledare. Det finns ju en hel del tekniker man kan lära sig för så kallat aktivt lyssnande. Det finns mängder med litteratur i handel som man kan plocka i om man är intresserad. Men det är svårt att hitta bra litteratur som beskriver den här kombinationen och Balansen skulle jag vilja säga att man aktivt ska driva, leda, inspirera och motivera andra, pratar vi ju en hel del om i projektlederiet. Och det krävs ju att man kommunikativt agerar.

Så därför tycker jag att lyssna lagom blir en bra etikett på vad jag menar då. Men hur ska man lyssna lagom? K är lite djupare i det. Ja, man ska nog, jag tror man ska planera för, när man jobbar i projekt, när man har sina möten, när man agerar i teamet och så vidare. Man ska planera för att man kanske 50-50 ska liksom vara aktiv, driva, hjälpa, stödja, fatta beslut. Och så ska man på den andra halvan vara noga med att man låter människor prata till punkt, lyssna på människor, försöka föra en dialog och en diskussion med människor, plocka upp vad människor säger och spinna vidare på det.

Det kräver ett aktivt medvetande om att försöka hålla den här balansen i all stress som är i projektet naturligtvis. Jag tror att det finns en del projektledare som faktiskt har motsatt problem att de lyssnar för lite. Det är nog därför man har drivit väldigt långt det här med att jag vet redan vad de ska säga, jag har inte tid att lyssna. Nej. Och då kan det ju vara ett sätt att man lyssnar lagom då om man lider av det där va? Definitivt.

Och du pratar om två olika drivkrafter. Tävlingsmänniskan som söker utmaningar och trygghetsmaximeraren som minimerar risker. Kan man bli projektledare oberoende av vilken av de egenskaper man har? Ja det är en bra fråga och det är ju lätt att säga nej man kan inte bli framgångsrik som projektledare om tryggheten är det den dominerande drivkraften då jämfört med motsatsen här. Men jag skulle nog vilja hävda att svaret på den frågan är ja. Det är för att om man är medveten om att trygghet är det viktiga för mig, och många människor har ju en stark trygghetsfaktor i allt vad man gör så att säga, så behövs det ju egentligen bara att man vågar lite mer och vågar tänja på det lite grann.

Jag hade ytterligare ett exempel från idrotten då. Jag jobbade tillsammans med en av Sveriges absolut bästa fotbollspelare. Jag vet inte om jag ska nämna några namn här. Torbjörn Nilsson heter han för er som kommer ihåg honom då. Och han berättade ju då, vi körde lite seminarier ihop, att han i alla lägen sökte sin trygghet. Han gick inte utanför rommarna.

Han var rädd att allt skulle brista. Men han lärde sig att spräcka ramen lite grann och våga lite mer. Hade han inte gjort det, hade han förbodligen lagt av med sin fotboll. Så alla de egenskaper jag beskriver i boken… De är… Jag tror att alla kan vara och ibland är helt beroende av- att andra egenskaper samspelar för att det ska bli antingen ett positivt eller negativt utfall hos personen kopplat till den egenskapen.

En egenskap som jag skriver om det är ju att man måste ju försöka vara lite grann risktagare om man ska leda och driva projekt. John var definitivt en sådan person som hade den förmågan och då menar jag inte projektrisker naturligtvis utan jag menar risker som har med personligheten att våga visa lite mer vem man är, att våga öppna upp sig lite mer mot omgivningen. Jag har själv gjort den här resan och min erfarenhet är att det behövs drag av lite mer risktagande för att utveckla sig själv och få någonting att hända då. Jag har uppmuntrat det här i min bok, jag tycker att det är viktigt och centralt då.

Svaret på den frågan är att båda kan definitivt bli lika framgångsrika men för den personen som vet om att trygghet är väldigt viktigt så behövs det att börja våga och ta lite personliga risker. Jag ger lite exempel på hur man kan göra det i boken. Det kan handla om väldigt små, triviala saker. Det kan ju faktiskt vara så att bara att våga göra det är ju ofta en större utmaning för människan än att tävlingsmänniskan ständigt söker utmaningar då. Beteende, värderingar och drivkrafter bildar en trehöjning som avslös i mötet med andra. Hur hänger det här ihop?

Ja, det andra ser av oss är ju vårt beteende och då kan man fråga sig vad det är som andra ser eller uppfattar i vårt beteende och vad får det för konsekvenser i relationen till andra. Det finns ju liksom inga enkla förklaringar till det här, men det vi uppvisar då för andra och speglar för andra det är ju, hänger ihop med vilken situation det är naturligtvis. Men också vem vi är när det kommer till vad som är viktigt för oss, det vi kallar värderingar då. Det vi har fått med oss från början kring vad som är rätt och fel, vad som är lagom och mycket, vad som är intressant eller ointressant för mig som individ då.

Och när vi pratar om olika drivkrafter så kanske sammankopplingen med vad som finns i våra värderingar inte är det första som vi tänker på. Men tydliga drivkrafter som människor har, saker som tävling är viktigt för mig, pengar är viktigt för mig, status är viktigt för mig, utmaningar och så vidare kommer ju till stora delar ifrån våra värderingar som vi får med oss sen vi är små. Det vi har lärt oss och det vi har formats till då. Det här bidrar till hur vi beter oss tillsammans med andra människor i projektteamet, i projektet, mot chefer osv.

Och det jag har lyft fram i boken som har fastnat lite när det gäller drivkrafter det är vårt behov av bekräftelse. Det är ett centralt behov hos oss människor oavsett om vi är projektledare eller inte. Vårt behov av status, vårt behov av trygghet som vi pratade om innan. integritet och vårt behov då är att göra ett bra intryck genom vårt yttre då. Så värderingar och drivkrafter skulle jag vilja säga, om man kombinerar dem så mynnar det ut i ett beteende. Om man skulle prata med en OBM-person så skulle den vända på det att om vi har beteenden så skulle vi kunna påverka drivkraft och till sin tur också värderingar.

Ja. Värderingarna är ju svåra att påverka skulle jag vilja hävda alltså. Ta bara lite längre tid. Du är tillräckligt gammal som jag är att har sett den här bilden med den här växten som sitter fast i botten och sedan rör den sig lite och sedan ligger och flyter en blomma på ytan och de har olika beskrivningarna. Men jag tror det där har luktat upp lite. Man börjar se att man kan påverka även värderingar, fast det har lite längre tid.

Absolut. Det tar lite längre tid. Det är svårt att ändra sig, men visst går det. Hur tänker du kring om du har ett projekt och så kommer in personer med olika drivkrafter? Hur jobbar du med det? Ja, och det är ju säkert sanningen för många.

Jag tror att… Och det kan vara svårt. Men jag tror att det gäller att identifiera… Vi är inte speciellt bra på det. Vad är det som driver mig? Pengar är nånting som driver väldigt många människor.

Det är en drivkraft för att göra saker, för att ta action på saker, för att skapa sig ett läger där man säkerställer sin ekonomi eller där man tjänar mer pengar. Det är en tydlig drivkraft. En annan drivkraft som vi ska prata om är ju exempelvis en drivkraft att ha en bra status i gruppen eller i sammanhanget eller på jobbet eller i organisationen. Den där är ju svårare att upptäcka, men däremot så kan man upptäcka beteenden som på något sätt bekräftar att för den här personen är det en av de viktigare värderingarna för mig är att ha en bra status i gruppen och så agerar man utifrån det.

Om det där är väldigt uppenbart och blir något negativt, det är inte säkert att det behöver bli något negativt. Det kan också vara någonting positivt. Så får man ju helt enkelt lyfta det, om det påverkar gruppen skulle jag säga. Oavsett vad det nu handlar om för drivkraft. Men det kan vara svårt att identifiera skulle jag väl hävda. Bland drivkrafterna så, som du nämner, ditt yttre och din status.

Men hur som projektledare identifierar du det här? Går du och frågar dem? Vad är din drivkraft eller hur gör du det? Ja, det skulle man kunna göra beroende på hur trygg man känner sig i det här teamet då. Jag har aldrig gjort det själv ska jag säga. Men däremot, om jag ser tecken på att det exempelvis skulle kunna påverka mitt projekt på något negativt sätt så får man ju lyfta det med teamet och kanske den personen som det gäller.

Det kanske inte är alls säkert att det där stämmer, men så länge man inte har lyfte och börjat prata om det, diskutera det och ställa frågor runt det på ett bra sätt så vet man ju inte. Du skriver att man ska identifiera det som fungerar och förstärka det. Man spelar bättre på hemmaplan. Det går emot lite i de här klassiska utvecklingssamtalen att fokusera på svagheter. Varför är det effektivare så som du säger? Ja, det finns nog inget motsatsförhållande här egentligen, men jag kan känna då att det kan vara lättare att vinna segrar på det när man redan spelar bra så att säga, man får ta den jämförelsen.

Vi har ju lätt att sätta fokus på det vi vill förbättra och det som inte funkar och det vi vill ändra på så. Det var ganska tufft att ha listor med sånt som känns svårt och ibland kanske till och med oöverstigligt. Och upplevas som måste eftersom det finns en viss norm som säger att man ska vara bra på någonting. Det finns i de flesta organisationer. Det kan vara enklare att fylla på sitt självförtroende genom att ytterligare utveckla sånt som redan är bra. Jag skulle tippa på att John som vi pratade om innan var ganska bra på det här, även om han också var väldigt öppen för att jobba med det som var mindre bra.

I det här kapitlet om framgångsrecepten så har jag också tagit upp något som är svårt att nå fram med ibland och det är det här med work-life balance som man får använda det engelska uttrycket. Det kan ju handla om på jobben mycket resor, mycket perfektionism, mycket tvåfrontskrig och alldeles för lite återhämtning då. Och sen ska familjen funka och övrigt socialt liv funka. Eftersom balansen är viktig, anser de flesta, och negligerade av många, så blir ju ett viktigt framgångsrespekt att man har förmågan att prioritera det här med work-life balance.

Och det är ju förmågan att prioritera som egentligen sätts på pro här då. Som projektledare går man ju på högvarv i större delen av tiden. Tid är en viktig parametr i projektet och central del av det. Det finns ett begrepp i Silicon Valley som heter 996, 996 som är hämtat därifrån. Då jobbar man från 9 till 21, 6 dagar i veckan. Det håller inte i längden, tror jag.

Jag har själv egna erfarenheter av det som jag kan berätta mer om sen. Bra coachning är fokus på positiv förstärkning. Det blir ofta att man förstärker och förädlar de starka sidorna. Det tycker jag är en bra filosofi som man skriver om i boken. Ett av dina recept är att göra det enkelt. Men vad går gränsen mellan att göra det enkla och bli för ytlig?

Är det projektledaren som ska hasta på att göra powerpoints i stället? Ja, det här är ju… Mycket viktigt tycker jag då eftersom min erfarenhet är att vi har en förmåga att komplicera och krångla till saker och ting lite grann i onödan då. Man har ju suttit liksom på möten där man ser att powerpointstocken ligger på 45 och vi ska snart ha lunch liksom sådär. Och det blir oerhört krångligt, oförståeligt och komplicerat. Och då tycker man ju att om någon då i gänget har förmågan att förenkla lite grann så är det ganska uppfriskande.

Ett långsiktigt exempel på det här att jag såg under en tid att när man fick ett visitkort så var det en extremt lång och obegriplig titel på det där visitkortet. Det verkar nästan vara en trend då. Frågar man innanhavaren av visitkortet vad de gjorde på jobbet så kunde de ofta svara med ett enkelt ord som inte alls hade något sammanhang med vad som stod på visitkortet. Visitkortets viktiga information är ju kontaktuppgifter och namnet egentligen, inte titeln. Men jag tycker att vi ska jobba på att göra saker och ting lite enklare. Problemet är ofta att vi gör saker och ting för krompligt.

Vissa saker är ju komplicerade, full respekt för det. Men vi gör det ofta med ambitionen att framstå lite i bättre dagar. Vi litar inte på att andra människor är lika smarta som oss själva. Därför behöver de mer information än vad de egentligen behöver. Jag säger det här av egen erfarenhet. Jag har själv varit den där personen som överinformerar och krånglar till det.

Jag har blivit betydligt bättre på det med åren, skulle jag säga. Alla detaljer ska med, alla hängslen och livrämmar ska med. Vi använder många ord och ambitiösa förklaringar för att förklara det som sannolikt kan göras betydligt rakare. Det blir lättare för mottagaren att förstå och därmed sätta igång en diskussion eller dialog som egentligen är det viktiga. Förkrångligt innebär också att lättare missförstånd uppstår. Så jag beundrar ju människor som har den här pedagogiska förmågan att förklara det komplexa med mindre antal ord och kanske till och med med rätt antal ord då.

Och min erfarenhet är att har man den förmågan så blir man lite grann hjältin i sammanhanget för plötsligt så förstod alla. Vilket är också viktigt i projekt, sammanhänge eller grupparbeten att alla förstår så att säga. Så den egenskapen imponerar på mig och jag tror att den imponerar på många. Så gränsen när det blir för enkelt eller för ytligt är att lyckas man få igång en nyfikenhet, vakenhet och en kreativ diskussion istället för att bemötas av tystnad efter min presentation så har den nog varit rätt okej. Jag tror att det var Wilson Churchill som sa någonting liknande.

Jag hade inte tid att skriva ett kort brev så jag skrev ett långt istället. För det är ju faktiskt lite svårt att göra det enkla ibland. Absolut. Och just därför så beundrar man människor med den egenskapen. Vårdade ditt rykte och personligt nätverk står också med på din lista. Berätta mer.

Ja, så här. Det är ju viktigt. För mig är en dedikerad projektledare en stor del av själva projektet. Projektledaren är en stor del av projektet, tycker jag. Han eller hon älskar att vara just projektledare i det bästa fallet. Allt vad det innebär, människor, deadlines, kunder, tempo, problemlösning.

Och inte minst resultat. Det perspektivet hos en individ innebär att driva och bli bättre både på teknik, processer och självutveckling när det gäller exempelvis viktiga egenskaper. Hur mycket som egentligen är projekt och som egentligen har betydelse för projektet eller inte har betydelse för projektet, det är svårt att säga. Men jag tycker att det här med en person som rykte är intressant. Jag har stött på det vid ett antal tillfällen, att människor har ett rykte som omgärdas av en. Det får ganska stor betydelse.

Vi ska tänka på det att det ryktet som vi har, och alla har ett rykte om sig, positivt eller negativt, det anländer ju före man själv använder. Det finns ju i luften innan man själv fysiskt finns där så att säga. Människor tycker någonting baserat på sina egna erfarenheter och det rykte som skapats då av olika skäl då, som en osynlig aura. En massa förutfattade synpunkter, positiva och negativa antagligen då. En del med sanningen överensstämande, medan andra kan bara konstruera det, och ibland rena lögner runt en människa då. Så har man ett rykte, om man är en kompetent, trevlig och flexibel person, så påverkas ju klimatet exempelvis i sitt möte av det.

Har man ett motsatt rykte så påverkas ju klimatet av det då. Och att förstöra sitt rykte är ju rådet i boken. Det kan vara ganska… Inte att förstöra sitt rykte är inte rådigt i boken, men det kan vara ganska lätt att förstöra sitt rykte. Det är det jag skriver om i boken. Man behöver vara lite på sin vakt när det gäller hur man uppfattas på jobbet.

Sen personligt nätverk. Jag vet när jag själv sörpt mig från ett ganska okej konsultjobb på ett stort företag. Jag vet att min fru sa till mig att jag hoppas att du vet vad du gör. Just den kommentaren ökade på stressen lite grann i det läget kan jag säga. Men vad jag egentligen hade med mig in i det var mitt nätverk. Jag gjorde stora färggrarna spindeldiagram över alla personer i mitt nätverk.

Det blev en ganska omfattande historia. Men oj vad den där gav tillbaka. Jag visste precis vilka personer som jag skulle kontakta, som jag skulle på något sätt skapa diskussioner med. Jag aktivt höll igång det där nätverket och gör fortfarande, skulle jag väl säga, till viss del. Så personliga nätverk, även om man finns inne i en organisation, är väldigt centrala. och det är viktigt att ta hand om dem. Och jag skulle säga att det är en förmåga att ta hand om dem på rätt sätt.

Jag gillar ju den här hur man gör det. Du nämnde att du hade gjort en modell över ditt personliga nätverk. Kan du berätta lite mer om hur du gjorde det och även hur du vårdar ditt rykte? När det gäller nätverket så var det ett spindel diagram som fanns jag på ena ändan och en person på andra sidan. Så beskrev jag lite grann vad innehållet i den relationen som fanns i den här tråden mellan mig och en person. Och så beskrev jag vad som jag behövde göra för att förbättra relationen, för att underhålla relationen eller för att avsluta relationen.

Så jag hade enligt projektledarens tankesätt en plan för alla personer och det var ganska många i mitt diagram. På det sättet jobbade jag med den. När jag kontaktade de här personerna- utökade jag beskrivningen av hur jag själv uppfattade den här relationen. Jag har inte gjort nåt ett-t-ett-förhållande- för hur mina kundkontakter följt ut i uppdrag. Totalt sett tror jag att det diagrammet hjälpte mig oerhört mycket- att komma på fötter i mitt egna bolag. När det gäller mitt rykte så har jag nog kanske inte tänkt på det sättet som jag gjorde i senare delen och som jag har formulerat i boken, att det handlade om ett rykte.

Jag har varit noga med att… Vi var inne på det lite grann. Jag har inte varit noga med att människor ska tycka om mig, men jag har varit noga med att människor ska ha ett positivt intryck av mig. Det kan innebära en viss stress. Jag har följt medveten om det. Men det följde sig ganska naturligt för mig att hela tiden tänka lite grann på det.

Inte så att det var först på agendan eller är först på agendan. Men det är en ganska viktig sak för mig, vilket har gjort att… Ska man egentligen fråga andra om det? Vilket har gjort att jag har nog haft ett ganska bra rykt omkring mig. Så det har fallit naturligt för mig att det här är viktigt, så att säga. Med det sagt kan det vara så att man hamnar i etiska, moraliska dilemman, att det går emot ens värderingar, någonting man har, men att ryktet finns där, så att du kanske är tvungen att kliva av ett projekt på grund av att du vill ha ett bra rykte i branschen, att du inte gör så.

Hur tänker du, Kimme, här? Ja, allting kan ju hända, liksom. Men jag tycker samtidigt att det är viktigt att man gör ett bra intryck Och att man har ett rykte som inte ställer till det förrän på jobbet så måste man också vara klar med sina värderingar. Och är det så att det blir för tufft, att det kolliderar för mycket, så får man ju fatta de besluten som krävs i ett sådant läge. Vilket kan vara att kliva av exempelvis. Själv har jag aldrig varit där faktiskt, så jag har inte den erfarenheten.

Men det är nog många som har hamnat där, inklusive mig själv, som har den här erfarenheten. Att ibland måste man tänka på framtida projekt och inte bara på sina uppdragsgivare. Det kan vara sådana situationer man ställs inför. Du ställer krav på sunt förnuft. Ja, vi pratade om att göra det enkelt tidigare, det är väl kanske någon variant av det här i något sammanhang. Om man tittar på Merriam-Webster-dictionary som är ett bra lexikon på saker och ting så definierar man det som på engelska.

Det heter A sound and prudent judgment based on a simple perception of situation or facts. Så är definitionen på sunt förnuft i det lexikon. För mig är det med simple perception nyckeln i det här sammanhanget. Det kan också peka på att ett sunt förnuft ska ha lite tempo i sig. Motsatsen till det är ju komplex perception. Motsatsen till simple och kräver ju mer tid.

Jag tänker så här att när man är utmattad och hänger över tidplaner och budgetar för femtioelfte gånger så behöver man något uppfriskande, gärna enkelt och lättbegripligt som löser upp knutar och fastlåsningar och skapar lite mer energi i ett team exempelvis. Det kan ju ett sunt förnuft definitivt bidra till då. Ett sunt förnuft är en komprimering av något krångligt och komplext som kan ge den här energi. Tempot i det här kanske inte är avgörande, Men förutsättningen att ett sunt förnuft går hem bättre och köps av andra är till viss del beroende på hur det levereras.

Enkelt, snabbt vid rätt tidpunkt. Och inte minst med en insikt om att ett sunt förnuft är en preliminär lösning om någonting som behöver ändras. Sen är det viktigt när man ska sammanfatta och använda sig av sunt förnuft, det är ju att man gör det på rätt sätt. Att man inte kanske börjar en mening med att lyssna nu, alltså lyssna nu på mig, så kommer en lösning. Det där är ju inte speciellt bra va. Eller att man avslutar med att det är ju sunt förnuft, liksom att skaka på axlarna och säga att det borde väl alla inse på något sätt då.

Så det är viktigt hur man levererar sammanfattningar och sund förnuft. Uppfattar man att det levereras lite grann med den här bästservisemessättet då så är det inte mycket värt med några sunda förnuft, skulle jag vilja säga. För sund förnuft kan ju aldrig ersätta analys och gediket undersökande utan det är ju mer till för att ta sig framåt när man har ett problem eller en situation som kräver det då. Projektmiljön är ju ganska rik på sådana situationer. Bland fällorna som du nämner finns det experten och du var inne på hur man skulle agera med sunt förnuft.

Berätta lite mer om den här experten. Ja, jag tror att vi alla, om vi tänker efter att ha stört på experten, man kanske till och med är en expert. Då kan det bli en fälla. Som vi sa innan så är ju projekt… Att vara projektledare innebär ju att man ska leda sitt… Att man måste leva teamet och visa vägen för människorna i teamet mot ett specifikt mål då.

Om man… Det måste man ju då kombinera med sin… Om man nu har en djup sakkunskap i ryggsäcken som det här projektet behöver så är det ju ingen större risk att man uppfattar som expert. Tyvärr är det ju så att projekt är ju en stressande miljö. Jag tror att alla som har jobbat i projekt på något sätt har upplevt det. Det är ganska lätt, och när det är stressat blir man lite oflexibel– –och man hamnar i ett beteende där man själv tar över och ska lösa alla saker– –med hjälp av sin expert- och sakkunskap.

På det sättet så prioriteras det att leda i det sammanhanget. Sen är det ju så att ofta rekryterar man projektledare med bakgrunden av sakkunskapen. Ekonomer sköter ekonomiprojekt och ingeniörer sköter projektledetekniska projekt och läkare medicinprojekt. Det är lite så. Det är ju logiska och bra rekryteringar. Men jag tror att i det sammanhanget är det viktigt att man fokuserar på när man säger ja till projektet på mål och process, hur ska vi nå målet i teamet då.

Projekt handlar ju om ett grupparbete och det är ju du går in på det själv så att säga. Det är nödvändig kompetens som finns i projektet för att nå de här målen. Projektledaren leder, sammolar och beslutar på den vägen så att man tar sig framåt. Det är tjänan i projektledarskapet. Att göra det där med vänsterhandeln och fokusera mest på att man är expert inom någonting och lite oenbärlig blir ju en fälla. Här vet jag företag som faktiskt har tagit in en mer junior-projektledare och satt den bredvid experten.

De juniorer har fått vara administrativ projektledare och experten har fått vara någon typ av expert-projektledare. Lite som regissör, producent om man tänker i konstnärsbranschen. Så problemet finns på många ställen. Du ger ett gäng råd i den här boken. Prata aldrig skit om din chef. Konkurrera aldrig med chefen.

Har du fler råd att berätta lite om de här råden? Jag har fler råd. Jag kan berätta lite om de här. Jag skulle säga att det där ska man hålla sig för god för. Jag har i alla fall försökt att leva med måttet att människor, oavsett vilka vi pratar om, så gör människor så gott de kan. Det är en grundfilosofi hos mig.

Man skulle kunna kalla det naivt om man vill, men när man eftertänker det så finns det ju liksom ingen som tänker att att på morgonen åker jag till jobbet för att göra ett dåligt jobb. Det var svårt att se det framför mig. Och sen har jag kanske haft tur i min karriär. Alltså de cheferna som jag har haft i min karriär, de har ett bra eller okej. Jag har aldrig stött på någon chef som har varit riktigt dålig. Säkert har många gjort det.

Men de flesta i min värld har varit okej då. Och det gäller väl att ha det förordningssättet ända tills chefen bevisar motsatsen. Och då får man ju agera på det, så att säga. Och tillbaka till det då, när man driver projekt så gäller det ju att ha människor på sin sida. Och ju färre som kan uppfattas i intressentkartan som motståndare eller kanske som fider, ju färre de är, ju mindre påverkan får de på mitt projekt då. Så att få med sig människor som vi pratade om innan är en viktig filosofi och det gäller ju även chefen då.

Det handlar inte om att fjäska och ställa in sig, utan om respekt för chefens roll. Sen är kvaliteten på chefer olika. Full förståelse för det. Man ska också veta att vara chef innebär att man axlar ett stort ansvar för sina medarbetare. Jag har själv varit chef och det kan vara ganska tufft. Många klarar det ganska bra.

Så att chefen kräver en viss lojalitet, precis som vi projektledare kräver lojalitet från våra team. Och mitt råd i boken är ju att man håller sig ganska neutral till sin chefs egenskaper. För jag tror på det som ett vidande konsert, man behöver inte… Går den där fällan att tycka till för mycket åt något håll. För det kan då påverka det egna ryktet, då blir ju mitt råd i boken. Och chefer vill ju inte konkurrera med projektledare, de vill ju konkurrera med andra chefer skulle jag vilja säga.

Så att det finns ingen anledning att konkurrera, det är liksom inte det som är min hemmaplan på något sätt. Och kollegor blir ibland konkurrenter, du säger att man ska skaffa sig fiender och ändå säger du att man ska vara lite ättrig mot sina kollegor. Ja, jag har ju haft förmånen att få jobba ihop med många intressanta människor. Jag jobbade ihop med några duktiga professorer från Cranfield School of Management i England under några projekt och seminarier. Då pratade vi mycket om det här med internpolitiken på jobbet. Hur det påverkar effektivitet och rörelser i och omkring projekten i en organisation. och kortsatt dynamiken och vad det fick för konsekvenser för samarbete då i exempelvis ett projekt.

Jag tycker det här är ett intressant ämne hur det osynliga spelet i mänskliga relationer och grupper hela tiden finns med mer eller mindre som en faktor då. Och enligt deras forskning då i det här fallet den är ganska, den har ju ett 20-tal, 15-20 år på nacken den här forskningen Men där var ju forskningspopulationen 250 brittiska chefer som vi hade som exempel när vi jobbade tillsammans. Och merparten av de här cheferna tycker att det här politiska beteendet i organisationen är både nödvändigt och faktiskt etiskt, tyckte många. Att man då nätverkar, skapar rätt relationer till nyckelpersoner, har rätt vänner i organisationen. att det där är viktigt och att man agerar på det.

Att man kan tänja på vissa regler och marknadsförvaltningar. för att förföra sig själv. Det tycker man alltså är ganska okej att göra. Om man gör det på rätt sätt så att säga. Sedan fanns det lite avvartor i den här forskningen som visade att en del tyckte att det var okej att använda sig av misinformation som de sa och sprida rykten och eventuellt utnyttja utprestning. Det där är ju avvartor och beteenden som inte är okej då. Nu är ju i UK en lite annan affärskultur än den svenska.

Vi har mer relationsdrivet än vi är i Sverige, vilket kan vara en faktor. Men vi är ju relativt lika eftersom vi geografiskt ligger ganska nära varandra, så att säga, multikulturellt. Så det kan finnas en större risk i Sverige att spela det här spelet på ett felaktigt sätt. Men jag tar upp det här i boken, för jag tycker att det är naivt att förneka att det inte finns någon internpolitik på jobbet, Det finns på alla arbetsplatser, mer eller mindre, och det påverkar alla människor på jobbet. Att köra med det förhållningssättet att man håller sig för god för att delta i det här, det tror jag slår snett.

Man ska vara medveten om att oavsett om man agerar eller inte agerar så är man en del av det som händer på jobbet. Det handlar bara om hur man spelar det här spelet. Ett kapitel skiljer sig från det här med att spela spelet. Det är ju metodkapitlet. Det här finns inga självskattningar och istället har du en diskussion. Vad landar du i här?

Det här har varit en resa för mig eftersom jag varit på barrikaderna och förespråkat metod, metod, metod, process, process. I alla lägen så var jag där. Men då kände jag att det skavde någonstans. Det höll inte hela vägen ut där utan det var något annat som var ännu viktigare än metoden. Jag har träffat, inte minst när jag kuskade världen runt och säljs för projektledare, jag har träffat oerhört många projektledare. Det är säkert uppe i ett par tusen och pratat med dem.

Det här blev ganska tydligt för mig. Sen ganska tidigt i min karriär så fick jag jobba det ihop med en dåvarande enda professor i en projektlighet som hette Flenning Norgren på Chalmers i Göteborg. Han tyckte att jag var helt fel ute med det här. Sakta och säkert så påverkade han mig genom att säga att det finns ingen metod eller process som på något sätt kan spela i samma liga som att satsa på kreativa individer i en organisation. Det här fick jag bekräftat när jag satte mig ner och träffade de här projektledarna. Om man får dra ytterligare ett idrottsexempel i det då, även om det kan vara lite slitigt, så är det ju så att vi har nyss haft ett fotbolls-VM här.

Alla är väl inte intresserade av det, men många är ju intresserade av det. Många av de här lagen som når ända fram, de är ju beroende av sina stjärnor. De har en metod, en taktik, en strategi, alla lagen har det. Men har de inte sin Messi eller en Bape eller vårt grannland Håland här nu– –så når de inte ända fram. Det är det de bygger sin framgång på. Så att för eller emot, eller vad man nu landar i det här, så är det väl så att kreativa individer med bra egenskaper är det viktiga och det ska kompletteras med en metod som är lättförståelig och vissa överenskommelser i arbetssätt.

I det här kapitlet i boken, istället för att man skattar sig, ställer jag ett par frågor till läsaren. I det här fallet gäller metod. Att man listar tre argument för att projekten i sin egen organisation behöver en gemensam metod. Många har det, många har det inte. Och att man också listar tre argument för att det är betydligt bättre att vara och enköra på sitt sätt. Så frågan är lite tillspetsad.

Sen väger man de här två sakerna i en vågskål och bedömer åt vilket håll man själv lutar. Sen formulerar man en kortfadad konklusion som tydligt stödjer sin egen uppfattning. För jag tror att det är viktigt att projektledaren har en uppfattning i den här frågan. För den frågan är viktig då. Ska man ha en metod eller ska man inte ha en metod? Ofta är det ju inte ett beslut som projektledaren själv kan ta.

Utan det finns några krav uppifrån, men det kanske är vilka genvägar man kan ta i den metoden. Ja. Om man lyssnar och hinner jobba med en enda av bokens egenskaper närmast tiden, vad skulle man då ta tag i? Oj då, det blir ju lite svårt eftersom många hänger ihop då. Men jag skulle vilja säga att störst effekt ger ju utan tvekan kring självbild och självinsikt, men den tar ju också lite tid då, som vi var inne på tidigare då. Men den betalar ju sig tillbaka bäst i långa loppet då.

Och jag tycker att den är så central att man behöver fundera på det om man vill läsa boken. Om jag tar någonting som skulle gå, och i boken finns det som skulle gå lite snabbare att jobba med, så skulle jag vilja säga det här med att man stämmer av förväntningar i sitt team. Det är någonting som kan ge bra betalt på kort tid. Jag tror vi slarvar med det när vi kör igång vårt projekt. Att vi inte pratar igenom vad som förväntas av mig som projektledare. Att man ger folk utrymme att faktiskt tycka till.

Och att man studsar tillbaka också som projektledare vad man förväntar av andra människor. Att man tar den diskussionen i ett projektteam. Vi går ganska lätt in i olika situationer och bara kör. Och i en sådan situation så är det ganska många som famlar lite grann. Vad är det jag egentligen förväntas bidra med? Och inte minst i projektlederisituationen, att inte gissa för mycket vad människor förväntar sig av mig som ledare.

Både när det gäller att bidra med min expertkunskap, på vilket sätt jag leder, på vilket sätt jag hanterar människor, situationer, stress osv. Jag tror att det är oerhört viktigt att göra det i alla projekt. Där kan man vinna tid. Och den egenskapen att ha förmågan att jobba med förväntningar- –kan ge bra betalt på kort tid. Du nämnde i början, och jag gör det alla avsnitt, så frågar jag om du har gjort några misstag- –som andra kan lära sig av, som du är beredd att dela med dig av? Säkert många.

Jag kan peka på ett som fick ganska förödande konsekvenser för mig själv. Det var att jag valde att ta en strid på jobbet som var på två fronter. Jag ska strax förklara vad jag menar med det, men den egenskapen jag pratar om här egentligen det är det här med Work-Life-Balance då. Jag var projektledare för ett projekt som innebar en väldigt långvarig och hög stressnivå. Många resor, det var mycket getläck för det var resor åt alla möjliga håll. kundrelationer på olika nivåer i kundorganisationen. Det här i kombination med att jag som person ibland ställer alltför höga krav på mig själv och ibland också på omgivningen gjorde att det här gick helt snett till slut.

Jag skulle göra allt perfekt, jag skulle vara bäst i klassen och i alla lägen var det min grundfilosofi. Projektet gick bra och förväntat. Det var intäkt på det här projektet som skulle redovisa Det var inga problem med det, men plötsligt fick jag signaler att det borde varit ännu mer än planerat. Jag tog det här väldigt personligt. Eftersom projektet var komplicerat så uppfattade jag det som att jag fick ett krig med mina kunder. Och så fick jag ytterligare ett krig med mina chefer.

Jag befann mig på en jobbresa i USA. Jag åkte hem och hade två dagar hem på hemmaplan. och därefter satte jag mig på nästa flyg till Asien, vilket innebär att redan på den flygresan kände jag att jag var på väg in i väggen. Det höll inte längre. När jag var framme på slutdestinationen i Asien så visste jag inte riktigt var jag befann mig. Jag var någonstans. Det var dubbelriktad getlägg.

Det var en pågående mental utmattning. Det fick till konsekvens att plötsligt var det helt omöjligt att sova. Gärna gick på högvarv och jag var antagligen vid det tillfället planetens minst effektiva individ eller projektledare. Jag var i alla fall spelare i första divisionen när det gällde det. Så när jag kom hem så var jag helt färdig och de här sömnproblemen bara fortsatte. Jag tog ganska snabbt hjälp av en KBT-terapeut som jobbade med mig under tre-fyra månader, vilket gjorde att jag sakta hittade hem igen.

Misstaget jag var, det var ju att ta det här kravet från mina chefer personligt. Det var mitt fel att vi inte levererade mer budget än vad planen var. En egenskap som jag tar upp i boken som vi inte har pratat om är att man inte… tar sig själv på för stort allvar. Jag skulle vilja säga att lite mer självdistans i förhållande till våra professionella liv skulle vara en förmåga och en viktig förmåga. Ibland tror vi väl att vi är universums, universums, Sums centrum lite grann. Och det här kriget jag pratade om, det blev mitt eget krig som jag till varje pris skulle vinna då.

Det var det viktiga för mig då. Så distansen till sig själv, en hälsosam distans till sig själv som John hade skulle jag säga. Att man kan le åt sina misstag. Att man kan kanske ha en mer relaxed framtorning tror jag är ett bra råd. Och efter den här erfarenheten jag fick så har jag blivit väldigt bra på att planera all min återhämtning. Den ligger där i kalendern helt enkelt.

Om det handlar om två timmar lunch istället för en halvtimme så ligger den där i kalendern. Eller om det handlar om en dag med inget jobb så ligger den där i kalendern. Och det jag tror är att man måste göra så när man är inne i det hjulet som jag var vid det tillfället. För det var ingen behaglig upplevelse skulle jag vilja säga. Stort tack för att du delade med dig av det. Det finns så mycket följdfrågor om hur du inte ser det där när du har lagt in den här tiden för återhämtning.

Att det inte bara är en möjlighet till en tom plats i kalendern att lägga den där konferensen som ni måste ha och liknande. Ja, det är ju lockande att göra det men jag skulle bara säga att försöka undvika det. Man ska hålla ganska länge som projektledare eller som chef. Om man vill få tag på dig och få tag på boken, hur gör man då? På mig är det lättast att hitta mig på LinkedIn. Där finns både mejl och telefonnummer om man tycker att det är intressant.

Boken finns i de flesta bokhandlare som Bokus och Atlibris. Både som e-bok och som trycksbok. Stort tack för att du ville ta dig tid när du var med i projektdelen och berätta om dina erfarenheter, Thomas. Tack så mycket, Mattias. Det har varit jättekul och spännande. Tack så mycket.

Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mail på lyssnare, snabela, Projektledarpodden.se eller vid det sociala nätverk du föredrar.